【正文】 調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說(shuō)這個(gè)是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫(kù)存有問(wèn)題，太少了，不夠分，要打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)度也不太好掌握。 從實(shí)操性來(lái)看，什么叫策略性，我們提幾個(gè)實(shí)操性的觀點(diǎn)，復(fù)合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，建材也是一樣的，走大賣(mài)場(chǎng)的，走裝修公司的，走大的工程隊(duì)的，或者自己直接去賣(mài)的，符合通路模式，這個(gè)非常主要，這就需要策略。 策略性渠道管理 我感覺(jué)策略性渠道管理要浮出水面了，這個(gè)是我的觀點(diǎn)第一次拋出來(lái)。 你比如說(shuō)像索尼，國(guó)內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個(gè)模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個(gè)月以前，我去香港，專門(mén)考察電器，他一個(gè)是大賣(mài)場(chǎng)，一個(gè)是專門(mén)做數(shù)碼，專門(mén)做很少的幾個(gè)，做索尼、三星，他是跟廠家對(duì)接的，不是大賣(mài)場(chǎng)的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以 管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng) ，這樣越來(lái)越多的差異化產(chǎn)品會(huì)走這條路，我避開(kāi)這個(gè)大賣(mài)場(chǎng)，這是一種迂回的應(yīng)對(duì)，否則它沒(méi)有辦法。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題 ，一開(kāi)始零售商擠壓，廠商把這個(gè)壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個(gè)詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。以冰箱為例，他進(jìn)廠費(fèi)要十萬(wàn)， 你賣(mài)一萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，勉強(qiáng)能夠維持，你賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，就可以了，全部賣(mài)十萬(wàn)臺(tái)的，小的就退出了，實(shí)際上就是你讓這些小的品牌沒(méi)法賣(mài)了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴(kuò)張，或者降價(jià)，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價(jià)格先打。 打造專業(yè)化、高素質(zhì)，相對(duì)精簡(jiǎn)的營(yíng)銷隊(duì)伍 ，不能搞太多人。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能 ，中國(guó)廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 59 頁(yè) 變化，我覺(jué)得不能像過(guò)去的路走下去，過(guò)去中國(guó)走深度分銷的時(shí)候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個(gè)將來(lái)要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開(kāi)始和大經(jīng)銷商合作。 一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一萬(wàn)人，一個(gè)軍的建制，基本上沒(méi)有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強(qiáng)烈的愿景，強(qiáng)大的企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng) ，還能夠起來(lái)，還能夠沖出來(lái)，但是時(shí)間一長(zhǎng)，就有問(wèn)題了。 隨著價(jià)格的降低，銷售費(fèi)用的問(wèn)題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過(guò)去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價(jià)位適當(dāng)提高，多兩個(gè)點(diǎn)，原來(lái)給摩托羅拉講課的時(shí)候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場(chǎng)秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣(mài)兩到三個(gè)點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)入，蘇寧和國(guó)美都在跑 馬圈地，很難維護(hù)價(jià)格，這種情況下，實(shí)際上廠家這種介入費(fèi)用是一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)問(wèn)題比較大，這是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。在廣東，我見(jiàn)了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說(shuō)，立白三個(gè)所謂的后起之秀，立白，奇強(qiáng) ，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來(lái)隨著大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)入，像中國(guó)這樣的企業(yè)，它的用途，就不會(huì)太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對(duì)寶潔肯定是有利的，沒(méi)有什么疑問(wèn)。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 59 頁(yè) 背景是三個(gè)原因，第一個(gè)原因，消費(fèi)者越來(lái)越理性，第三級(jí)第四級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)者受渠道的營(yíng)銷逐步會(huì)減弱。 如何構(gòu)建營(yíng)銷的組織資本的優(yōu)勢(shì)？ 營(yíng)銷要真正上升到戰(zhàn)略層面，要把營(yíng)銷戰(zhàn)略納入到企業(yè)整體的核心戰(zhàn)略的這個(gè)內(nèi)容之中，如何形成我們獨(dú)特的營(yíng)銷文化，一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷，如何跟企業(yè)整體的文化融為一體，如何形成具有活力的我們獨(dú)特的營(yíng) 銷文化，如何進(jìn)行我們營(yíng)銷體系管理機(jī)制的創(chuàng)新，如何基于權(quán)利利益，基于責(zé)任與能力體系，進(jìn)行營(yíng)銷組織流程的，組織的變革以及流程的再造，如何在企業(yè)內(nèi)部真正建立一個(gè)信息知識(shí)共享系統(tǒng)，提高整個(gè)營(yíng)銷組織的資本優(yōu)勢(shì)，這三點(diǎn)，都是未來(lái)一個(gè)企業(yè)要構(gòu)建營(yíng)銷智力資本優(yōu)勢(shì)很重要的關(guān)鍵。 營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建 如何去提高營(yíng)銷的整體的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，我認(rèn)為作為營(yíng)銷來(lái)講，也是要構(gòu)建營(yíng)銷的智力資本優(yōu)勢(shì)，主要包 括三個(gè)方面： 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢(shì)： 注重市場(chǎng)份額的質(zhì)量 ，你的忠誠(chéng)客戶占多少比重？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動(dòng)態(tài)？ 過(guò)去客戶只是對(duì)你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國(guó)企業(yè)品牌的價(jià)值，如何提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，我認(rèn)為對(duì) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 59 頁(yè) 中國(guó)企業(yè)而言，這是一個(gè)很大的問(wèn)題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場(chǎng)份額這種規(guī)模，但是沒(méi)有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場(chǎng)占有率，但是沒(méi)有品牌的市場(chǎng)占有率，從這一點(diǎn)來(lái)講，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營(yíng)品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 一個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同， 過(guò)去來(lái)講，我們比如說(shuō)渠道里面，過(guò)渡側(cè)重于存量的銷售，忽視 了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和薄弱市場(chǎng)的提升，從這一點(diǎn)來(lái)講，如何跟廠商之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個(gè)廣義的， 從原材料采購(gòu)，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營(yíng)銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，中國(guó)目前很多企業(yè)，看中并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)。 我們過(guò)去講，有個(gè)企業(yè)出現(xiàn)超靜音洗衣機(jī)，他覺(jué)得這個(gè)肯定有市場(chǎng)的。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說(shuō)，還是一個(gè)投機(jī)心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級(jí)終端，我所接觸超級(jí)終端的老總們，我認(rèn)為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是過(guò)去抓機(jī)會(huì)，抓某一項(xiàng)單一產(chǎn)品的階段，沒(méi)有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機(jī)心態(tài)，處于一種什么賺錢(qián)干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一 個(gè)一個(gè)戰(zhàn)略的定位，沒(méi)有真正做到有所為，有所不為，我們所說(shuō)流通商學(xué)企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級(jí)終端，已經(jīng)做到幾十個(gè)億，上百億的規(guī)模，我認(rèn)為本質(zhì)上他是個(gè)商人，不是企業(yè)家。 創(chuàng)新思路應(yīng)對(duì)新環(huán)境 第一、從簡(jiǎn)單的營(yíng)銷技巧與單一的營(yíng)銷管理，走向營(yíng)銷策略與營(yíng)銷經(jīng)營(yíng) 。 第六個(gè)困惑：企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)危機(jī)的處理能力 今年的非典，把整個(gè)的原有的銷售計(jì)劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件 里面，變得沒(méi)什么措施，就導(dǎo)致后半年整個(gè)市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)在終端上的投入以及終端上的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，比以往任何時(shí)候都強(qiáng)，就是因?yàn)榍捌谒械馁M(fèi)用，所有的這種策略，最后積累到后半年來(lái)打，終端上的爭(zhēng)奪激烈稱多，比以往任何時(shí)候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場(chǎng)，這使得整個(gè)營(yíng)銷結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)危機(jī)的處理能力，企業(yè)困惑來(lái)自于各個(gè)方面，我認(rèn)為目前的營(yíng)銷困惑，主要是有這么六個(gè)方面。 第二、關(guān)系混沌 。 我認(rèn)為是兩個(gè)方面，一個(gè)是總部本身它是一個(gè)權(quán)利機(jī)構(gòu)，不是一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，總部的專業(yè)職能不夠。 我們?nèi)绾握嬲龑?shí)現(xiàn)終端管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的模式。過(guò)去自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)我賣(mài)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，很多企業(yè)就尋求網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，比如說(shuō) 提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性 ，我不僅賣(mài)自己的產(chǎn)品，還賣(mài)別人企業(yè)的產(chǎn)品，由賣(mài)單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為賣(mài)多元產(chǎn)品，試圖使我的網(wǎng)絡(luò) ，由單一的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向具有兼容性的多元化的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在看來(lái)，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型都是失敗的，并沒(méi)有起到原有的這種效果。 隊(duì)伍的理解力與執(zhí) 行力不夠，往往我們一種營(yíng)銷策略一種營(yíng)銷理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足，職責(zé)不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機(jī)制，能力短缺的中層管理者，使得我們整個(gè)目前來(lái)講，還是大家感受到執(zhí)行力不夠，為什么全國(guó)現(xiàn)在都在談執(zhí)行力的問(wèn)題，這是我們認(rèn)為第一個(gè)困惑的問(wèn)題。那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷究竟面臨一些什么樣的問(wèn)題，我想根據(jù)我個(gè)人的體會(huì)，我認(rèn)為主要有幾個(gè)方面： 中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的六大困惑 第一個(gè)困惑：營(yíng)銷理念天上飄，營(yíng)銷行為地上爬 營(yíng)銷理念與營(yíng)銷戰(zhàn)略，還沒(méi)有執(zhí)行力，在中國(guó)企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在營(yíng)銷上還是普遍面臨營(yíng)銷力執(zhí)行不足的這種困惑。 網(wǎng)址： 咨詢郵箱： 聯(lián)系人 :王海濤老師 報(bào)名電話： 0451－ 88723232 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路 120 號(hào)職工大學(xué) 109 室美華教育。 頒發(fā)雙證：通用中英文權(quán)威鋼印高級(jí)經(jīng)理資格證書(shū)（可學(xué)分轉(zhuǎn)移直接對(duì)接國(guó)際學(xué)位） ＋ MBA 高等教育研修證書(shū)。國(guó)內(nèi)頂尖的營(yíng)銷專家匯聚一堂，論營(yíng)銷方法，評(píng)經(jīng)典案例，判市場(chǎng)走勢(shì)；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說(shuō)法，展示獨(dú)具特色的市場(chǎng)運(yùn)作全案，給您全新的視角；國(guó)際 4A 廣告公司營(yíng)銷整合、品牌推廣全面闡述，令您一覽強(qiáng)勢(shì)品牌的成功經(jīng)驗(yàn) …… 彭劍鋒：獲取營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng) 彭劍鋒 現(xiàn)在大家都在談，中國(guó)目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)講，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，但是我們可以看到，確實(shí)中國(guó)企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷生態(tài)，確實(shí)現(xiàn)在發(fā)生了巨大的變化，競(jìng)爭(zhēng)的方式和營(yíng)銷的模式都出現(xiàn)了新的這種變化。正是因?yàn)槌霈F(xiàn)極大的這種差異，使得我們說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營(yíng)銷經(jīng)理所提出的很多營(yíng)銷變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個(gè)問(wèn)題。 第三個(gè)困惑：終端為王 的紅旗能扛多久 以市場(chǎng)推力為典型特征的中國(guó)營(yíng)銷模式是不是已經(jīng)走到盡頭？很多專業(yè)學(xué)者都認(rèn)為，已經(jīng)走到了盡頭，確確實(shí)實(shí)現(xiàn)在在整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷上，確實(shí)面臨很多問(wèn)題，比如說(shuō)自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這種模式也曾經(jīng)造就了很多企業(yè)的成功和輝煌，但是現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題， 自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 面臨創(chuàng)業(yè)激情衰減，管理成本居高不下，管理隊(duì)伍難以維系，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)都在尋求出路。也就是下一步究竟如何退出，如何轉(zhuǎn)型。 我們營(yíng)銷部門(mén)在一線的人，天天在市場(chǎng)摸爬滾打，但是沒(méi)有真正學(xué)會(huì)如何和總部進(jìn)行有效的溝通，不懂得如何管理上級(jí)，也就是說(shuō)，我們的一線營(yíng)銷人員，還是一種大的業(yè)務(wù)經(jīng)理，大的業(yè)務(wù)員，還是沖鋒隊(duì)長(zhǎng)救火隊(duì)長(zhǎng)，沒(méi)有上升到管理者的身份，管理者如何學(xué)會(huì)管理你的上級(jí)，如何企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的協(xié)同，懂得如何來(lái)帶隊(duì)伍，這點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)我們銷售部門(mén)，不懂得如何管理上級(jí)，如何和總部各級(jí)部門(mén)打交道，一線有什么樣的需求， 也不能及時(shí)傳遞到總部，這樣雙方之間關(guān)系緊張，溝通不暢，這也是我們整個(gè)營(yíng)銷部門(mén)，得不到有效支持。我認(rèn)為目前，應(yīng)該說(shuō)從廠商也好，超級(jí)終端也好，從消費(fèi)者也好，目前還是處于角色錯(cuò)位的一個(gè)階段，也就是說(shuō)，我們的市場(chǎng)各個(gè)利益相關(guān)者，缺少準(zhǔn)確的 戰(zhàn)略性思維以及戰(zhàn)略性的這種定位，角色不清楚，對(duì)自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，對(duì)自己在整個(gè)供應(yīng)鏈上，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，我究竟處于什么樣的位置，我實(shí)現(xiàn)什么樣的核心，這個(gè)應(yīng)該是不清楚的，大家對(duì)自己的位置處于一種混沌狀態(tài)。 比如說(shuō)彩電，彩電在中國(guó)這幾年，彩電生產(chǎn)廠商，不斷的進(jìn)行聯(lián)盟，但是聯(lián)盟之時(shí)，就是企業(yè)在下面破壞規(guī)則之時(shí)，大家在基本的問(wèn)題上達(dá)不成共識(shí)，聯(lián)盟往往是一種表象，聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是各自形成自己的算自己的小算盤(pán)，沒(méi)有真正站在一個(gè)市場(chǎng)整體的這個(gè)角度，去思考企業(yè)的這種前途問(wèn)題，所以我們說(shuō)，目前的營(yíng)銷生態(tài)還是一個(gè)混沌的這種營(yíng)銷生態(tài)。往往把營(yíng)銷只是作為銷售部門(mén)賣(mài)不出去，那是銷售部門(mén)的事情，沒(méi)有把基于整個(gè)市場(chǎng)一體化的運(yùn)作，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營(yíng)銷思維，目前來(lái)講，我認(rèn)為中國(guó)的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對(duì)營(yíng)銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營(yíng)銷問(wèn)題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的角度，如何來(lái)從企業(yè)來(lái)講，配置營(yíng)銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營(yíng) 銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營(yíng)銷責(zé)任，應(yīng)該說(shuō)我認(rèn)為我們目前的企業(yè)家缺少這種大營(yíng)銷的思維。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 59 頁(yè) 中