【正文】 事的業(yè)務(wù)及要滿足的顧客需求。當(dāng)然，有些公司在進(jìn)行戰(zhàn)略描述時(shí)也會(huì)將二者合二為一，即不但清晰地描述公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，而且同時(shí)明確公司未來(lái)的前進(jìn)方向和業(yè)務(wù)范圍?！　∫韵率且恍┲镜倪h(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命。微軟公司（Microsoft）：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。索尼公司（Sony）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。在這個(gè)過(guò)程中，需要不斷地對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)控，衡量公司的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)是否保持正確的方向，前進(jìn)的速度是否足夠快。明確一致的目標(biāo)是高效率公司共同的特征之一。同時(shí)，好的目標(biāo)體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使公司更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強(qiáng)烈?！　」镜哪繕?biāo)體系還需要層層分解，使公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門及每一個(gè)員工都能清晰地知道自己的組織及本人的具體子目標(biāo)，而且這些子目標(biāo)完全承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。正因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)會(huì)最終落實(shí)在每一部門和員工的頭上，因此，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理人員的參與，目標(biāo)體系的分解則需要所有員工的參與?！　≡诠镜哪繕?biāo)體系中，應(yīng)該既包括著眼于提高公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的短期目標(biāo)，又包括關(guān)注公司在更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)?！　≡谠S多公司，財(cái)務(wù)目標(biāo)成為管理者的首要目標(biāo)。但如果將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為唯一的目標(biāo)，那么就顯得過(guò)于簡(jiǎn)單了，而且會(huì)使財(cái)務(wù)目標(biāo)本身成為空中樓閣。在此我們可以借助羅伯特諾頓（David Norton）博士所設(shè)計(jì)的平衡記分卡（BSC）來(lái)描述四類目標(biāo)之間的相互關(guān)系。一般而言，顧客最關(guān)心的不外乎五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)。設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的前提是找出對(duì)公司成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于市場(chǎng)目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要著眼于通過(guò)規(guī)范與提升公司的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力而促進(jìn)公司的持續(xù)成長(zhǎng)并創(chuàng)造價(jià)值，它必須為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造積極健康的工作環(huán)境和公司文化，并努力維持和培養(yǎng)員工及組織的競(jìng)爭(zhēng)力。一般而言，公司制定的目標(biāo)在很大程度上決定了戰(zhàn)略選擇，即有什么樣的目標(biāo)，就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略作為主要策略手段支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過(guò)五米的大班臺(tái)上都見(jiàn)過(guò)“八年邁進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國(guó)的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號(hào)，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進(jìn)時(shí)代。不知道這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動(dòng)人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這些目標(biāo)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略。然而，日本愛(ài)華公司的總經(jīng)理鈴木肇做到了。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來(lái)西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒(méi)想過(guò)?！　≈贫ㄒ粋€(gè)能帶動(dòng)公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個(gè)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)先的管理任務(wù)。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，就會(huì)缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運(yùn)作塑造成一種統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，無(wú)法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷。因此，公司戰(zhàn)略也應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的外部環(huán)境和公司經(jīng)營(yíng)都做出積極而明確的應(yīng)答。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時(shí)又是前瞻性的。戰(zhàn)略管理實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)施加影響的過(guò)程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過(guò)程?！　∫粋€(gè)清晰的公司戰(zhàn)略必須明確地回答以下這些問(wèn)題？公司如何滿足顧客的需求？如何建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何獲得業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)？如何選擇并建立公司的業(yè)務(wù)單元？如何培養(yǎng)必要的組織能力？如何對(duì)變化的環(huán)境及不可預(yù)期的情況迅速做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？如何達(dá)成公司的目標(biāo)體系？在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)避免進(jìn)行模糊或過(guò)于寬泛的描述，而要盡可能地做出完整清晰地闡述。有些公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長(zhǎng)篇大論，而且其中充滿了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度。只有真正簡(jiǎn)單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實(shí)到行動(dòng)中。世界上并不存在多么復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對(duì)戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。在制定公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公司都會(huì)將戰(zhàn)略訴之于文字，以書面文件的形式予以廣泛分發(fā)。而且，并非所有的公司都會(huì)公開它們的戰(zhàn)略，而有的公司會(huì)選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以合適的方式公布戰(zhàn)略的某些部分，在些公司則會(huì)回避在公開場(chǎng)合談?wù)摴镜膽?zhàn)略，考慮到戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性，這些行為都是可以理解和接受的?！　?zhàn)略實(shí)施　　戰(zhàn)略實(shí)施是指將公司的戰(zhàn)略計(jì)劃變成實(shí)際的行動(dòng)，然后轉(zhuǎn)變成有效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。在性質(zhì)上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實(shí)施完全是以行動(dòng)為導(dǎo)向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。建設(shè)公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預(yù)算，組織必要的資源，實(shí)施控制與激勵(lì)，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力，等等，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施所包含的工作內(nèi)容。　　戰(zhàn)略實(shí)施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒(méi)有嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式去指導(dǎo)公司管理者如何采取行動(dòng)，它更多地是建立在戰(zhàn)略實(shí)施者的經(jīng)驗(yàn)和邏輯判斷及其熟練使用具體變革技巧和領(lǐng)導(dǎo)員工、喚起激情的綜合能力的基礎(chǔ)之上的。　　如果沒(méi)有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。在整個(gè)戰(zhàn)略管理循環(huán)中，戰(zhàn)略實(shí)施居于核心地位。事實(shí)證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身存在著本質(zhì)的或方向性的錯(cuò)誤，而是因?yàn)閷?shí)施不力。韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣（有的甚至近乎魯莽），而是決策、行動(dòng)前系統(tǒng)、審慎的思考。對(duì)公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，它應(yīng)建立在對(duì)公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢(shì)實(shí)事求是分析的基礎(chǔ)之上?！　∫粋€(gè)公司的利潤(rùn)狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析有助于你把握行業(yè)的整體狀況以及未來(lái)的利潤(rùn)前景，它的直接成果是使你對(duì)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性、競(jìng)爭(zhēng)狀況、變革驅(qū)動(dòng)因素、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)未來(lái)前景有一個(gè)全面、深入的理解和明確的展望。 研究一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性主要考慮的因