中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新22條軍規(guī)(編輯修改稿)
2024-08-23 05:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 路作為其主要通路而成功。 第十三條軍規(guī) 再造通路的合作 隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，中國(guó)企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。在通路麻煩越來(lái)越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開(kāi)始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來(lái)做減肥運(yùn)動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣(mài)給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。美的也是這樣。 第十四條軍規(guī) 深度分銷(xiāo) 這是中國(guó)企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話(huà)題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化，把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場(chǎng)效應(yīng)，壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 比如說(shuō)白酒行業(yè)的五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來(lái)，1998年終端和賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售點(diǎn)的總數(shù)量是1153個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成12368個(gè)點(diǎn), 數(shù)量有了非常明顯的上升。 其經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)目也比過(guò)去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷(xiāo)的一個(gè)結(jié)果。 2003年8月18日我們一行數(shù)人來(lái)到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏，如果口渴買(mǎi)飲料我們會(huì)有什么選擇呢？我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走過(guò)去，只見(jiàn)這個(gè)簡(jiǎn)樸的飲食店的窗臺(tái)上擺著十幾個(gè)瓶子，這十幾個(gè)品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時(shí)我們沒(méi)有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競(jìng)爭(zhēng)力了。 第十五條軍規(guī) 搶占零售 終端創(chuàng)新是中國(guó)創(chuàng)新中非常重要的一方面。國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是空中優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的企業(yè)家深知其中的力量，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)，把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭(zhēng)取掌控權(quán)。我們?cè)谶@方面做了很多的事情，包括深度分銷(xiāo)、精細(xì)營(yíng)銷(xiāo)的主張。 學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化。 從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷(xiāo)店、直銷(xiāo)店。 到更加直接的手段，我們叫終端攔截。 從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的趨勢(shì)和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價(jià)，國(guó)美的降價(jià)。大型零售商希望通過(guò)降價(jià)得到消費(fèi)者資源。 第十六條軍規(guī) 從直控終端到終端攔截 在終端為王的思維影響下，廠家和商家開(kāi)始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對(duì)終端的控制力度，通過(guò)大量的促銷(xiāo)小姐和各種促銷(xiāo)活動(dòng)，攔截終端，突出自己的形象，弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)，在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問(wèn)題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002年～2003年的終端反攔截。 第十七條軍規(guī) 創(chuàng)立通路新平臺(tái) 中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問(wèn)題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷(xiāo)商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力，也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動(dòng)通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級(jí)終端(將分銷(xiāo)和零售融為一體)的新嘗試。從2001年開(kāi)始，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對(duì)抗供應(yīng)商的力量。 2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿(mǎn)足簡(jiǎn)單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商,要做品牌臺(tái)主, 創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專(zhuān)業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷(xiāo)平臺(tái)。 浙江飲品酒類(lèi)通路的實(shí)力公司“商源”，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，創(chuàng)建兩個(gè)新的平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個(gè)平臺(tái)跟代理商、經(jīng)銷(xiāo)商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效。 三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式，希望整個(gè)渠道的結(jié)構(gòu)改變。 通路改造面對(duì)的最大威脅，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分感覺(jué)到：這就是國(guó)際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式，它將會(huì)全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競(jìng)爭(zhēng)力和低成本，將會(huì)使原來(lái)的一些奏效的手段變得無(wú)效?！吧裰輸?shù)碼”的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力，在于它正在悄悄地打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈,在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功，將變成最有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)通路品牌。 第十八條軍規(guī) 策劃公關(guān)造勢(shì) 事件行銷(xiāo)近５年來(lái)在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)非?；鸨?，幾乎每天都可以看到事件行銷(xiāo)的例子，而
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