【正文】 零星營銷知識和個人靈光一閃的智慧，竟然風行一時。其實公關也是營銷工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關的作用來看，它取代廣告的可能性不大，因為這二者有著各自的功能。比如TCL就曾經(jīng)自建渠道，最多的時候全國有1萬多人，一個縣一個縣地建立自己的銷售網(wǎng)點，加強對終端和渠道的控制，這是一種方法。如果企業(yè)不能控制自己的經(jīng)銷商，就不如自己建立終端直營店，然而龐大的銷售和物流體系無疑將增加直接管理的難度，尤其對于制造型企業(yè)來說更是難上加難。對于任何一家企業(yè)來說，營銷工具的使用都應該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營銷方法的運用，并且在企業(yè)的不同時期，營銷工具的組合應該有不同的側重點和不同的組合方法。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個營銷體系的失控：企業(yè)急速擴張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過簡單培訓后就被外派，成本和費用超支，資金無法回籠或者被暗中截留?！?　　1991年至1993年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓。 讀書篇 影響中國營銷人的8本書　　《營銷管理》　 　　作者：菲利浦也許我們正在潛移默化地應用這本書中的理論，但要想在萬千營銷人中一枝獨秀，那么，請你懷疑權威，懷疑科特勒。 　　本質(zhì)是第一位的，弱點永遠存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。定位是策略表現(xiàn)，同時也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導”層面比“教導”層面強?！　?　　《世界最偉大的推銷員》　 　　作者：奧格 　　奧格這種外在的英雄式激勵轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國營銷人?！　?　　《執(zhí)行》　 　　作者：拉姆而目前的市場對于營銷人來說，再談效率恐怕太遲了。查蘭的《執(zhí)行》應運而生，效率就是競爭力，效率來自于執(zhí)行，營銷人看完了書還是上路吧?；剡^頭來，我們再考慮，是不是所有的障礙都必須通過這種辦法來做？那么久而久之，那些營銷戰(zhàn)略、營銷技巧當真該束之高閣了。如果說整合營銷是專門用來解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營銷帶來了什么呢？整合營銷已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營銷》帶來了新變化，對整合進行整合。 　　《新整合營銷》不值得多看！ 未來篇 中國營銷如何應對未來　 　　按西方市場和市場營銷發(fā)展史來對照當今的中國，我們總體上還處于銷售觀念和能力階段，但部分領先的行業(yè)和企業(yè)已進入市場營銷觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進入社會營銷觀念階段，與此同時，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。 　　原因顯而易見：一是所處的時代不同，我們是站在時代的肩膀上推行市場經(jīng)濟，而不是簡單地、低水平地重復歷史；二是中國的對外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟融為一體，我們不得不面對強者的競爭，并同時站在世界先行者的肩膀上進步；三是中國人均自然資源和機會資源較少，市場競爭相比大部分國家更加激烈，而激烈的競爭必然促進我們的快速成長。 　　3．國內(nèi)和國際市場雖有所不同但競爭一樣激烈，國內(nèi)市場各行業(yè)的品牌集中度在波動中繼續(xù)提高。 　　2．迅速了解國際市場和熟悉國際市場游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應的國際營銷能力。當然，最重要的還是要繼續(xù)強化自己的“優(yōu)勢”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠的戰(zhàn)爭年代拉回現(xiàn)代中國，一個身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。而對素有霸氣之名的倪潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。 　　與眾多同時代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個不同的戰(zhàn)場，具有企業(yè)家和政治任務承擔者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。1996年，洋彩電大舉進軍國內(nèi)市場，倪潤峰再次祭起降價大旗，長虹彩電全面降價18％。遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸?shù)袅?。當業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業(yè)就聯(lián)合當?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進口彩管。 　　而長虹自身也元氣大傷，經(jīng)此一役，長虹的應付款項、庫存高達77億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減4億元。結果就是，他的強勢和強硬總是將他放在一個爭議和贊美的風口浪尖上。 　　這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會少幾分霸氣，但對長虹未必不是一件好事。 　　沒有人否認，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當時時代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對品牌的認識和學習的不斷深化。挾張瑞敏之威風，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點扶持的幾個向世界500強沖擊的企業(yè)之一。 　　沒有優(yōu)秀的第二梯隊領導人是海爾目前面臨的最大問題。 全以市場策略論占盡先機，海爾也不是最佳的。作為新時期中國企業(yè)國際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國人對國際化的殷切厚望。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務。 　　對于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點，人們評價他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。 　　除了他的用人藝術，另一個事實人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面的大師。 　　直到現(xiàn)在，TCL的營銷網(wǎng)絡還是行業(yè)內(nèi)最具競爭力的渠道組織。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而TCL的實踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風的任正非。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。截至目前，華為在電訊核心技術方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽。而且，任正非逼著技術研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡技術、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一?？梢哉f，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。任正非對企業(yè)目標的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。更令人驚奇的是，在17年的快速發(fā)展過程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。 　　宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。 　　不少媒體連篇累牘地總結娃哈哈的成功經(jīng)驗，盛贊它“不做第一個吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。確實，在非?？蓸窓M空出世之前，沒有人相信中國企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會相信中國的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位?！边@是宗慶后對非?？蓸返慕庾x。一個最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達能合作。 　　宗慶后是一個不折不扣具有中國特色的企業(yè)家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利。 　　牛根生：把牛奶賣到太空去 　 　　外界在評論牛根生領導下的蒙牛集團高速成長時常用的一個詞匯是：“奇跡。其實蒙牛也一樣，蒙牛也并非是3年到4年的公司，從中國乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個行業(yè)來看，我們團隊從事管理的時間是最長的，我自己從事乳業(yè)25年，在牧場5年，在伊利集團16年，加上蒙牛發(fā)展的4年多時間，一共是25年。1999年，《中國證券報》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔任該職，公司董事會決定對其予以免職?；叵氘敵踹@一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時，每走一步都非常艱難，簡直是不堪回首。 　　然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。同年11月18日，央視2004年黃金段位廣告招標會上，一舉奪取了“標王”。其中，％的牛根生，一夜之間身價過億。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國乳都，到中國航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營企業(yè)紅籌股，蒙牛總能抓住受眾的眼球、媒體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。如今在香港上市成功，將進一步優(yōu)化蒙牛的股本結構，完善蒙牛的公司治理結構。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評如潮。1988年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個“四不像”，既不像中國大陸的電視臺，也不像港、臺或新加坡的。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點，而觀眾和市場對這個另類“拼盤”似乎并不排斥。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個國家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺是想也不敢想的事。 　　其經(jīng)典語錄：我們要做時代華納的結構，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。 　　在認識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽世界的大導演，但直到認識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機無限的金字招牌。 　　楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 　 　　2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應該承擔責任？憑什么只換球員不換教練？ 　　面對股東“聯(lián)想集團為何去年盈利只增長3．5％的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團主動把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 　　1989年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機出國的想法來到了聯(lián)想。之后的楊元慶更是一路春風得意：1995年，出任聯(lián)想集團助理總裁；1996年，晉升為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 　　付出學費之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進行“戰(zhàn)略瘦身”。您認為自己對中國營銷做出了哪些貢獻？ 　　答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團這些年來在中國IT市場上所取得成績的認可，是對聯(lián)想集團的厚愛。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。在全球市場一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學習，不斷地進行變革。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 　　段永平在不同時間、不同條件下打造了兩個全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 　　“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時，做好每一個環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進。 　　陳　峰：手持佛珠的好斗客　 　　據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時曾在天橋?qū)W過說書。 　　外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導了，事實上陳峰不僅不是一個“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進航空管理的中國人之一， 1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)?！薄　?　　清華大學中國經(jīng)濟研究中心常務副主任寧向東評海航： 　　海航集團特別像美國的西南航空公司，因為海航集團實際上是一個低成本策略的執(zhí)行者。（引自央視《對話》節(jié)目）影響中國營銷進程的25位風云人物（下）營銷豪賭客　　懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈” 　　生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久！” 　　1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。太陽神高達26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯(lián)想。在太陽神最紅火的1993年，、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項目為20多個。空降兵與老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡?！薄　?　　資深品牌戰(zhàn)略顧問　 劉 威點評： 　　與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要歸功于懷漢新領先的品牌經(jīng)營建設和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點始終無法抵消大而無當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。1987年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號，完成了資本的原始積累。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價的勞動力，采取人海戰(zhàn)術，每個業(yè)務員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中國農(nóng)村的每一面墻上。吳炳新曾詳盡地闡釋自己的經(jīng)營戰(zhàn)術：“我們創(chuàng)造了一系列戰(zhàn)術，比如迅速搶占市場的閃電戰(zhàn)術；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經(jīng)驗后再打中心城市的戰(zhàn)術；集中市場，廣告宣傳上集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術；人員使用上的“擴大民兵預備役”戰(zhàn)術……”在后期,吳炳新還成立了市場前線委員會（他們內(nèi)部稱之為“國家軍委”），建立市場指揮部實行軍事化管理。吳炳新雖然一再強調(diào)“人是第一財富”“人才是企業(yè)的命中之命”，但是直線式的軍事化管理卻成為扼殺人才的罪魁禍首。此時的三株是最脆弱的，然而，一場官司將痛苦轉(zhuǎn)型中的三株幾乎拖入死地。此外，在三株轉(zhuǎn)型的關鍵時刻，高層發(fā)生內(nèi)訌：先是吳炳新的兒子吳思偉率親信遠走北京成立三株新事業(yè)路德公司，接著是兩名為三株立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)元老被掃地出門。當“常德事件”發(fā)生后，三株龐大的銷售體系更是頃刻間崩潰。當巨人漢卡的銷售收入達到20萬元時，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅持將20萬元全部投入廣告，結果第二個月就實現(xiàn)了100萬元的銷售收入。 　　但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。當有了實力且有了相當不錯的口碑之后，他才開始在各種媒體上投放廣告，進行集中轟炸。不過非議歸非議，實際的市場效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功?，F(xiàn)代城項目從開發(fā)銷售之日起，一直備受矚目，爭議不斷。這件事使現(xiàn)代城名聲大振