【正文】 國(guó)企業(yè)一直沒(méi)有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問(wèn)題，生產(chǎn)部門同市場(chǎng)部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費(fèi)者的需求來(lái)有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技 術(shù)而技術(shù)，還是處在自?shī)首詷?lè)的一種狀態(tài)。 第三、從點(diǎn)線的效率，真正過(guò)渡到系統(tǒng)效率。 廠商的理念與經(jīng)營(yíng)思路的協(xié)同， 比如說(shuō)流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過(guò)去的單一的只是說(shuō)，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過(guò)去分銷商，渠道商只注重價(jià)格政策，不注重了解廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個(gè)戰(zhàn)略溝通這么一個(gè)高度。第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個(gè)競(jìng)銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營(yíng)銷隊(duì)伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來(lái)講，能力上是不協(xié)同的，這個(gè)實(shí)際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場(chǎng)，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實(shí)現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個(gè)是未來(lái)的營(yíng)銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個(gè)方面。 如何使得我們營(yíng)銷人員真正形成具有專門的技能？ 如何培養(yǎng)營(yíng)銷人員的職業(yè)精神？ 營(yíng)銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有在營(yíng)銷體系里面進(jìn)入到我們的知識(shí)管理系統(tǒng)，所以營(yíng)銷體系本身沒(méi)有一個(gè)內(nèi)生的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得我們營(yíng)銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來(lái)中國(guó)的營(yíng)銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對(duì)不是 僅是指營(yíng)銷的高層，在營(yíng)銷理念上和營(yíng)銷策略上創(chuàng)新，他們?cè)跔I(yíng)銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時(shí)候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績(jī)的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點(diǎn)就是我認(rèn)為對(duì)于中國(guó)的營(yíng)銷來(lái)講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上主要的國(guó)內(nèi)品牌的主要的問(wèn)題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說(shuō)像“索愛(ài)”一款機(jī)器都可以站好幾個(gè)點(diǎn)的份額，實(shí)際上在未來(lái)的作用越來(lái) 越大。 我覺(jué)得大賣場(chǎng)的進(jìn)入，尤其國(guó)外大賣場(chǎng)的進(jìn)入，對(duì)國(guó)際大品牌是非常有利的。 我曾經(jīng)想寫(xiě)一本書(shū)叫中國(guó)式的營(yíng)銷，專門寫(xiě)這套模式，這套模 式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，今天來(lái)看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，這個(gè)模式，就是 高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn) ： 銷售費(fèi)用問(wèn)題。 銷售人員超過(guò)了管理邊界。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 慎重把握直營(yíng)寬度 ，現(xiàn)在隨著大賣場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問(wèn)題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來(lái)之后，把你過(guò)去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場(chǎng)雜志寫(xiě)的最好的一篇文章， KA 怎么管理，組織架構(gòu)怎么來(lái)管理，這個(gè)問(wèn)題擺在我們面前，大家做這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說(shuō)要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來(lái)，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 零售寡頭崛起的威力 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合 。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則， 他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說(shuō)，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說(shuō)海爾和蘇寧，聽(tīng)說(shuō) 家樂(lè)福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說(shuō)明，在廠商有一方太過(guò)強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來(lái)，明年可能 2020 年，大制造商日子可能會(huì)好過(guò)一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 59 頁(yè) 流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣場(chǎng)是 大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問(wèn)題了，我用全新的方式去賣東西， DELL 電腦走這種模式，比如說(shuō)樓盤(pán)營(yíng)銷，樓盤(pán)營(yíng)銷，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷，都是避在大賣場(chǎng)，北京所有的樓盤(pán)裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬(wàn)空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠 家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤(pán)營(yíng)銷，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷，都是這樣一種模式。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 因?yàn)楦郊又翟絹?lái)越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過(guò)去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利 30 個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商 5 個(gè)點(diǎn)，零售商 3 個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來(lái)說(shuō)，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 要有節(jié)奏的使用利益政 策驅(qū)動(dòng)銷售。 我們不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷，還要 回歸主流營(yíng)銷理念，摒棄投機(jī)思維 ，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)， 要理解消費(fèi)者 ，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 提問(wèn)： 您做過(guò)美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您 親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說(shuō)一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來(lái)講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。他是直營(yíng)部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營(yíng)加代理，這個(gè)模 式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個(gè)體系之間很難平衡。 孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展 —— 內(nèi)蒙古小肥羊案例 內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅 內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個(gè)奇跡 有個(gè)記者采訪我們的董事長(zhǎng)張剛先生的時(shí)候，他說(shuō)小肥羊真的是一個(gè)奇跡，我也沒(méi)有想到，我們會(huì)做的這么好，實(shí)際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個(gè)奇跡，他如果是這樣 講的話，覺(jué)得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對(duì)記者講，真的是個(gè)奇跡，連我們沒(méi)有想到，他可能樸實(shí)的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。 到了 2020 年，加盟店實(shí)際上預(yù)計(jì)到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是 660 家，這一個(gè)成績(jī)，使我們連續(xù)兩年，被評(píng)為整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國(guó)獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國(guó)開(kāi)了 900 多家，我們是 660 家 ，今年也是上個(gè)月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評(píng)為全國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍。 小肥羊成長(zhǎng)的三大法寶 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 59 頁(yè) 我簡(jiǎn)單的講一下，用 特色凝聚顧客滿意 。 第三、模式化經(jīng)營(yíng)方式，小肥羊最初的發(fā)展，實(shí)際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實(shí)際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基 900多家，現(xiàn)在加盟店只有 40 幾家，小肥羊和 肯德基是相反，倒過(guò)來(lái)的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會(huì)，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開(kāi)店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來(lái)做直營(yíng)，這也就進(jìn)行了規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運(yùn)出去，服務(wù)管理統(tǒng)一，視覺(jué)形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國(guó)配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功，明年年初迅速向全國(guó)各地的小肥羊店推廣。 我的觀點(diǎn)小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘，我總結(jié)歸納為三點(diǎn)： 第一、鐵哥們兒隊(duì)伍 。戰(zhàn)略分為領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略，還有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，我們形象的比喻說(shuō)，種瓜得瓜，種豆得 豆，你種什么，小肥羊，種了小肥羊了，種了內(nèi)蒙古的羊肉，純天然無(wú)污染的，在這個(gè)領(lǐng)域里，我別的領(lǐng)域里都不做，小肥羊成功之后，經(jīng)常有許多朋友說(shuō)，張總，什么有一片地非常便宜， 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 59 頁(yè) 你一做一個(gè)億就到手了，張總說(shuō)我沒(méi)有時(shí)間考慮，我知道那個(gè)能賺錢，這是領(lǐng)域。蒙牛也好，伊利也好，如果就在呼和浩特賣牛奶，每家頂多賣兩三千萬(wàn)，再想往多賣打破頭了 ，所以他就要走出去，他必須有這樣的胸懷，有這樣的戰(zhàn)略，這是地域戰(zhàn)略。蒙牛，伊利，小肥羊都是這樣。說(shuō)老板從來(lái)沒(méi)想過(guò)做全國(guó)品牌的人，不會(huì)做成這樣，這就像不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵一樣。企業(yè)都是這樣的，這個(gè)里邊，我覺(jué)得講的組織能力，你要能帶隊(duì)伍，帶隊(duì)伍什么重要，理論上，有三條。他在許多地區(qū)都把一些好的地方全開(kāi)了，張總講的，如果沒(méi)有這么多人來(lái)幫助小肥羊不會(huì)有今天，實(shí)際上等于是把許多利益，分給別人了。 營(yíng)銷界泰斗盧泰宏：營(yíng)銷創(chuàng)新的 22 條軍規(guī) 中山大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師 , 中國(guó)營(yíng)銷研究中心主任 盧泰宏 當(dāng)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度 科特勒先生在去年的時(shí)候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度， 因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯，中國(guó)的創(chuàng)新是基于三個(gè)基本的背景： 中國(guó)最大的管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 59 頁(yè) 第一、中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國(guó)公司比較和戰(zhàn)略的深層。 廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在 1997 年他做錄像機(jī)，后來(lái)轉(zhuǎn)向做 VCD，在 1998 年的時(shí)候，他很微利，但是 VCD 很快掉下，因此廈新在 2020 年虧損 億，成為 ST，快要死掉的時(shí)候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到 VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從 VCD 轉(zhuǎn)向手機(jī)，在 19 家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在 2020 年成為中國(guó)最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。 華農(nóng)方便面，是中國(guó)方便面市場(chǎng)上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來(lái)的資料和歷史，我們知道康師傅在中國(guó) 92 年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，為什么這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸?lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ，創(chuàng)出一個(gè)意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場(chǎng)和銷售，中國(guó)的手機(jī)沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢(shì)，憑什么能夠得到半壁江山 ? 基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場(chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)，在采取這樣一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)面對(duì)的最基本的問(wèn)題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。在 7 年的時(shí)間里面，保持這么高增長(zhǎng)，在國(guó)際的企業(yè)里增長(zhǎng)圖表中，也是不多的。但在中國(guó)，五萬(wàn)輛以下的汽車，仍然賺錢，中國(guó)的汽車業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在外 來(lái)的品牌進(jìn)來(lái)的 中國(guó)最大的管理資源中心 第 17 頁(yè) 共 59 頁(yè) 時(shí)候，中國(guó)的汽車業(yè)岌岌可危，沒(méi)有任何一條理由可以充分有信心說(shuō)，中國(guó)的汽車業(yè)能夠生存下去，無(wú)論是從規(guī)模還是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件。 中國(guó)正在走企業(yè)國(guó)際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國(guó)際化， TCL 收購(gòu)國(guó)外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個(gè)個(gè)案取得國(guó)外的生存權(quán)。 進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 根據(jù)中國(guó)的消費(fèi)文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場(chǎng)。 例如我們會(huì)想到 1997 年、 98 年， VCD 為什么在中國(guó)火爆，在空調(diào)市場(chǎng)上，家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好，當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因?yàn)楫a(chǎn)品的方