【正文】 有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。大型連鎖藥店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中和平價(jià)藥店日益強(qiáng)大的威脅下，會(huì)努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價(jià)。對(duì)于大型連鎖藥店來說，與其被動(dòng)地追著平價(jià)藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)地向平價(jià)藥店提出新的挑戰(zhàn)。 　　從無序到有序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分到充分，需要一個(gè)顛覆與陣痛的過程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。政府下大力氣在醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行招標(biāo)采購，中標(biāo)藥品的價(jià)格倒是降下來了，但醫(yī)院不進(jìn)，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價(jià)藥店、價(jià)格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競(jìng)爭(zhēng)倒是讓老百姓切切實(shí)實(shí)得到了實(shí)惠。這一點(diǎn)從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。降價(jià)是正常的，不降價(jià)、不競(jìng)爭(zhēng)才是不正常的。當(dāng)降價(jià)已是大勢(shì)所趨、不可避免時(shí)，率先降價(jià)就能取得極大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，平價(jià)藥店應(yīng)運(yùn)而生。 　　從平價(jià)藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請(qǐng)，進(jìn)一步取消進(jìn)入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競(jìng)爭(zhēng)也隨之加劇。但是隨著國家連續(xù)11次對(duì)藥品進(jìn)行降價(jià)，媒體對(duì)“藥品價(jià)格依然虛高”的熱衷報(bào)道，使得消費(fèi)者對(duì)藥品價(jià)格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個(gè)降價(jià)預(yù)期。 　　而平價(jià)藥店以較低的價(jià)格迎合了消費(fèi)者的需求，普遍受到消費(fèi)者的歡迎。另外平價(jià)藥店的房租低廉，裝修簡(jiǎn)單，勤進(jìn)快銷成了他們應(yīng)對(duì)藥店競(jìng)爭(zhēng)的制勝手段，而且平價(jià)藥店多是現(xiàn)款進(jìn)貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。它的出現(xiàn)打破了原有的市場(chǎng)平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價(jià)超市遭打砸搶、遭火焚。” 　　與此同時(shí)，惡意的投訴舉報(bào)致使工商等執(zhí)法部門對(duì)“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質(zhì)疑“開心人”有不規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為?！伴_心人”開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達(dá)10萬元。 　　添零易，創(chuàng)“1”難。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。必須有實(shí)業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺?！?　　“企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。 　　張海自己也承認(rèn)：“從資本的角度來說，一定要看得遠(yuǎn)，從實(shí)業(yè)的角度來說，要看得準(zhǔn)、看得細(xì)、看得透。 　　解析之四：張海能否真正實(shí)現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？ 　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會(huì)做實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從做資本到做實(shí)業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。此為張海長(zhǎng)線圈錢戰(zhàn)略。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長(zhǎng)期。 　　解析之二：資本游戲在“游戲”誰？ 　　張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價(jià)的。在此，不妨對(duì)張海全新的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷哲學(xué)，做一點(diǎn)基本解析。張海玩的是資本，用錢賺錢。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 　　敗筆三：品牌不“開花” 　　把住消費(fèi)者的脈，利用和消費(fèi)者近距離的溝通方式鼓動(dòng)消費(fèi)者購買，那才是飲料行銷的真正市場(chǎng)之道。反觀“第5季”，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨(dú)特之處，強(qiáng)勢(shì)的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。何以如此？ 　　敗筆一：品牌未“落地” 　　無論“第5季”廣告攻勢(shì)上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個(gè)品牌能靠什么占領(lǐng)市場(chǎng)？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。宣稱，2003年將投入2個(gè)億整合渠道和進(jìn)行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。 　當(dāng)一切都已浮出水面的時(shí)候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺(tái)前。 　　堅(jiān)持才是真正的勝利 在全面理解“體育營(yíng)銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持”，因?yàn)檫@是中國企業(yè)在2002世界杯營(yíng)銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。 　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。 　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動(dòng)來推廣自己的品牌。 　　當(dāng)然其中也對(duì)體育營(yíng)銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時(shí)尚指針”的封號(hào)，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對(duì)象。 　　六個(gè)月后的回眸 　　很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。 　　反思3：中國企業(yè)對(duì)消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象 　　最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動(dòng)，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒有意識(shí)到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？ 　　反思4：對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式 　　由于缺乏法律意識(shí)，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。 　　六個(gè)月前的反思 　　反思1:企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng) 　　中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。 　　在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對(duì)中國企業(yè)在世界杯期間的營(yíng)銷表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)述和反思。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。在中央電視臺(tái)的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。 　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺(tái)是另一真正的大贏家。建議使用老方法時(shí)候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。改造分公司，將其改造成一個(gè)獨(dú)立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營(yíng)體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。必竟分銷是以雙贏為目的的。因?yàn)?，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 　　樂化變革之需 　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場(chǎng)分工最大限度地降低市場(chǎng)成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：樂華變革之錯(cuò) 　　在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤(rùn)的時(shí)候，最有可能的利潤(rùn)來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來看是正確的。 　　2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬臺(tái)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺(tái)，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。案例三、樂華兵敗渠道革命　　事件：樂華彩電渠道革命 　　在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。強(qiáng)化自己對(duì)商品銷售、顧客需求、對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略等的掌握和研究能力，以實(shí)現(xiàn)自己的低成本高效益運(yùn)做。 　　第二，加強(qiáng)自身經(jīng)營(yíng)管理，而不是單方面將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會(huì)是很遙遠(yuǎn)的事情。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動(dòng)，超級(jí)賣場(chǎng)的資金鏈隨時(shí)都有斷裂的可能。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對(duì)賣場(chǎng)起到關(guān)鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場(chǎng)瘋狂“圈地”的原因。 　　資金鏈，超級(jí)終端真正的危機(jī) 　　賣場(chǎng)是一個(gè)低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊(cè)資金，進(jìn)入十分容易。 　　特別是像南百這樣的超級(jí)終端，向供貨商收取的費(fèi)用達(dá)到幾十種之多。 　　即使200多個(gè)品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，供貨商并沒有贏。 　　收取各種費(fèi)用是不少賣場(chǎng)利潤(rùn)的主要來源，據(jù)說賣場(chǎng)的利潤(rùn)中有超過一半來自這些費(fèi)用。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。 　　當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強(qiáng)行撤下貨柜。 案例二、造血才是超級(jí)賣場(chǎng)的生存之道　　事件：南百與供貨商的一場(chǎng)爭(zhēng)端 　　南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場(chǎng)爭(zhēng)端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。當(dāng)鳳凰城以價(jià)格作為主流定位時(shí)，也就是對(duì)于以往碧桂園品牌資產(chǎn)的稀釋。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風(fēng)格基本上沒有多大的變化，因?yàn)轱L(fēng)格的穩(wěn)定有助于工廠化的快速生產(chǎn)。鳳凰城是否會(huì)讓剛開始進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)新的廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)又回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的老路上？ 　　“竭澤而漁”還是“放水養(yǎng)魚” 　　鳳凰城已拉開了與同行的距離，為廣州房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)設(shè)置了更高的平臺(tái)，后來者要想在鳳凰城的基礎(chǔ)上取得新的突破，其難度之大可想而知。這可能導(dǎo)致很多“先富起來的人”不愿在鳳凰城買房，因?yàn)榉孔右巡粌H僅是房子，特別是這種別墅更是一種身份的顯示，他們不希望和“畢業(yè)5年，成長(zhǎng)中、發(fā)展型”的消費(fèi)者混合在一起。特別是一體化的經(jīng)營(yíng)模式，在異地就很難行的通，因?yàn)楸坦饒@的一體化是靠規(guī)模來支撐的。 　　碧桂園的模式完全是一種低路品牌的定位，鳳凰城在銷售上是空前成功的，在盈利能力上卻未必有較好的回報(bào)。 　　如上圖所示，不同象限的商品應(yīng)采取不同的營(yíng)銷策略。 　　但是，我們?cè)谔接懕坦饒@的低價(jià)模式的深層原因的同時(shí)，也應(yīng)該反思如此模式可能造成的負(fù)面結(jié)果。碧桂園實(shí)現(xiàn)低成本有三件法寶： 　　一是縱向一體化：碧桂園有員工近3萬人，從設(shè)計(jì)、規(guī)劃、建筑施工到裝飾、物業(yè)管理都是自己的，甚至連碧桂園會(huì)所里面的家禽和青菜都是自己農(nóng)場(chǎng)出產(chǎn)的。 　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，“五一”當(dāng)天，僅進(jìn)出車輛就達(dá)5000輛次。而這個(gè)價(jià)格如果放在市區(qū)，只能買到8090平米的房子，而且風(fēng)景絕對(duì)比不上鳳凰城。英豪戰(zhàn)江湖－－回眸2002年中國營(yíng)銷十大案例案例一、鳳凰城透支未來盈利能力　　事件：鳳凰城， 　　2002年5月1日，正逢廣州高溫，而廣園東碧桂園鳳凰城售樓處的溫度尤為高漲，來這里的人們坐車要排隊(duì)，看樣板房要排隊(duì)，下訂金要排隊(duì)，甚至上廁所也要排隊(duì)。 　　此次作為廣園東碧桂園鳳凰城主賣點(diǎn)的低價(jià)別墅TOWNHOUSE的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現(xiàn)代兩種風(fēng)格，面積160～180平方米，戶型多達(dá)9種，價(jià)格僅從50萬元起。記者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已貼滿紅圈。低價(jià)是吸引購買者最主要的因素之一。企業(yè)的快速反應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的快速回收，減少銀行利息成本。運(yùn)用這兩個(gè)因素畫出一個(gè)矩陣圖。因此，在這個(gè)象限內(nèi)的產(chǎn)品，其首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是削減成本，并把節(jié)約的資金再投入到進(jìn)一步的降價(jià)中去。但是，這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)于碧桂園提出了新的挑戰(zhàn)。但是，這里忽略了更多的主流消費(fèi)者——珠三角先富起來的階層。 　　事實(shí)上，廣州眾多房地產(chǎn)商的別墅價(jià)格有意無意的在調(diào)低。因此規(guī)?；?jīng)營(yíng)也使得碧桂園的房子本身很難算得上是精品。 　　，碧桂園的核心價(jià)值被扔到一邊，“給你一個(gè)五星級(jí)的家”沒有在廣告中出現(xiàn)，用的最多的是“50萬可以買別墅”。但是，切不可忘記：沒有利潤(rùn)支持的市場(chǎng)份額是一種負(fù)擔(dān)，而非優(yōu)勢(shì)；相反，通過創(chuàng)新、差異化獲取的優(yōu)勢(shì)才是持久的、堅(jiān)實(shí)的。 　　為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認(rèn)為，按“慣例”交1500元的入場(chǎng)費(fèi)可以接受，但收取450元的管理費(fèi)“毫無依據(jù)”。 　　到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個(gè)星期，“樂百氏”等近200個(gè)知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時(shí)把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：南百事件背后是什么？ 　　南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級(jí)終端這兩個(gè)渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)