【正文】 例如： IBM 的客戶有許多是大公司的商 用顧客，他們會(huì)擔(dān)心售后服務(wù)，也關(guān)心新公司的品牌價(jià)值與新公司能否持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新。這對(duì)數(shù)十年在IT 業(yè)翻滾、有著豐富國(guó)際化工作經(jīng)驗(yàn)的洪宜幸刺激太深了： “ 一個(gè)國(guó)際化，一個(gè)品牌，這是一個(gè)企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！ ” 從宏觀來(lái)看，這也是中國(guó)企業(yè)一定要走的路。另外， IBM 國(guó)外虧本的那一塊是一定會(huì)被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會(huì)搬到亞洲來(lái)，不外 乎只有兩個(gè)去處：一是大陸，一是臺(tái)灣?，F(xiàn)在這三家都發(fā)展得很好。 《中外管理》：為做好一個(gè) 跨國(guó)公司 的董事長(zhǎng)，您將做哪些努力？ 楊元慶：作為董事長(zhǎng)的職位，我未來(lái)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)對(duì)公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。在 IBM 內(nèi)部也有若干個(gè)候選人，我們甚至用了獵頭公司來(lái)去對(duì)這些人進(jìn)行調(diào)查了解。事實(shí)上這是不可能的。 并購(gòu)的七七定律是： 70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中 70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。 第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能 平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈等。 但聯(lián)想對(duì)于未來(lái) CEO 的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力范圍卻不愿多說(shuō)，楊元慶只是模糊地回答： “ 我們會(huì)賦予新 CEO 全部的職責(zé)。但是所幸的是，雙方都有非常強(qiáng)烈的愿望，要讓這個(gè) “ 結(jié)果 ” 能發(fā)生。 談判不斷變換地點(diǎn)，一半的時(shí)間在香港，一半的時(shí)間在紐約。當(dāng)時(shí)，柳傳志把跨國(guó)并購(gòu)的難度和風(fēng)險(xiǎn)看得比今天要大得多， 那時(shí)聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。 ” 柳傳志公開(kāi)表示。 ? 為何在 2020 年？ 而這一切，都恰好在剛過(guò)去的 2020 年！為什么在 2020 年？ 如果把沒(méi)有了政府支持與保護(hù)的 WTO 時(shí)代稱為 “ 后 WTO 時(shí)代 ” ，那么將會(huì)有一定數(shù)量的中國(guó)企業(yè)在后 WTO 時(shí)代深度窒息。 2020 年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭？貝格公司 創(chuàng)始人 羅蘭？貝格，曾直率地評(píng)論中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)： TCL在德國(guó)讓人戒備和害怕 ?? 原因是 TCL 并購(gòu)施耐德不夠慎重，有損公司名聲。但是，渠道太長(zhǎng)，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是可控的。在美國(guó)不斷有親朋好友問(wèn)喬松：為什么總來(lái)美國(guó)？他只能含糊其辭：到國(guó)外考察。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團(tuán)總部，在北京和羅利（在美國(guó)北卡羅來(lái)納州）設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。 為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即 IBM 現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng) 地分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)與管理。 沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲市場(chǎng)極為強(qiáng)大，尤其是在零售（聯(lián)想有 4000 家專賣(mài)店）和小型企業(yè)領(lǐng)域。 最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋 CEO 實(shí)現(xiàn)良性協(xié)作。但是， PC 工業(yè)已經(jīng)是一個(gè)效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷(xiāo)，你是不可能勝出的。 現(xiàn)在 IBM 所有的員工的薪酬待遇不能比原來(lái)低，這是我們對(duì)員工最重要的一項(xiàng)承諾。 臺(tái)灣明基集團(tuán)全球副總裁 洪宜幸：聯(lián)想太賺了！ 17 億做出世界品牌，值！ 與洪宜幸的交流可以用兩個(gè)字來(lái)形容：樂(lè)觀！他那夾帶著濃烈臺(tái)灣口音的輕松交談，不由地會(huì)令人想起韋爾奇的一句話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來(lái)玩 。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國(guó)內(nèi)又讓我們 看到了一個(gè)可尋的脈絡(luò)：一個(gè)位置，只要有更好的人，他就可以來(lái)做。而且部門(mén)之間的隔斷為什么那么高？其實(shí)，這個(gè)行業(yè)是不需要等級(jí)森嚴(yán)的。這次，此次，他顯出了文人少有的興奮： 我為柳傳志與楊元慶大膽出擊的杰作擊掌喝彩。 IBM PC 有 1000 萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)規(guī)模，聯(lián)想則有 500 萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)規(guī)模，因此新公司首先可以整合制造產(chǎn)能和進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，以降低成本與提升運(yùn)籌能力。傳統(tǒng)的中國(guó)民族工業(yè)的聯(lián)想時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了！今天 IBM/Lenovo 是一家依托 IBM 基礎(chǔ)的國(guó)際級(jí)高科技公司。 ” 怕什么！真正有了員工認(rèn)同的文 化，什么人才都能吸引來(lái)。 ” 洪宜幸如此興嘆，因?yàn)檫@是企業(yè)國(guó)際化才能帶來(lái)的一條真正激勵(lì)中國(guó)企業(yè)的道路。這樣的 ‘ 垃圾 ’ 全部都丟到亞洲來(lái)，亞洲最有條件接的就是中國(guó)大陸了。我現(xiàn)在想的比較實(shí)在的就是如何把合并做好。而沒(méi)有這兩塊市場(chǎng)怎么有規(guī)模呢？沒(méi)有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競(jìng)爭(zhēng)呢？而 IBM 的 PC 和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個(gè)問(wèn)題。 此資料來(lái)自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 為什么會(huì)有這樣的調(diào)整？很簡(jiǎn)單， WTO 改變了我們。 ” 楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)： “ 我想跟戴爾先生說(shuō)兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運(yùn)作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時(shí)的一些大公司，像康柏、 IBM 沒(méi)有重視他們，悄悄地就起來(lái)了。 在 IBM 員工的安排上，聯(lián)想做出的 承諾是：?jiǎn)T工的總體工薪水平不變。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。 13 個(gè)月的談判過(guò)程中， 13 個(gè)小時(shí)的時(shí)差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對(duì)談判印象最深的關(guān)鍵詞。每個(gè)小組大約由 3 到 4 名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近 100 人！ 此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請(qǐng) 了諸多國(guó)際級(jí)的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、 GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。解決了商標(biāo)問(wèn)題，聯(lián)想國(guó)際化就有恃無(wú)恐。 2020 年，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化歷程中值得樹(shù)碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國(guó)際化的聯(lián)想，還開(kāi)始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。此資料來(lái)自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 聯(lián)想國(guó)際化之路 “ 圖謀 ” 產(chǎn)業(yè)鏈？環(huán)視 2020 年中國(guó)企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來(lái)越聚焦。 為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊(cè)的壯舉真相；傾聽(tīng)，再傾聽(tīng)，試圖看清壯舉之后的未來(lái)走向，為英雄及 其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。 2020 年 4 月，聯(lián)想全球換標(biāo) “l(fā)enovo” 。在聯(lián)想內(nèi)部，收購(gòu)所涉及到的所有部門(mén)，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、 IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等都派出了專門(mén)小組全程跟蹤。 ” 喬松痛苦地回憶著。 在簽訂協(xié)議的前 3 個(gè)月，聯(lián)想和 IBM 就著手挑選新 CEO 的工作，雙方都出了 CEO 的提名單。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。戴爾說(shuō)： “ 在 IT 這個(gè)領(lǐng)域里，成功的并購(gòu)已經(jīng)是多少年以前的 事情了。同時(shí)，將國(guó)際化優(yōu)先于多元化加以考慮。 IBM 的 PC 主要客戶群只能是 IBM 的客戶群，所以看不到 IBM 有消費(fèi)電腦，也看不到IBM 在中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。是不是真的成功，大概兩三年以后看。像電視機(jī)，他們認(rèn)為是 ‘ 垃圾 ’ 。對(duì)此，洪宜幸乍舌：“ 哇！這太 ‘ 恐怖 ’ 了，單一地看聯(lián)想所做的事情是一種情形，當(dāng)你把中國(guó)企業(yè)里發(fā)生的這些變化前前后后串起來(lái)看，聯(lián)想所做的這件事情那可就不得了！這對(duì)中國(guó)企業(yè)的整個(gè) 思想會(huì)產(chǎn)生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰