企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念-預(yù)覽頁
【正文】 范圍的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略，但它進一步細化了職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略管理的過程中，五項任務(wù)必須作為一個整體來進行，而不能人為地將其割裂開來。在未來的五至十年或更長的時間里，公司究竟要成為什么類型的公司？在公司決定進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？公司管理者對這兩個問題的清晰回答就構(gòu)成了公司的遠景規(guī)劃。當(dāng)然，有些公司在進行戰(zhàn)略描述時也會將二者合二為一，即不但清晰地描述公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，而且同時明確公司未來的前進方向和業(yè)務(wù)范圍。微軟公司（Microsoft）：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。在這個過程中，需要不斷地對公司的運營狀況進行評估與監(jiān)控，衡量公司的現(xiàn)實運營是否保持正確的方向，前進的速度是否足夠快。同時，好的目標(biāo)體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使公司更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強烈。正因為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會最終落實在每一部門和員工的頭上，因此，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理人員的參與，目標(biāo)體系的分解則需要所有員工的參與?！ ≡谠S多公司，財務(wù)目標(biāo)成為管理者的首要目標(biāo)。在此我們可以借助羅伯特一般而言，顧客最關(guān)心的不外乎五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)。公司的學(xué)習(xí)與成長主要著眼于通過規(guī)范與提升公司的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力而促進公司的持續(xù)成長并創(chuàng)造價值，它必須為公司的長遠發(fā)展?fàn)I造積極健康的工作環(huán)境和公司文化，并努力維持和培養(yǎng)員工及組織的競爭力。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過五米的大班臺上都見過“八年邁進世界五百強”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進時代。然而，日本愛華公司的總經(jīng)理鈴木肇做到了。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。如果沒有戰(zhàn)略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統(tǒng)一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協(xié)調(diào)一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時又是前瞻性的。 一個清晰的公司戰(zhàn)略必須明確地回答以下這些問題？公司如何滿足顧客的需求？如何建立起競爭優(yōu)勢？如何獲得業(yè)務(wù)的持續(xù)增長？如何選擇并建立公司的業(yè)務(wù)單元？如何培養(yǎng)必要的組織能力？如何對變化的環(huán)境及不可預(yù)期的情況迅速做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？如何達成公司的目標(biāo)體系？在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)避免進行模糊或過于寬泛的描述，而要盡可能地做出完整清晰地闡述。只有真正簡單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實到行動中。在制定公司戰(zhàn)略時應(yīng)盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公司都會將戰(zhàn)略訴之于文字，以書面文件的形式予以廣泛分發(fā)?！ ?zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是指將公司的戰(zhàn)略計劃變成實際的行動，然后轉(zhuǎn)變成有效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。建設(shè)公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預(yù)算，組織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力，等等，這些都是戰(zhàn)略實施所包含的工作內(nèi)容?！ ∪绻麤]有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。事實證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因為戰(zhàn)略本身存在著本質(zhì)的或方向性的錯誤，而是因為實施不力。對公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗，它應(yīng)建立在對公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢實事求是分析的基礎(chǔ)之上。行業(yè)與競爭分析有助于你把握行業(yè)的整體狀況以及未來的利潤前景，它的直接成果是使你對行業(yè)的經(jīng)濟特性、競爭狀況、變革驅(qū)動因素、主要競爭對手及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、行業(yè)未來前景有一個全面、深入的理解和明確的展望。波特（Michael E. Porter）。波特位居第一，聲名赫赫。邁克爾行業(yè)中的許多事件都可能會對行業(yè)產(chǎn)生重要的影響，這些都可能成為行業(yè)變革的驅(qū)動因素。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細辨別，將行業(yè)驅(qū)動因素從那些并不重要的因素中區(qū)別開來，并將關(guān)注的重點集中于這些對公司未來發(fā)展至為關(guān)鍵的驅(qū)動因素。戰(zhàn)略群體圖是一種有效的戰(zhàn)略群體分析工具，它將行業(yè)整體分析與行業(yè)中特定公司個體分析有機地結(jié)合在一起。不關(guān)注競爭對手是極其危險的，如果你不知道競爭對手將采取怎樣的進攻性行動，也不打算針對競爭對手的特點制定相應(yīng)的競爭策略，那么你就不可能戰(zhàn)勝競爭對手。在探究行業(yè)的關(guān)鍵成功因素時，主要從顧客和競爭的角度加以分析。行業(yè)未來前景 可以從對前面五個問題的分析和理解得出該行業(yè)未來前景的基本判斷：該行業(yè)是否具有吸引力？一般而言，如果一個行業(yè)可預(yù)見的利潤水平高于平均利潤水平，那么可以認為該行業(yè)是有吸引力的，否則可認為該行業(yè)不具備吸引力。現(xiàn)在具有吸引力的行業(yè)將來未必還具有吸引力，要知道，由于高于平均利潤水平的盈利前景，會有一些外來公司加入競爭行列，這樣的結(jié)果勢必會反過來影響行業(yè)的整體吸引力。在許多時候，了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。如果的經(jīng)營業(yè)績不佳，最主要的原因可能就來自于戰(zhàn)略方面，要么是戰(zhàn)略制定存在問題，要么戰(zhàn)略執(zhí)行不夠，或者二者兼而有之。 對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及競爭劣勢的領(lǐng)域及程度。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動以鞏固其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，并加強對競爭劣勢的保護。具體說來，公司的資源強勢包括以下一些形式： 突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展（Hopson）地產(chǎn)集團的土地儲備、微軟（Microsoft）公司令人羨慕的現(xiàn)金流等； 卓越的無形資產(chǎn)：如寶潔（Procter amp。但從戰(zhàn)略的角度來看，一個公司的戰(zhàn)略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強勢與資源弱勢之間達成平衡。如果你尚沒有也不能在短期內(nèi)建立利用市場機會的能力，那么你最好的選擇就是放棄這個機會。 戴一鳴 xx管理高級咨詢師25 /
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