【正文】 根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場。 中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化， TCL 收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權(quán)。在 7 年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。 廈新曾經(jīng)兩次差一點死去，在 1997 年他做錄像機，后來轉(zhuǎn)向做 VCD，在 1998 年的時候，他很微利，但是 VCD 很快掉下，因此廈新在 2020 年虧損 億，成為 ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機轉(zhuǎn)到 VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從 VCD 轉(zhuǎn)向手機，在 19 家手機的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在 2020 年成為中國最閃亮的一個點。 營銷界泰斗盧泰宏：營銷創(chuàng)新的 22 條軍規(guī) 中山大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師 , 中國營銷研究中心主任 盧泰宏 當(dāng)市場變化的速度快過營銷的速度 科特勒先生在去年的時候，曾經(jīng)非常強調(diào)市場變化的速度快過營銷的速度， 因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景： 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 59 頁 第一、中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別。企業(yè)都是這樣的，這個里邊，我覺得講的組織能力，你要能帶隊伍，帶隊伍什么重要，理論上，有三條。蒙牛，伊利，小肥羊都是這樣。戰(zhàn)略分為領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略，還有競爭戰(zhàn)略，我們形象的比喻說，種瓜得瓜，種豆得 豆，你種什么，小肥羊，種了小肥羊了，種了內(nèi)蒙古的羊肉，純天然無污染的，在這個領(lǐng)域里，我別的領(lǐng)域里都不做，小肥羊成功之后，經(jīng)常有許多朋友說，張總，什么有一片地非常便宜， 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 59 頁 你一做一個億就到手了，張總說我沒有時間考慮，我知道那個能賺錢，這是領(lǐng)域。 第三、模式化經(jīng)營方式，小肥羊最初的發(fā)展，實際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基 900多家，現(xiàn)在加盟店只有 40 幾家，小肥羊和 肯德基是相反，倒過來的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來做直營，這也就進行了規(guī)?；慕?jīng)營方式，實現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運出去，服務(wù)管理統(tǒng)一，視覺形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實驗成功，明年年初迅速向全國各地的小肥羊店推廣。 到了 2020 年，加盟店實際上預(yù)計到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是 660 家，這一個成績，使我們連續(xù)兩年，被評為整個餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國獨資的百勝集團，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國開了 900 多家，我們是 660 家 ，今年也是上個月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評為全國成長企業(yè)百強冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國成長企業(yè)百強冠軍。他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營加代理，這個模 式的好處是可進可退，毛病是兩個體系之間很難平衡。 我們不能過于強調(diào)中國式營銷，還要 回歸主流營銷理念，摒棄投機思維 ，中國很多企業(yè)的投機思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點沒關(guān)系，這個觀點過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長， 要理解消費者 ，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 因為附加值越來越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢，要把這個結(jié)構(gòu)安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時候掙太多了，我遇到廠家毛利 30 個點，渠道兩個點，有的時候批發(fā)商多了，批發(fā)商 5 個點，零售商 3 個點，現(xiàn)在對渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個行業(yè)，點的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。再一個真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西， DELL 電腦走這種模式，比如說樓盤營銷，樓盤營銷，像手機的和運營商的捆綁營銷，都是避在大賣場，北京所有的樓盤裝修以后再那個，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場的基礎(chǔ)，廠 家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要創(chuàng)新流通模式，樓盤營銷，手機的運營商營銷，飲料的集團營銷，都是這樣一種模式。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則， 他為了求得競爭優(yōu)勢，他會改善與大制造商的關(guān)系，也就是說，隨著競爭地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說 家樂福明年也要改，也要對中國的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強的時候，他會反彈回來，明年可能 2020 年，大制造商日子可能會好過一點，因為大制造商也非常強硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。完全靠全國代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 銷售人員超過了管理邊界。 我覺得大賣場的進入，尤其國外大賣場的進入，對國際大品牌是非常有利的。 如何使得我們營銷人員真正形成具有專門的技能？ 如何培養(yǎng)營銷人員的職業(yè)精神？ 營銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗的浪費是最大的浪費，我們很多經(jīng)驗沒有在營銷體系里面進入到我們的知識管理系統(tǒng)，所以營銷體系本身沒有一個內(nèi)生的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)，如何使得我們營銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國的營銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對不是 僅是指營銷的高層，在營銷理念上和營銷策略上創(chuàng)新，他們在營銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時候，他能夠持續(xù)不斷的進行業(yè)績的改進，進行能力的提升，這點就是我認(rèn)為對于中國的營銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢。 廠商的理念與經(jīng)營思路的協(xié)同， 比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營上實現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價格政策，不注重了解廠商的競爭地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點，我認(rèn)為要上升到一個戰(zhàn)略溝通這么一個高度。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 59 頁 中國企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門同市場部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費者的需求來有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技 術(shù)而技術(shù)，還是處在自娛自樂的一種狀態(tài)。往往把營銷只是作為銷售部門賣不出去，那是銷售部門的事情，沒有把基于整個市場一體化的運作，內(nèi)部價值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。我認(rèn)為目前，應(yīng)該說從廠商也好，超級終端也好，從消費者也好，目前還是處于角色錯位的一個階段，也就是說，我們的市場各個利益相關(guān)者，缺少準(zhǔn)確的 戰(zhàn)略性思維以及戰(zhàn)略性的這種定位，角色不清楚，對自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，對自己在整個供應(yīng)鏈上，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，我究竟處于什么樣的位置，我實現(xiàn)什么樣的核心，這個應(yīng)該是不清楚的，大家對自己的位置處于一種混沌狀態(tài)。也就是下一步究竟如何退出，如何轉(zhuǎn)型。正是因為出現(xiàn)極大的這種差異，使得我們說，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營銷經(jīng)理所提出的很多營銷變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個問題。 頒發(fā)雙證：通用中英文權(quán)威鋼印高級經(jīng)理資格證書（可學(xué)分轉(zhuǎn)移直接對接國際學(xué)位） ＋ MBA 高等教育研修證書。那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)營銷究竟面臨一些什么樣的問題，我想根據(jù)我個人的體會，我認(rèn)為主要有幾個方面： 中國企業(yè)營銷的六大困惑 第一個困惑：營銷理念天上飄，營銷行為地上爬 營銷理念與營銷戰(zhàn)略，還沒有執(zhí)行力，在中國企業(yè)來講，現(xiàn)在營銷上還是普遍面臨營銷力執(zhí)行不足的這種困惑。過去自建營銷網(wǎng)絡(luò)我賣一個企業(yè)的產(chǎn)品，很多企業(yè)就尋求網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，比如說 提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性 ，我不僅賣自己的產(chǎn)品，還賣別人企業(yè)的產(chǎn)品，由賣單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為賣多元產(chǎn)品，試圖使我的網(wǎng)絡(luò) ，由單一的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向具有兼容性的多元化的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在看來，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型都是失敗的，并沒有起到原有的這種效果。 我認(rèn)為是兩個方面，一個是總部本身它是一個權(quán)利機構(gòu)，不是一個服務(wù)機構(gòu)，總部的專業(yè)職能不夠。 第六個困惑：企業(yè)缺乏對突發(fā)危機的處理能力 今年的非典，把整個的原有的銷售計劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件 里面，變得沒什么措施，就導(dǎo)致后半年整個市場應(yīng)該說在終端上的投入以及終端上的競爭激烈程度，比以往任何時候都強，就是因為前期所有的費用，所有的這種策略，最后積累到后半年來打，終端上的爭奪激烈稱多，比以往任何時候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場，這使得整個營銷結(jié)構(gòu)和營銷秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對突發(fā)危機的處理能力，企業(yè)困惑來自于各個方面，我認(rèn)為目前的營銷困惑，主要是有這么六個方面。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說，還是一個投機心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級終端，我所接觸超級終端的老總們，我認(rèn)為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機心態(tài)，還是過去抓機會，抓某一項單一產(chǎn)品的階段，沒有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機心態(tài)，處于一種什么賺錢干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一 個一個戰(zhàn)略的定位，沒有真正做到有所為，有所不為，我們所說流通商學(xué)企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級終端，已經(jīng)做到幾十個億，上百億的規(guī)模，我認(rèn)為本質(zhì)上他是個商人，不是企業(yè)家。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個廣義的， 從原材料采購，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個企業(yè)價值鏈的活動，中國目前很多企業(yè)，看中并且擅長的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進行整合互動。 營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 如何去提高營銷的整體的這種競爭能力，我認(rèn)為作為營銷來講，也是要構(gòu)建營銷的智力資本優(yōu)勢，主要包 括三個方面： 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢： 注重市場份額的質(zhì)量 ，你的忠誠客戶占多少比重？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動態(tài)？ 過去客戶只是對你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國企業(yè)品牌的價值，如何提升品牌的競爭能力，我認(rèn)為對 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 59 頁 中國企業(yè)而言，這是一個很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點來講，對中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 59 頁 背景是三個原因，第一個原因，消費者越來越理性，第三級第四級市場，消費者受渠道的營銷逐步會減弱。 隨著價格的降低，銷售費用的問題，你如果這么多的人，銷售費用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價位適當(dāng)提高，多兩個點，原來給摩托羅拉講課的時候，他們不太了解，人這么多，費用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個點，這樣可以支付一部分的費用，隨著大賣場的進入