【文章內(nèi)容簡介】 不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細(xì)分市場及其市場增長所帶來的機(jī)會。 　　2．迅速了解國際市場和熟悉國際市場游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應(yīng)的國際營銷能力。 　　3．在三大競爭戰(zhàn)略中選擇其一（成本領(lǐng)先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。同時，應(yīng)高度關(guān)注競爭理論和營銷新方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。 　　4．隨時關(guān)注并預(yù)測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。 　　5．迅速學(xué)習(xí)和掌握信息技術(shù)工具，并在恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪?qiáng)自己信息技術(shù)的應(yīng)用能力，充分利用信息技術(shù)提高自己的決策和管理水平，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本。 人物篇 營銷藝術(shù)家　　倪潤峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國巴頓”　　 　　有一種人，只為戰(zhàn)爭而生，生逢亂世，他們會成為英雄；和平年代，他們會被看作是不合時宜的人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭年代拉回現(xiàn)代中國，一個身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。 　　今年7月8日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關(guān)系辭去長虹集團(tuán)及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。據(jù)一家媒體報道：7月5日晚，省領(lǐng)導(dǎo)和倪潤峰談完后，倪潤峰并沒有依官場禮節(jié)出大門相送，而是從此不接任何電話。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強(qiáng)悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。而對素有霸氣之名的倪潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。 　　在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個繞不開的人物。如果沒有倪潤峰，彩電行業(yè)不會變得如此腥風(fēng)血雨，也不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運(yùn)絕對不是一個溫柔的結(jié)局。 　　與眾多同時代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個不同的戰(zhàn)場，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調(diào)好方方面面的利益關(guān)系，非得有大智慧不可。 　　在商場上，倪潤峰是強(qiáng)悍的。1989年，國家征收彩電特別消費(fèi)稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。1996年，洋彩電大舉進(jìn)軍國內(nèi)市場，倪潤峰再次祭起降價大旗，長虹彩電全面降價18％。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。1998年，倪潤峰基于國家嚴(yán)厲打擊走私以及當(dāng)時國內(nèi)彩電已經(jīng)處于供過于求的判斷，拿出10億元的銀行承兌買斷了200萬只21英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來掐住競爭對手的喉嚨，進(jìn)而達(dá)到限制整個彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。 　　倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強(qiáng)大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會這么快進(jìn)入中國市場。遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸?shù)袅恕?　　在中國要成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個具有政治智慧的企業(yè)家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點(diǎn)，在囤積彩管這件事上表現(xiàn)得尤為明顯。許多彩電企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當(dāng)?shù)卣呢斣?。?dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進(jìn)口彩管。原本那些因?yàn)橹醒氪驌糇咚蕉鴾粝愀鄣牟使芤幌伦臃鋼矶?，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。 　　此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應(yīng)量來遏制產(chǎn)量的計(jì)劃徹底破滅。 　　而長虹自身也元?dú)獯髠?，?jīng)此一役，長虹的應(yīng)付款項(xiàng)、庫存高達(dá)77億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減4億元。1998年，被認(rèn)為是長虹由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 　　如果在戰(zhàn)爭年代，倪潤峰會是一名馳騁沙場的將軍，他如此沉迷于市場的廝殺中，以至于忽視了一個基本事實(shí)：當(dāng)所有企業(yè)都在進(jìn)行無差異化的競爭時，真正決定誰能勝出的已不再是“術(shù)”，而在于誰能重新在技術(shù)上領(lǐng)跑。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強(qiáng)，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多。結(jié)果就是，他的強(qiáng)勢和強(qiáng)硬總是將他放在一個爭議和贊美的風(fēng)口浪尖上。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家──TCL的李東生。倪潤峰強(qiáng)悍，李東生懷柔天下；倪潤峰耿直，李東生懂得變通，倪潤峰崇尚壟斷和專美，而李東生懂得分享。我們無法也無權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 　　這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會少幾分霸氣，但對長虹未必不是一件好事。 　　張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王” 　　 　　談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當(dāng)年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認(rèn)為那是海爾內(nèi)部一次加強(qiáng)質(zhì)量管理的行動。僅僅是這樣嗎？ 　　當(dāng)然不是！應(yīng)當(dāng)說它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點(diǎn)解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認(rèn)同。 　　沒有人否認(rèn)，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。一次又一次，由他主導(dǎo)的海爾對一個個新概念的成功炒作，令許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。從星級服務(wù)、能洗地瓜的洗衣機(jī)，到健康空調(diào)，每一次都能抓住人們的眼球，進(jìn)而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。 　　張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當(dāng)時時代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對品牌的認(rèn)識和學(xué)習(xí)的不斷深化。毫不夸張地說，在他的帶領(lǐng)下，很長一段時間內(nèi)，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體CI設(shè)計(jì)和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)營銷手段。 　　在相當(dāng)長的一段時間里，海爾都是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國門，去到哈佛給老外們講課。在中國，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強(qiáng)勁，無可匹敵。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點(diǎn)扶持的幾個向世界500強(qiáng)沖擊的企業(yè)之一。 　　但近些年來，海爾一往無前的氣勢似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領(lǐng)域確實(shí)是所向披靡，但當(dāng)張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)試圖進(jìn)入到新興的通訊、IT領(lǐng)域時，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴(yán)重挫折。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 　　沒有優(yōu)秀的第二梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問題。人們評論說，這與張瑞敏過于強(qiáng)勢的個人作風(fēng)有很大的關(guān)系。始終不能放手充分授權(quán)，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。 　　著名財經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。 全以市場策略論占盡先機(jī)，海爾也不是最佳的。但是，若要論做實(shí)業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨(dú)到之處。 　　海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實(shí)的故事，證明真正優(yōu)秀的中國文化在世界上還有競爭力；其中最有意義的是：海爾證明了中國人還行， “中國造”在國際上能夠打響。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經(jīng)不斷地有人在談?wù)揟CL是否超越海爾的問題了。作為新時期中國企業(yè)國際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國人對國際化的殷切厚望。 　　TCL能夠闖過意料之中的整合難關(guān)嗎？TCL是從法國的兩個大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)的成功突圍，還是讓這兩個企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。媒體始終在傳播前GE首席執(zhí)行官杰克韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。 　　不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應(yīng)該相信TCL，相信李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。在過去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。 　　對于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，人們評價他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。不僅能容人，他還善于用人。對合適的人才，他總是善于也樂于開辟出一塊獨(dú)有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯”！這是TCL企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是TCL得以不斷培養(yǎng)出萬明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)這樣重量級人才的重要原因。 　　也正因?yàn)橛辛诉@兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。 　　除了他的用人藝術(shù)，另一個事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的大師。 　　要知道在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進(jìn)入到這一行業(yè)的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產(chǎn)彩電。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 　　直到現(xiàn)在，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競爭力的渠道組織。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！　?　　著名財經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評價李東生： 　　李東生對中國企業(yè)的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而TCL的實(shí)踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。 　　在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。TCL手機(jī)的萬明堅(jiān)所倡導(dǎo)的“中國制造的智能化”，楊偉強(qiáng)緊緊貼住聯(lián)想炒作P4，等等，都已成為中國企業(yè)營銷的經(jīng)典案例。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。 　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀(jì)80年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。 　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。 　　華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。 　　在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。 　　但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會，甚至采取了許多特殊的手段。 　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為?？梢哉f，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝?！　?　　著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為： 　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技