【文章內(nèi)容簡介】 公司新華航空公司 長安航空公司 寧波航空公司海南航空集團 與此同時，地方航空公司也邁出聯(lián)盟的步伐。山東航空公司、上海航空公司、深圳航空公司、四川航空公司、武漢航空公司、中國郵政航空公司六公司共同發(fā)起組建了“中國中天航空企業(yè)集團”，在經(jīng)營自主的前提下，發(fā)展合作關(guān)系，利用六大公司遍布全國的網(wǎng)絡(luò)拓展貨郵運輸。2001年六公司運輸總周轉(zhuǎn)量和實現(xiàn)利潤分別占全民航的１２％和３５％。但是光進行橫向聯(lián)合的資產(chǎn)重組，并不能從根本上解決問題而實現(xiàn)中國航空貨運的起飛。航空貨運是一個一個“鏈狀結(jié)構(gòu)”，它包括了橫向還有縱向。（如圖7）在航空業(yè)中，我們可以把貨主和貨代視為供方和買方，航空公司是承運商。貨主需要更加可靠的供應(yīng)鏈方案，這就要求綜合服務(wù)商和貨代向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展并在行業(yè)中更為整合的同時更加專業(yè)化，但與此同時卻沒有對其有無資產(chǎn)進行要求。換句話說，沒有資產(chǎn)，貨代也可以進行航空運輸?shù)目刂啤⒐芾?。而承運商則通過新產(chǎn)品的特性、良好的品牌建立自己特色服務(wù)；通過縱向聯(lián)盟業(yè)務(wù)加強其相對于貨主和綜合商的地位；通過橫向聯(lián)盟增加承運人的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。所以，要想實現(xiàn)中國航空貨運的起飛就要從根本上解決問題！二、起飛，中國航空貨運我們已經(jīng)評估了航空貨運行業(yè)的發(fā)展趨勢，我國企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，明確了所面臨的機遇、挑戰(zhàn)及自身的問題，但幸運的是我們也還抱有優(yōu)勢：本土化的經(jīng)營，正在逐步打開的市場，尚存的政府傾斜政策。在這種情況下，我們應(yīng)該怎樣抓住機遇，利用優(yōu)勢，解決問題，完善自我，迎接挑戰(zhàn)呢？21世紀(jì)其實是信息的世紀(jì)。正像UPS副主席Jack Duffy所說，互聯(lián)網(wǎng)對航空貨運業(yè)的沖擊可以歸結(jié)為4個C：聯(lián)系（Connectivity）、顧客（Consumers）、顧客服務(wù)（Customer service）和協(xié)作（Collaboration）。一個航空企業(yè)要想生存、要想溫飽、要想發(fā)展，必須解決好這四個問題。下面我就從戰(zhàn)略、策略、操作等四部分提出我認為的中國航空企業(yè)解決問題的方法。（一）設(shè)立遠景戰(zhàn)略目標(biāo)，明確自己的定位從上面的分析中，我們不難看出，我國的航空貨運公司沒有明確自己的定位，沒有明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，更沒有正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和一套確保企業(yè)健康發(fā)展的具體事實策略。為什么會出現(xiàn)這種情況？這是因為我國的企業(yè)不了解自己可做什么，應(yīng)做什么，能做什么，想做什么，敢做什么。所以當(dāng)你想做航空貨運的時候，第一件事是你必須問自己：“你（企業(yè)）在空運物流整體價值鏈中的角色定位、長期規(guī)劃中的業(yè)務(wù)范圍是什么？”“你區(qū)別于其他空運企業(yè)的核心競爭力和給客戶帶來的獨特價值又是什么呢？”放眼世界的每一個知名的航空貨運公司都提出了自己的恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，確定了自己在空運物流價值鏈中的位置。UPS的定位是“我們能夠在任何地方、任何模式歷來處理任何貨物”；DHL的目標(biāo)是希望能夠成為世界范圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務(wù)領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊；ST Cargo的定位是創(chuàng)立世界上最大的商業(yè)航空貨運聯(lián)盟并提供復(fù)雜而又統(tǒng)一的商品線……（如下圖5，資料來源UPS）國內(nèi)公司的定位，我們認為應(yīng)定位于在有著強大競爭實力的空運物流服務(wù)提供商，定位于綜合承運商的角色。服務(wù)可以是物流的增值或運輸?shù)鹊膯雾椃?wù)，也可以兩項兼而有之；服務(wù)范圍可以涉及物流價值鏈的各個環(huán)節(jié)。其中的各種具體情況，各公司可以根據(jù)自己的自身能力，酌情確定。但要特別提出的是，航空貨運公司一定要有自己有別與其他貨運方式的核心競爭力及可以帶給顧客獨特的價值。同樣從戰(zhàn)略問題而言，航空貨運的發(fā)展核心應(yīng)放在以承運為主的物流發(fā)展上，而做好承運物流也是發(fā)展現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。并且發(fā)展承運業(yè)務(wù)時對硬件的投資和發(fā)展，將為今后的第二步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。也就是說航空貨運戰(zhàn)略應(yīng)該從定期航空貨運服務(wù)商向多元承運商轉(zhuǎn)變。UPS物流的發(fā)展歷程向我們證明了這一點。成立于1907年的美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)是一家百年老字號，也是美國經(jīng)濟的支柱企業(yè)。在經(jīng)過近一個世紀(jì)的運作之后，他們已經(jīng)由一家擁有技術(shù)的貨車運輸公司，演變成擁有貨車的大型技術(shù)型物流集團。UPS主要從事陸運和航空運輸?shù)钠髽I(yè)，核心業(yè)務(wù)屬于資產(chǎn)密集型，但價格敏感度高、缺乏客戶忠誠度，且市場對其核心業(yè)務(wù)的需求接近飽和。針對問題，UPS開展了一系列的活動。1990年初設(shè)立了UPS物流集團，擴展在物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的業(yè)務(wù)；1999年11月，上市并利用募集的資金收購了Fritz Group of Companies，一家從事航空、海運、倉儲和定單管理的國際貨運代理公司。之后UPS成立了UPS Capital，向客戶提供融資和電子支付服務(wù)；2001年5月，UPS收購了PES，一家瑞士物流服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，提供的服務(wù)包括定單和倉儲管理、運輸管理、售后服務(wù)和配件維修。他們的目標(biāo)是利用上、下游的信息提供交通領(lǐng)域的增值服務(wù)，從而更好的利用貨運網(wǎng)絡(luò)來發(fā)展倉儲和中轉(zhuǎn)運輸；提高物流服務(wù)能力，拓展服務(wù)領(lǐng)域和覆蓋面。（如圖6 UPS總營業(yè)收入及航空貨運所占收入比例圖 資料來源 UPS）綜合來說，我們認為，航空貨運企業(yè)的遠景戰(zhàn)略目標(biāo)最終可以定義為：結(jié)合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以干線航空貨運為主導(dǎo)，地面物流為輔，共同完善物流體系；通過平臺建設(shè)將商流、物流、信息流合一，使物流服務(wù)更具延展性、時效性；在普遍服務(wù)的基礎(chǔ)上開展增值服務(wù)；提供比普遍服務(wù)更精確的物流服務(wù)，從而使用戶通過準(zhǔn)時、零庫存達到增值。提供比普遍服務(wù)更有個性的物流服務(wù)，以按照用戶的特點建立相應(yīng)的物流系統(tǒng)，達到增值。在國內(nèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展國際業(yè)務(wù)；打造空運物流的品牌，力爭用510年時間打造中國的“UPS”、“DHL”。（二） 選擇目標(biāo)客戶，準(zhǔn)確進行市場定位確立了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，航空企業(yè)接著需要確立策略問題。我們面臨的第一個關(guān)鍵策略問題是如何選擇目標(biāo)客戶，如何準(zhǔn)確進行市場定位。也就是你要問自己：我們的目標(biāo)行業(yè)是什么？目標(biāo)領(lǐng)域是哪？那些群體是我們的目標(biāo)客戶群體？我們能給他們提供什么樣的服務(wù)？是提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)滿足一般客戶的要求，還是提供個性化服務(wù)滿足特定客戶群的要求？中國的物流市場是一個擁有一萬億總值的大市場，全部可以移動的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，都要進入這個物流市場。中國物流市場不可能獨占，在各自有特點、有優(yōu)勢的領(lǐng)域里面，才能夠取得入場券，才能夠取得生存權(quán)和進一步發(fā)展的權(quán)利，因此，“有所為有所不為”應(yīng)當(dāng)是一個準(zhǔn)則。我認為，在產(chǎn)品選擇上應(yīng)選擇能充分發(fā)揮空運優(yōu)勢的產(chǎn)品。還是讓我們來看外國的同行們：UPS的目標(biāo)行業(yè)較為集中，是電子產(chǎn)品、汽車零部件、紡織品、玩具；而FEDEX則是無所不包，全面發(fā)展，策略十分大膽。下面讓我們從一個類似波士頓矩陣的模型中來分析選擇。機械配件通訊產(chǎn)品大現(xiàn) 金 牛電子配件汽車零件商務(wù)文件市藥品精密器械場規(guī) 瘦狗模電腦軟件海產(chǎn)品小 市場成長性速度 大 “現(xiàn)金牛”指低市場成長率，高相對市場規(guī)模的業(yè)務(wù)，它可以為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，并且該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源?！笆莨贰笔侵傅褪袌龀砷L率、低相對市場規(guī)模的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍高放棄，多數(shù)時候是得不償失的。（如上圖中的海產(chǎn)品）綜合模型來看，我認為可以在以下四個行業(yè)中來選擇：鮮活產(chǎn)品（如水果、鮮花）、精密機械產(chǎn)品（如醫(yī)療器械）、電子產(chǎn)品（如計算機）、商務(wù)文件。在確定了這些情況之后，企業(yè)應(yīng)開始考慮如何準(zhǔn)確的將自身的服務(wù)定位到客戶的供應(yīng)鏈，在注重積累客戶的同時發(fā)展技術(shù)和拓展服務(wù)網(wǎng)點?，F(xiàn)在隨著時代的發(fā)展，客戶對物流運輸需求產(chǎn)生了巨大變化，以電子產(chǎn)品為例（如下圖4），供應(yīng)的上流，供應(yīng)商與外包生產(chǎn)商的需求穩(wěn)定，運輸批量大，要求固定可測的運輸路線、按時和可靠的交付、專業(yè)裝卸處理、包裝；而供應(yīng)的下流，OEM廠商與分銷商的需求則趨向多變、品種多、批量小、頻率高、要有退貨、換貨、返修處理，所以自然會呈現(xiàn)目的地多、定單管理復(fù)雜、價格多變且要求企業(yè)能夠在短時間內(nèi)給予反應(yīng)和信息的反饋的現(xiàn)象。面對多變的市場情況，企業(yè)一定要盡量在短時間內(nèi)做出適合市場的調(diào)整。原材料集成電路外包裝材料零部件生產(chǎn)電阻、電容半導(dǎo)體產(chǎn)品分裝主板電源組件OEM產(chǎn)品CDROM鍵盤/鼠標(biāo)產(chǎn)品打印機、PDA個人電腦物流運輸需求的變化幅度更類似路上貨運業(yè)務(wù)的要求供應(yīng)商外包生產(chǎn)商OEM廠商分銷商 圖6（三）高起點、快速、多渠道建立業(yè)務(wù)能力航空貨運面臨的第二個策略問題是如何高起點、快速、多渠道建立業(yè)務(wù)能力。在工作中我們可以具體細化為四個操作問題：企業(yè)近期需要具備哪些基本業(yè)務(wù)能力；長期需要具備哪些業(yè)務(wù)能力；哪