【文章內容簡介】 變化，通過學習和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。 　　2．迅速了解國際市場和熟悉國際市場游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應的國際營銷能力。 　　3．在三大競爭戰(zhàn)略中選擇其一（成本領先、差異化、集中化），并與產業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。同時，應高度關注競爭理論和營銷新方法的學習和應用。 　　4．隨時關注并預測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。當然，最重要的還是要繼續(xù)強化自己的“優(yōu)勢”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。 　　5．迅速學習和掌握信息技術工具，并在恰當的合作伙伴的幫助下逐步增強自己信息技術的應用能力，充分利用信息技術提高自己的決策和管理水平，提高運營效率，降低運營成本。 人物篇 營銷藝術家　　倪潤峰：現代商戰(zhàn)史上的“中國巴頓”　　 　　有一種人，只為戰(zhàn)爭而生，生逢亂世，他們會成為英雄；和平年代，他們會被看作是不合時宜的人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠的戰(zhàn)爭年代拉回現代中國，一個身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。 　　今年7月8日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關系辭去長虹集團及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。據一家媒體報道：7月5日晚，省領導和倪潤峰談完后，倪潤峰并沒有依官場禮節(jié)出大門相送，而是從此不接任何電話。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。而對素有霸氣之名的倪潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。 　　在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個繞不開的人物。如果沒有倪潤峰，彩電行業(yè)不會變得如此腥風血雨，也不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。 　　與眾多同時代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個不同的戰(zhàn)場，具有企業(yè)家和政治任務承擔者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調好方方面面的利益關系，非得有大智慧不可。 　　在商場上，倪潤峰是強悍的。1989年，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。1996年，洋彩電大舉進軍國內市場，倪潤峰再次祭起降價大旗，長虹彩電全面降價18％。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。1998年，倪潤峰基于國家嚴厲打擊走私以及當時國內彩電已經處于供過于求的判斷，拿出10億元的銀行承兌買斷了200萬只21英寸彩電彩管，力圖從產業(yè)鏈的上游來掐住競爭對手的喉嚨，進而達到限制整個彩電行業(yè)產量的目的。 　　倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術不會這么快進入中國市場。遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸掉了。 　　在中國要成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個具有政治智慧的企業(yè)家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點，在囤積彩管這件事上表現得尤為明顯。許多彩電企業(yè)都是當地的稅收大戶，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當地政府的財源。當業(yè)內其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業(yè)就聯(lián)合當地政府向信息產業(yè)部、外經貿部要求進口彩管。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管一下子蜂擁而入，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。 　　此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏制產量的計劃徹底破滅。 　　而長虹自身也元氣大傷，經此一役，長虹的應付款項、庫存高達77億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減4億元。1998年，被認為是長虹由盛而衰的轉折點。 　　如果在戰(zhàn)爭年代，倪潤峰會是一名馳騁沙場的將軍，他如此沉迷于市場的廝殺中，以至于忽視了一個基本事實：當所有企業(yè)都在進行無差異化的競爭時，真正決定誰能勝出的已不再是“術”，而在于誰能重新在技術上領跑。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產權制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預太多。結果就是，他的強勢和強硬總是將他放在一個爭議和贊美的風口浪尖上。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家──TCL的李東生。倪潤峰強悍，李東生懷柔天下；倪潤峰耿直，李東生懂得變通，倪潤峰崇尚壟斷和專美，而李東生懂得分享。我們無法也無權下結論哪種領導風格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領導人如果傾向于一種柔性和包容的風格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 　　這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會少幾分霸氣，但對長虹未必不是一件好事。 　　張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王” 　　 　　談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當年砸冰箱，直到現在許多人仍然認為那是海爾內部一次加強質量管理的行動。僅僅是這樣嗎？ 　　當然不是！應當說它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質量的一個最典型的事件，并因此成為無數大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產品質量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認同。 　　沒有人否認，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。一次又一次，由他主導的海爾對一個個新概念的成功炒作，令許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。從星級服務、能洗地瓜的洗衣機，到健康空調，每一次都能抓住人們的眼球，進而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。 　　張瑞敏是一名非常善于學習的人。海爾的品牌名稱從最初體現當時時代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對品牌的認識和學習的不斷深化。毫不夸張地說，在他的帶領下，很長一段時間內，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體CI設計和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經成為整個行業(yè)的標準營銷手段。 　　在相當長的一段時間里，海爾都是中國企業(yè)學習的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國門，去到哈佛給老外們講課。在中國，張瑞敏的風頭甚為強勁，無可匹敵。挾張瑞敏之威風，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點扶持的幾個向世界500強沖擊的企業(yè)之一。 　　但近些年來，海爾一往無前的氣勢似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領域確實是所向披靡，但當張瑞敏領導的團隊試圖進入到新興的通訊、IT領域時，卻發(fā)現曾經成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴重挫折。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 　　沒有優(yōu)秀的第二梯隊領導人是海爾目前面臨的最大問題。人們評論說，這與張瑞敏過于強勢的個人作風有很大的關系。始終不能放手充分授權，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。 　　著名財經作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。 全以市場策略論占盡先機，海爾也不是最佳的。但是，若要論做實業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨到之處。 　　海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實的故事，證明真正優(yōu)秀的中國文化在世界上還有競爭力；其中最有意義的是：海爾證明了中國人還行， “中國造”在國際上能夠打響。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經不斷地有人在談論TCL是否超越海爾的問題了。作為新時期中國企業(yè)國際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國人對國際化的殷切厚望。 　　TCL能夠闖過意料之中的整合難關嗎？TCL是從法國的兩個大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實現新世紀的成功突圍，還是讓這兩個企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。媒體始終在傳播前GE首席執(zhí)行官杰克韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務。 　　不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應該相信TCL，相信李東生和他領導的團隊。在過去的歲月里，李東生和他領導的團隊已經屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績。據稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉移到了海外事業(yè)這一塊。 　　對于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點，人們評價他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。不僅能容人，他還善于用人。對合適的人才，他總是善于也樂于開辟出一塊獨有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯”！這是TCL企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是TCL得以不斷培養(yǎng)出萬明堅、楊偉強這樣重量級人才的重要原因。 　　也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。 　　除了他的用人藝術，另一個事實人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面的大師。 　　要知道在當今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進入到這一行業(yè)的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產彩電。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內便在行業(yè)內站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 　　直到現在，TCL的營銷網絡還是行業(yè)內最具競爭力的渠道組織。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅實基礎?！　?　　著名財經記者、南風窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評價李東生： 　　李東生對中國企業(yè)的貢獻主要體現在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國制造業(yè)處于產業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領導的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而TCL的實踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。 　　在李東生的領導下，TCL涌現了許多營銷方面的大將。TCL手機的萬明堅所倡導的“中國制造的智能化”，楊偉強緊緊貼住聯(lián)想炒作P4，等等，都已成為中國企業(yè)營銷的經典案例。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當被稱為是互聯(lián)網時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風的任正非。 　　任正非的經歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀80年代，他自軍隊轉業(yè)之后，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。 　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術方面已經取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關系。 　　華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10。但據說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發(fā)展到現在以生產路由器等技術含量高的網絡設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業(yè)目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。 　　在營銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業(yè)最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。 　　但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發(fā)展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會，甚至采取了許多特殊的手段。 　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。　　 　　著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為： 　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復雜表象的深邃的