【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對(duì)寶潔肯定是有利的，沒(méi)有什么疑問(wèn)。你過(guò)去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒(méi)辦法跟大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行談判，這是一個(gè)最主要的原因。 廠家滲透流通領(lǐng)域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領(lǐng)域的滲透、高度介入，這個(gè)就是中國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。 我曾經(jīng)想寫(xiě)一本書(shū)叫中國(guó)式的營(yíng)銷，專門(mén)寫(xiě)這套模式，這套模 式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，今天來(lái)看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，這個(gè)模式，就是 高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn) ： 銷售費(fèi)用問(wèn)題。 隨著價(jià)格的降低，銷售費(fèi)用的問(wèn)題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過(guò)去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價(jià)位適當(dāng)提高，多兩個(gè)點(diǎn)，原來(lái)給摩托羅拉講課的時(shí)候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場(chǎng)秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣(mài)兩到三個(gè)點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)入，蘇寧和國(guó)美都在跑 馬圈地，很難維護(hù)價(jià)格，這種情況下，實(shí)際上廠家這種介入費(fèi)用是一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)問(wèn)題比較大，這是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 原來(lái)的我們的 TCL，海爾，介入流通的時(shí)候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過(guò)去的國(guó)有企業(yè)，通過(guò)改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長(zhǎng)起來(lái)了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會(huì)經(jīng)銷商，有這樣一個(gè)挑戰(zhàn)，你做不過(guò)人家。 銷售人員超過(guò)了管理邊界。 一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一萬(wàn)人，一個(gè)軍的建制，基本上沒(méi)有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強(qiáng)烈的愿景，強(qiáng)大的企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng) ，還能夠起來(lái)，還能夠沖出來(lái)，但是時(shí)間一長(zhǎng)，就有問(wèn)題了。 人員過(guò)多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期，沖沖還可以，市場(chǎng)進(jìn)入比較平穩(wěn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過(guò)了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個(gè)好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時(shí)期，是有優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢(shì)，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。 廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 慎重把握直營(yíng)寬度 ，現(xiàn)在隨著大賣(mài)場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問(wèn)題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來(lái)之后，把你過(guò)去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場(chǎng)雜志寫(xiě)的最好的一篇文章， KA 怎么管理，組織架構(gòu)怎么來(lái)管理，這個(gè)問(wèn)題擺在我們面前，大家做這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能 ，中國(guó)廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 59 頁(yè) 變化，我覺(jué)得不能像過(guò)去的路走下去，過(guò)去中國(guó)走深度分銷的時(shí)候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個(gè)將來(lái)要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開(kāi)始和大經(jīng)銷商合作。這就是與時(shí)俱進(jìn)，在美的做顧問(wèn)，我做了六年顧問(wèn)，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來(lái)基本上要規(guī)避，品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，你可以和大的代理商合作。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺(jué)到了，實(shí)際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說(shuō)要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來(lái)，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 打造專業(yè)化、高素質(zhì)，相對(duì)精簡(jiǎn)的營(yíng)銷隊(duì)伍 ，不能搞太多人。或者說(shuō)這個(gè) 團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。 銷售隊(duì)伍要善于通過(guò)政策和管理驅(qū)動(dòng)銷售 ，不是通過(guò)自己的蠻力，通過(guò)政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎(jiǎng)勵(lì)， KA 的獎(jiǎng)勵(lì)，專門(mén)零售商的獎(jiǎng)勵(lì)，分銷商的獎(jiǎng)勵(lì)，他通過(guò)政策來(lái)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)管理來(lái)驅(qū)動(dòng)，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時(shí)候，他人不需要那么多了。 零售寡頭崛起的威力 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合 。以冰箱為例，他進(jìn)廠費(fèi)要十萬(wàn)， 你賣(mài)一萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，勉強(qiáng)能夠維持，你賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，就可以了，全部賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)的，小的就退出了，實(shí)際上就是你讓這些小的品牌沒(méi)法賣(mài)了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴(kuò)張，或者降價(jià)，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價(jià)格先打。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來(lái)一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是 2020 年開(kāi)始，現(xiàn)在還有錢(qián)賺，美的的利潤(rùn)說(shuō)出來(lái)嚇?biāo)廊耍叶疾荒苷f(shuō)，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒(méi)有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒(méi)有必要把價(jià)格降下來(lái)，稍微降 10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn) 率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺(jué)得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來(lái) 30％，一體機(jī)在一千塊錢(qián)左右，使中小品牌非常困難。我明天可以和國(guó)美談，格力和美的加起來(lái) 60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的， 67％，湖南兩家 70％。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則， 他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說(shuō)，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說(shuō)海爾和蘇寧，聽(tīng)說(shuō) 家樂(lè)福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說(shuō)明，在廠商有一方太過(guò)強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來(lái)，明年可能 2020 年，大制造商日子可能會(huì)好過(guò)一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣(mài)，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題 ，一開(kāi)始零售商擠壓，廠商把這個(gè)壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個(gè)詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒(méi)有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包 括做日化，在退的情況下，說(shuō)我和國(guó)際接軌了，大的流通商在這個(gè)基礎(chǔ)上會(huì)誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的大的分銷商。 廠家要以新的方式介入流通 零售寡頭的這種崛起，實(shí)際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個(gè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)，廠家必須以新的方式介入流通，過(guò)去是渠道很分散，我們通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，地級(jí)市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對(duì)領(lǐng)頭寡頭新的方式介入流通。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 59 頁(yè) 流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣(mài)場(chǎng)是 大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣(mài)，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣(mài)，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 你比如說(shuō)像索尼，國(guó)內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個(gè)模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個(gè)月以前，我去香港，專門(mén)考察電器，他一個(gè)是大賣(mài)場(chǎng)，一個(gè)是專門(mén)做數(shù)碼，專門(mén)做很少的幾個(gè)，做索尼、三星，他是跟廠家對(duì)接的，不是大賣(mài)場(chǎng)的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以 管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng) ，這樣越來(lái)越多的差異化產(chǎn)品會(huì)走這條路，我避開(kāi)這個(gè)大賣(mài)場(chǎng)，這是一種迂回的應(yīng)對(duì)，否則它沒(méi)有辦法。 還有一個(gè)辦法， 產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并 購(gòu)下游 ，我通過(guò)資本來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。只不過(guò)現(xiàn)在下游還不夠強(qiáng)大，股權(quán)還不夠流動(dòng)，隨著下游再?gòu)?qiáng)大，他去收購(gòu)，兼并。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問(wèn)題了，我用全新的方式去賣(mài)東西， DELL 電腦走這種模式，比如說(shuō)樓盤(pán)營(yíng)銷，樓盤(pán)營(yíng)銷，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷，都是避在大賣(mài)場(chǎng)，北京所有的樓盤(pán)裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬(wàn)空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣(mài)場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠 家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤(pán)營(yíng)銷，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷，都是這樣一種模式。 策略性渠道管理 我感覺(jué)策略性渠道管理要浮出水面了，這個(gè)是我的觀點(diǎn)第一次拋出來(lái)。在各個(gè)賣(mài)場(chǎng)之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個(gè)平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過(guò)去有些企業(yè)這個(gè)方面經(jīng)驗(yàn)不太夠，所以平衡掌握不太好，一說(shuō)大賣(mài)場(chǎng)，和大賣(mài)場(chǎng)合作，把整個(gè)戰(zhàn)略體系破壞了，一說(shuō)扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)平衡，各種賣(mài)場(chǎng)，各種液態(tài)的把握。對(duì)環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)適應(yīng)，不斷操作，這是智慧型的，有 智謀，打打談?wù)?，談?wù)劥虼?，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動(dòng)，或者去征服對(duì)方，另外一個(gè)是精細(xì)化，數(shù)字化管理，對(duì)市場(chǎng)的分析，取消進(jìn)銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個(gè)我們不具體講了，這些都叫策略性的。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 從實(shí)操性來(lái)看，什么叫策略性，我們提幾個(gè)實(shí)操性的觀點(diǎn)，復(fù)合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，建材也是一樣的，走大賣(mài)場(chǎng)的，走裝修公司的，走大的工程隊(duì)的，或者自己直接去賣(mài)的，符合通路模式，這個(gè)非常主要，這就需要策略。既然符合通路 模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，要管理好價(jià)格，要合理安排價(jià)值鏈上的附加值的分布。 因?yàn)楦郊又翟絹?lái)越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢(qián)，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過(guò)去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利 30 個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商 5 個(gè)點(diǎn)，零售商 3 個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來(lái)說(shuō)，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點(diǎn)與面的關(guān)系 ，就是說(shuō)哪些是重點(diǎn)零售商 ，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說(shuō)這個(gè)是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫(kù)存有問(wèn)題，太少了，不夠分，要打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)度也不太好掌握。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。另外一個(gè)調(diào)整好不同零售店的價(jià)格水平，這也是一種價(jià)格的要求，有的零售店價(jià)格要定低一點(diǎn)，有的高一點(diǎn)，不同的液態(tài)是有層次的，價(jià)格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。 要有節(jié)奏的使用利益政 策驅(qū)動(dòng)銷售。 動(dòng)態(tài)的政策組合的變化，這一點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，外國(guó)人跟不上。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是 2188 系列，二月份我開(kāi)始排 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 59 頁(yè) 空，銷量開(kāi)始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我 2188 系列，排空的時(shí)候，我 3188 開(kāi)始起來(lái)，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。精確的安排物流和信息流，最后一個(gè)要形成雙層的操盤(pán)，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤(pán)呢？就是說(shuō)總部要操盤(pán)，總部要變品種，品牌的策略，總體的價(jià)格調(diào)整，給地方的分公司一個(gè)自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層 操盤(pán)，中國(guó)的企業(yè)雙層操盤(pán)，有的企業(yè)雙層操盤(pán)就亂了，但是一定要按照雙層操盤(pán)，這樣一個(gè)理念去管理，否則渠道保證不了。 我們不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷，還要 回歸主流營(yíng)銷理念，摒棄投機(jī)思維 ，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)， 要理解消費(fèi)者 ，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答精彩瞬間 提問(wèn)： 我聽(tīng)說(shuō)您做過(guò)圖書(shū)行業(yè)的咨詢，請(qǐng)問(wèn)教育圖書(shū)行業(yè)出版商和分銷商之間的趨勢(shì)，怎么應(yīng)對(duì)？ 施煒： 我沒(méi)做過(guò)咨詢，但是我有同學(xué)，師弟在做教育圖書(shū)，他經(jīng)常請(qǐng)我吃 飯，我免費(fèi)給他做咨詢，我覺(jué)得是這樣，教育圖書(shū)行業(yè)主流的渠道模式是新華書(shū)店，新華書(shū)店大家也知道，效率比較低，比較龐大，二級(jí)渠道很小，不規(guī)范，將來(lái)的教育圖書(shū)行業(yè)的，雙向變化，什么雙向變化呢？ 一個(gè)就是新華書(shū)店的民營(yíng)化，我看到一個(gè)資料，是哪一個(gè)省的新華書(shū)店是民營(yíng)企業(yè)做的，有錢(qián)買(mǎi)新華書(shū)店還是巨大的財(cái)富，他分銷網(wǎng)絡(luò)很好，新華書(shū)店民營(yíng)化，二渠道野雞的路子，二渠道會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，有機(jī)部隊(duì)成為正規(guī)軍，將來(lái)的渠道模式，我覺(jué)得是這樣，出版商會(huì)越來(lái)越介入流通