【正文】 3. 加速資源整合 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 雖然新公司發(fā)展初期仍會(huì)采取 IBM 與 Lenovo 的雙品牌戰(zhàn)略，并在市場(chǎng)運(yùn)作上保持一定程度的獨(dú)立，但資源整合的速度與效果仍將是這個(gè)合并案能否產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素。我非常贊同聯(lián)想采取的一些作為，包括：由 IBM 個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂芬？沃德 擔(dān)任 CEO；總部移往美國紐約；英語將成為新公司主要的內(nèi)部溝通語言?？傆幸惶?，中國企業(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚(yáng)光大的了！ ” 臺(tái)灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士 劉常勇：是消滅 IBM，還是加入 IBM？ 劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方 企業(yè)動(dòng)態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國 IT 業(yè)結(jié)緣頗深。能吸引來人才，就能吸引來客戶。大門都有門禁系統(tǒng)，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛(wèi)？ 為什么有那么多的房間？每一個(gè)主管都有房間，這會(huì)造成主管跟員工離得很遠(yuǎn)，帶來官僚主義。從這個(gè)意義上說，聯(lián)想做得好不好并不重要，有這樣一個(gè)高度的碰撞，中國企業(yè)將來的發(fā)展才真的是“ 不得了哦 ” ！ 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 ? 員工流失不足為慮！ 洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒有錯(cuò)，況且聯(lián)想不是第一個(gè)做國際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國際化，一路鋪經(jīng)驗(yàn)、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已。聯(lián)想這次找的 CEO 經(jīng)理人是 IBM 的副總，一個(gè)徹底的老外，楊元慶則做了董事長。假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機(jī)，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會(huì)怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！ TCL 過去生產(chǎn)多少電視機(jī)？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購的力量一下就增長了很多。 責(zé)任編輯：楊 光 ? 國際眼球評(píng)說聯(lián)想國際化 本刊記者 王 纓 當(dāng)國內(nèi)，當(dāng)民間，對(duì)聯(lián)想此次大手筆充滿了質(zhì)疑與否定時(shí)，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不一樣的評(píng)說。聯(lián)想的品牌 在全球建立起來，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。 《中外管理》：聯(lián)想將如何留住 IBM 的核心員工？ 楊元慶：我們跟 IBM 有合同。因?yàn)槁?lián)想基于中國市場(chǎng)的運(yùn)營平臺(tái)，我們有非常好的效率。 IBM 的 PC 看似不太賺錢，為什么？就是因?yàn)樗?IBM！因?yàn)?IBM 歷來是一個(gè)高投入、高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么 IBM 堅(jiān)持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個(gè)業(yè)務(wù)模式。 WTO 之前，其實(shí)中國市場(chǎng)對(duì)于國外廠商來說，還有很多競(jìng)爭屏障，市場(chǎng)化不夠，不那么透明。兩個(gè)文化打架時(shí)誰會(huì)占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還 是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯(cuò)誤，今天的新聯(lián)想是一個(gè)效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。到了 2020 年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌， “Lenovo” 品牌最終將取代 IBM 品牌。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如： IBM 員工原來的固定工資是 100，浮動(dòng)是 50，那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會(huì)變成固定 120，浮動(dòng) 30；而浮動(dòng)的 30 原 IBM 可能是支付現(xiàn)金，以后可能會(huì)支付等值的股票。更為困難的是， IBM 設(shè)立了 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并且分散在 50 多個(gè)國家和地區(qū)。聯(lián)想、 IBM、專業(yè)顧問公司共同確定了選擇標(biāo)準(zhǔn)，并考察了很多人。新聯(lián)想將在 5 年內(nèi)無償使用 IBM 品牌，并永久保留使用全球著名的“Think” 商標(biāo)的權(quán)利。 11 月份的某一天， IBM 凌晨一點(diǎn)半把楊元慶從北京的被窩里請(qǐng)了出來，用電話會(huì)議的形式進(jìn)行談判。這就讓聯(lián)想很為難。 ? 曠日持久的拉鋸 這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實(shí)在太多。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，還是值得！ 問題就是：要把風(fēng)險(xiǎn)都想明白了 —— 風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān) 鍵的風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè)：客戶保留；員工保留；文化融合。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把 PC 及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場(chǎng)。 在培養(yǎng)人才的同時(shí)，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了 7 間子公司，以及超過 100 家的海外營銷渠道。當(dāng)然，一切都還剛剛開始 ?? 正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策 ?? → 主題故事 ← 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 ? 聯(lián)想國際化的故事 李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。 ? 守望英雄！ 然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時(shí)，又總會(huì)被大片的質(zhì)疑聲淹沒。你無法回避這些激動(dòng)人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾 ?? 以及聯(lián)想！ 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。低成本將不再是中國企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，低價(jià)格將被越來越多的壁壘擋在國際市場(chǎng)之外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)大棒會(huì)更猛烈地?fù)]向中國企業(yè)。畢竟，韋爾奇也警告過李東生，跨國并購不可輕為。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。于是 2020 年9 月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。 直到 2020 年 11 月份，收購 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)這事被第二次提起來時(shí)，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時(shí)，緊張得整晚失眠。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍，首席財(cái)務(wù)官馬雪征與高級(jí)副總裁喬松為談判團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)。而且從一開始就是在秘密地進(jìn)行。從 5 月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時(shí)間的推移，一步一步地減少，惟獨(dú)知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達(dá)成協(xié)議。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。 與此同時(shí)，在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，有 300 多位來自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購?fù)瓿珊螅侣?lián)想將一舉成為全球第三大個(gè)人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、更豐富的 產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)聯(lián)想夢(mèng)寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景 ? 新 CEO 之謎 聯(lián)想在 12 月 8 日還同時(shí)宣布： IBM 資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想 CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。 ” ? 挑戰(zhàn)整合難題 迄今為止，所有對(duì)聯(lián)想此次并購的質(zhì)疑，都沒有超出聯(lián)想的預(yù) 見范圍。只不過是 IBM 的人員 “ 整編制 ” 地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。這一階段將耗時(shí)12～ 18 個(gè)月；隨后是第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)?，F(xiàn)在的沃德每天都會(huì)收到銷售人