【正文】 有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。 　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。政府下大力氣在醫(yī)療機構(gòu)推行招標采購，中標藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。這一點從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的。當(dāng)降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應(yīng)運而生。 　　從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進行降價，媒體對“藥品價格依然虛高”的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個降價預(yù)期。 　　而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應(yīng)對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚?！?　　與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑“開心人”有不規(guī)范經(jīng)營行為?！伴_心人”開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。 　　添零易，創(chuàng)“1”難。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。必須有實業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺?！?　　“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。 　　張海自己也承認：“從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業(yè)的角度來說，要看得準、看得細、看得透。 　　解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？ 　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長期。 　　解析之二：資本游戲在“游戲”誰？ 　　張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價的。在此，不妨對張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學(xué)，做一點基本解析。張海玩的是資本，用錢賺錢。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 　　敗筆三：品牌不“開花” 　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。反觀“第5季”，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。何以如此？ 　　敗筆一：品牌未“落地” 　　無論“第5季”廣告攻勢上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領(lǐng)市場？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。 　當(dāng)一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。 　　堅持才是真正的勝利 在全面理解“體育營銷”的基礎(chǔ)上，最需要強調(diào)的一點是“長期堅持”，因為這是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。 　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。 　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。 　　當(dāng)然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時尚指針”的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。 　　六個月后的回眸 　　很不幸，在六個月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當(dāng)時預(yù)想的更加嚴重。 　　反思3：中國企業(yè)對消費者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象 　　最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？ 　　反思4：對知識產(chǎn)權(quán)的認識薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式 　　由于缺乏法律意識，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。 　　六個月前的反思 　　反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標，隨意性太強 　　中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。 　　在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進行評述和反思。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。 　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。建議使用老方法時候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。必竟分銷是以雙贏為目的的。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 　　樂化變革之需 　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。 　　《成功營銷》視點：樂華變革之錯 　　在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。 　　2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。吳認為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。案例三、樂華兵敗渠道革命　　事件：樂華彩電渠道革命 　　在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點”的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。強化自己對商品銷售、顧客需求、對手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價格策略等的掌握和研究能力，以實現(xiàn)自己的低成本高效益運做。 　　第二，加強自身經(jīng)營管理，而不是單方面將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會是很遙遠的事情。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對賣場起到關(guān)鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。 　　資金鏈，超級終端真正的危機 　　賣場是一個低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊資金，進入十分容易。 　　特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達到幾十種之多。 　　即使200多個品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠來看，供貨商并沒有贏。 　　收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據(jù)說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。 　　當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強行撤下貨柜。 案例二、造血才是超級賣場的生存之道　　事件：南百與供貨商的一場爭端 　　南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。當(dāng)鳳凰城以價格作為主流定位時，也就是對于以往碧桂園品牌資產(chǎn)的稀釋。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風(fēng)格基本上沒有多大的變化，因為風(fēng)格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產(chǎn)。鳳凰城是否會讓剛開始進入價值創(chuàng)新的廣州房地產(chǎn)市場又回到價格競爭的老路上？ 　　“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚” 　　鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產(chǎn)的競爭設(shè)置了更高的平臺，后來者要想在鳳凰城的基礎(chǔ)上取得新的突破，其難度之大可想而知。這可能導(dǎo)致很多“先富起來的人”不愿在鳳凰城買房，因為房子已不僅僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業(yè)5年，成長中、發(fā)展型”的消費者混合在一起。特別是一體化的經(jīng)營模式，在異地就很難行的通，因為碧桂園的一體化是靠規(guī)模來支撐的。 　　碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報。 　　如上圖所示，不同象限的商品應(yīng)采取不同的營銷策略。 　　但是，我們在探討碧桂園的低價模式的深層原因的同時，也應(yīng)該反思如此模式可能造成的負面結(jié)果。碧桂園實現(xiàn)低成本有三件法寶： 　　一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設(shè)計、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的，甚至連碧桂園會所里面的家禽和青菜都是自己農(nóng)場出產(chǎn)的。 　　據(jù)統(tǒng)計，“五一”當(dāng)天，僅進出車輛就達5000輛次。而這個價格如果放在市區(qū)，只能買到8090平米的房子，而且風(fēng)景絕對比不上鳳凰城。英豪戰(zhàn)江湖－－回眸2002年中國營銷十大案例案例一、鳳凰城透支未來盈利能力　　事件：鳳凰城， 　　2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊，看樣板房要排隊，下訂金要排隊，甚至上廁所也要排隊。 　　此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點的低價別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現(xiàn)代兩種風(fēng)格，面積160～180平方米，戶型多達9種，價格僅從50萬元起。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。低價是吸引購買者最主要的因素之一。企業(yè)的快速反應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)項目的快速回收，減少銀行利息成本。運用這兩個因素畫出一個矩陣圖。因此，在這個象限內(nèi)的產(chǎn)品，其首要目標應(yīng)當(dāng)是削減成本，并把節(jié)約的資金再投入到進一步的降價中去。但是，這個戰(zhàn)略對于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。但是，這里忽略了更多的主流消費者——珠三角先富起來的階層。 　　事實上，廣州眾多房地產(chǎn)商的別墅價格有意無意的在調(diào)低。因此規(guī)?；?jīng)營也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。 　　，碧桂園的核心價值被扔到一邊，“給你一個五星級的家”沒有在廣告中出現(xiàn)，用的最多的是“50萬可以買別墅”。但是，切不可忘記：沒有利潤支持的市場份額是一種負擔(dān)，而非優(yōu)勢；相反，通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢才是持久的、堅實的。 　　為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認為，按“慣例”交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費“毫無依據(jù)”。 　　到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個星期，“樂百氏”等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。 　　《成功營銷》視點：南百事件背后是什么？ 　　南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭