【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 99年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。2001年。在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年。2003年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2006年與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2007年在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。2008年 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過(guò)2000萬(wàn)部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。2009年無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。2010年在英國(guó)成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國(guó)世界寬帶委員會(huì)。2011年建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬(wàn)部。2012年持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend PAscend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷（注：資料來(lái)源：）: 《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。: 《華為公司基本法》對(duì)其使命和價(jià)值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林?！揪瘛康谒臈l:愛(ài)祖國(guó)!愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則?！旧鐣?huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力?！举|(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略薛求知和朱吉慶(2008)將國(guó)際化動(dòng)因分為國(guó)際化需要、國(guó)際化機(jī)遇和國(guó)際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國(guó)際化需要是企業(yè)國(guó)際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國(guó)際化問(wèn)題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國(guó)際化機(jī)會(huì)，而國(guó)際化能力制約或影響企業(yè)國(guó)際化需要的滿足以及對(duì)國(guó)際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國(guó)際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過(guò)企業(yè)家的眼光來(lái)看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過(guò)程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國(guó)際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國(guó)際化的決策。(一)國(guó)際化需要國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求。此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國(guó)之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。(二)國(guó)際化機(jī)遇公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。(三)國(guó)際化能力雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。(四)企業(yè)家精神華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。(五)企業(yè)文化任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺(jué)。不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過(guò)程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。第二步: 開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001 年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò) 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò) 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。第四步: 開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。根據(jù) Johanson 和 WiedersheimPaul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國(guó)際化階段理論，可以看出華為的國(guó)際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，且這一發(fā)展過(guò)程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入(incremental mitment)的連續(xù)形式。進(jìn)入國(guó)家的選擇。從香港俄羅斯/南美東南亞/中東/非洲歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 WiedersheimPaul，1975)。進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。四、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)（Strength）（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del39。Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國(guó)內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請(qǐng)可見(jiàn)一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利35773件。（4）成功的營(yíng)銷和客戶服務(wù)。在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí) Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。 劣勢(shì)（Weakness）（1）缺乏國(guó)際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國(guó)際視野的人才支持，以幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程。這些人才包括國(guó)際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國(guó)際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國(guó)際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）（1）世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國(guó)3G未來(lái)的高速增長(zhǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國(guó)通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國(guó)電信重組帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來(lái)巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來(lái)趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。（2）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)增加銷售，相對(duì)于中國(guó)，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營(yíng)水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤(rùn)空間也比較大。（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過(guò)與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營(yíng)，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的困境與展望 困境第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無(wú)法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展，為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來(lái)的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開拓等壓力。第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對(duì)中國(guó)無(wú)線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國(guó)將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開拓之路困難重重。第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，