【正文】 何接受請(qǐng)托： 　　 對(duì)于我們每一個(gè)人來說，所面臨的請(qǐng)托可能來自部屬、上司、其他同級(jí)管理者、或是組織以外的人士?！懊髦堑亟邮苷?qǐng)托”的重要性在于：第一：“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。 　　 所以在我們接受請(qǐng)托之前不妨先先問問自己：這種請(qǐng)托是屬于我的職責(zé)范圍內(nèi)嗎？對(duì)實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)有幫助嗎？如果接受它，將付出什么代價(jià)？如果不接受他，則需承擔(dān)什么后果？經(jīng)過這一番“成本——效益分析”之后，你就可以決定取舍了。 　　其實(shí)每個(gè)人的精力都是有限的，尤其是管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)，將主要的精力和時(shí)間放在更重要的事情上。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者下壓力是必要的。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作一般不予理會(huì)。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?0）在著手處理一件艱難的任務(wù)之前，我喜歡清除桌上的每一個(gè)物件。總分多于30分，表示你或許已患上嚴(yán)重的拖延毛病。 　　泛濫的“會(huì)議病”困擾。套用“帕金森定律”——“工作將被擴(kuò)展，以便填滿可供完成工作的時(shí)間”，我們也可以導(dǎo)出“文件堆積定律”——“文件的堆積將被擴(kuò)展，以便填滿可供堆積的空間。 　　訂購文具后所取得的帳單。 　　部屬交來的（或是你個(gè)人的）一份用于準(zhǔn)備下一個(gè)月業(yè)務(wù)報(bào)告的有關(guān)資料。 　　某管理顧問公司中寄來的出版物宣傳單，你認(rèn)為其中一、兩本書也許值得訂購，但你無法確定是否真正值得訂購。 　　 假如你在以上十二個(gè)問題的前面寫上了兩個(gè)或兩個(gè)以上的“？”，則表示你仍欠缺一套完整的文件處置系統(tǒng)。因此，我們要記取“過去”，把握“現(xiàn)在”，放眼“未來”。 　　 原則之一：明確目標(biāo) 　　 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 　　 在人生的旅途上，沒有目標(biāo)就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。因此，我們一定要做一個(gè)目標(biāo)明確的人，生活才有意義。這些鯨魚在追逐沙丁魚時(shí)，不知不覺被困在一個(gè)海灣里，報(bào)道上說：“這些小魚把海上巨人引向死亡?！毕旅娌环磷屛覀円黄鹂纯础百嚰蔚墓适隆薄Ｔ诮酉聛淼?年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標(biāo)。的確，目標(biāo)決定我們的將來。 　　 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅(jiān)定、目標(biāo)明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入校門。 　　 從上面的例子我們可以看出，有目標(biāo)才有結(jié)果，目標(biāo)能夠激發(fā)我們的潛能。 　　 在1974年，美國著名證券經(jīng)紀(jì)人鄧尼斯是一個(gè)已干了6年的證券經(jīng)紀(jì)人，以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)來看，他是美國中產(chǎn)階級(jí)分子的典范：他擁有一個(gè)美滿的婚姻、三個(gè)聰明伶俐的孩子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。于是，他開始設(shè)立自己的目標(biāo)。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。今天，鄧尼斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。 　　 有人曾經(jīng)做過一個(gè)試驗(yàn)，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ??！苯?jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標(biāo)，而第二組的人因?yàn)闆]有具體目標(biāo)，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米。房子要多大，是幾層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？你的預(yù)算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個(gè)人幾個(gè)繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。 　　基于時(shí)間的： 　　 任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間的限定，比如你說：“我一定要拿到律師證書。 　　按排列順序進(jìn)行處理。 　　 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進(jìn)行了說明；至于如何制訂并檢查計(jì)劃，我們會(huì)在后面的章節(jié)中詳細(xì)地闡述。 　　 美國的成功學(xué)家格林演講時(shí)，時(shí)常對(duì)觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司——聯(lián)邦快遞，其實(shí)是他發(fā)明的。當(dāng)時(shí)格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個(gè)能夠?qū)⒅匾募?4小時(shí)之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年……一直到有一個(gè)名叫弗列德 　　先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。 　　先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。例如參加管理技能培訓(xùn)、向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。經(jīng)過 一番掙扎之后，他們可能會(huì)信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報(bào)告提前準(zhǔn)備好！但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。提請(qǐng)注意：雖然有以上的理由，我們也不應(yīng)全面否定按事情“緩急程度”辦事的習(xí)慣，只是需要強(qiáng)調(diào)的是，在考慮行事的先后順序時(shí)，應(yīng)先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。如果荒廢了，我們很會(huì)可能變成行尸走肉?；膹U這個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U(kuò)大，使我們陷入更大的壓力，在危機(jī)中疲于應(yīng)付。 　　 第三象限是緊急但不重要的事。 　　 第四象限屬于不緊急也不重要的事。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。 　　 請(qǐng)思考下面的問題： 　　 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人生活或工作會(huì)有積極的意義？ 　　 這個(gè)問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 　　改善人際關(guān)系。 　　抓住機(jī)會(huì)。如果你的答案也屬于這七項(xiàng)，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了時(shí)間管理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大家做一測(cè)試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。我討厭等待或排隊(duì)。 （ ） 　　我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。（ ） 　　1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時(shí)間。 （ ） 　　1我一直認(rèn)為總有一天能做我真正想做的事情。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個(gè)月薪1000美元的目標(biāo)。 　　 結(jié)果如何？第一年，他就實(shí)現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年便輕易地超越了這個(gè)目標(biāo)，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，則往往非下蹲不可。 　　 80/20原理對(duì)我們的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇校坏怯行нM(jìn)行時(shí)間管理的人，總是確保最關(guān)鍵的20%的活動(dòng)具有最高的優(yōu)先級(jí)。你也許擁有全世界最偉大的廣告構(gòu)想，但是如果你在各公司都已經(jīng)做完廣告預(yù)算后才提出你的構(gòu)想，你可能就不會(huì)有太好的運(yùn)氣，可能要等到幾個(gè)月后，你的構(gòu)想才會(huì)被慎重考慮，甚至可能會(huì)一不小心扔到垃圾桶里去！ 　　 同樣地，當(dāng)我們需要到某一部門去參觀學(xué)習(xí)，也需要提前與該部門人員進(jìn)行預(yù)約，雙方共同達(dá)成一個(gè)有關(guān)時(shí)間、地點(diǎn)、人員安排等等的約定。 　　 歷史學(xué)家梅爾這個(gè)方法很有效，假如你養(yǎng)成每天寫1000字的習(xí)慣，連續(xù)一個(gè)月后，寫1000字便易如反掌。 　　由于不得已原因而不能按期完成時(shí)，一定要提前和相關(guān)部門取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內(nèi)。而若你愿意花一個(gè)星期做這種功夫，將毫無疑問地發(fā)現(xiàn)，這是一種有益的經(jīng)驗(yàn)。請(qǐng)記?。簳r(shí)間管理并沒有什么高超的技巧，關(guān)鍵就在于持之以恒。 　　在表一中效率先生列出約30項(xiàng)每星期中的主要活動(dòng)，并分成五或六類。 　　在下周一開始的時(shí)候，請(qǐng)注意隨時(shí)攜帶你的表二，每半小時(shí)在表二的適當(dāng)位置記上該活動(dòng)的號(hào)碼。例如效率先生在時(shí)間表上第二項(xiàng)活動(dòng)出現(xiàn)了15次，即表示他花了7個(gè)半小時(shí)在工作時(shí)打電話。 　　將“每星期估計(jì)花費(fèi)時(shí)間”減“每星期實(shí)際花費(fèi)時(shí)間”的余數(shù)填在表一的“上兩項(xiàng)時(shí)間的差額”上。“每星期實(shí)際花費(fèi)時(shí)間”的總計(jì)應(yīng)該等于168，而“占每星期總時(shí)間的百分比”的總計(jì)應(yīng)該是100%。效率先生的總結(jié)清單如表三： 　　表三 一星期時(shí)間總結(jié)表 時(shí)間統(tǒng)計(jì) 　　項(xiàng)目活動(dòng) 每星期估計(jì)花費(fèi)的時(shí)間（小時(shí)） 每星期實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間（小時(shí)） 上兩項(xiàng)時(shí)間的差額（小時(shí)） 占每星期的總時(shí)間的百分比（%） 　　公務(wù)活動(dòng)小時(shí) 45 50 5 % 　　個(gè)人活動(dòng)小時(shí) 45 40 5 % 　　家庭活動(dòng)小時(shí) 32 46 14 % 　　休閑活動(dòng)小時(shí) 40 % 　　其它活動(dòng) 6 % 　　時(shí)間總計(jì) 168 168 0 100% 　　一旦你完成了時(shí)間使用清單，并對(duì)資料完成通曉，下一步就是應(yīng)用這份信息，幫助你在未來把時(shí)間使用得更好。每6個(gè)月做一份一星期時(shí)間使用清單，也是極佳的構(gòu)想，第二次做的時(shí)候就輕松多了。如同薩繆爾首先，讓我們對(duì)計(jì)劃的基礎(chǔ)概念有一些認(rèn)識(shí)： 　　 計(jì)劃的類型 　　 分類標(biāo)準(zhǔn) 類型 　　按廣度分 　　戰(zhàn)略性計(jì)劃、作業(yè)性計(jì)劃 　　按時(shí)間框架分 　　短期計(jì)劃、長期計(jì)劃 　　按明確性分 　　具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃 　　應(yīng)用于組織，為之設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃成為戰(zhàn)略計(jì)劃；而規(guī)定目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為作業(yè)計(jì)劃。例如一個(gè)增加利潤的具體計(jì)劃，可能具體規(guī)定在未來6個(gè)月中，成本要降低4%，銷售額增加6%；而指導(dǎo)性計(jì)劃也許只提出未來6個(gè)月使利潤增加5%—10%。比方說，我們計(jì)劃在3天之內(nèi)給六層樓的地面刷上油漆，那么第一天就要設(shè)立控制點(diǎn)，如果不能刷完2層，顯然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保證任務(wù)最后的如期完成。 　　WBS基本構(gòu)架 　　階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng) 　　衡量標(biāo)準(zhǔn) 　　v 是否全部分解完畢 　　v WBS分解的所有活動(dòng)是否全部定義了項(xiàng)目的工作 　　v 所分解的活動(dòng)是否可行 　　v 是否包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 　　v WBS的分解結(jié)構(gòu)是否合適 　　v 分解后的活動(dòng)在邏輯上是否能形成一個(gè)大的活動(dòng) 　　v 是否集成了所有的關(guān)鍵因素 　　v 邏輯上是否合理、清楚和簡單 　　 計(jì)劃管理－－PERT 　　定義 　　PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 　　建議： 　?。?）先畫WBS,標(biāo)明milestone（里程碑）時(shí)間及deadtime（截止時(shí)間） 　?。?）標(biāo)明任務(wù)間關(guān)系 　?。?）再畫PERT 　　計(jì)劃要素 　　步驟一：先畫圖 　　首先不必注重美觀，主要弄清楚任務(wù)之間的相互關(guān)系。 　　技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 　　某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑。 　?。?）WBS主要反映任務(wù)的層次。同時(shí)，可以將整個(gè)開發(fā)計(jì)劃分解成若干個(gè)開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個(gè)總持續(xù)時(shí)間，其中時(shí)間最長的一條路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑。全面出擊的人終會(huì)變得疲勞不堪，消極應(yīng)付和視而不見的人終究會(huì)錯(cuò)失良機(jī)或是貽誤大事…… 　　 那么究竟怎樣做才是我們的可取之道呢？——我們的策略是將被打擾的時(shí)間縮短，將其負(fù)面影響減至最少 。 　　控制通話時(shí)間、保持通話主題 　　 在我們打電話的時(shí)候，要注意做好適當(dāng)?shù)挠涗洠悦鈷煜码娫捄笸浤承┬畔?，又不得不重新?lián)系一次。首先解釋你現(xiàn)在不能接電話的原因，如馬上要出門了、要去開會(huì)了、正在與主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒絕的時(shí)候一定要注意有禮貌，并約定回電或是對(duì)方再次來電的時(shí)間，在保證自己時(shí)間的前提下，同時(shí)不要給對(duì)象留下不良印象?？墒?，要處理同事或同級(jí)人員的打擾，恐怕必須多花一點(diǎn)心思才行。你可以從容地、預(yù)先地與同事聯(lián)系你的要求、時(shí)間等，只有如此，你才有可能獲得相同的回報(bào)。這句話通常表示“等手上沒什么重要的事情時(shí)再做”。你的每一分鐘都很值錢。所以，除了能夠認(rèn)識(shí)到時(shí)間管理的誤區(qū)和掌握一些基本的技巧外，我們還要向大家推薦一些省時(shí)之道。 　　 去看醫(yī)生時(shí)帶一本書，這樣你就不必看他們的雜志或其它無益的東西?！?　　 不管在什么地方，齊格每次在排隊(duì)等候時(shí)，他總會(huì)盡量帶一些東西去看?！币淮?，一位同機(jī)的旅客在等候提取行李的時(shí)和她攀談，他說：“我在飛機(jī)上注意到你，在2小時(shí)48分鐘里，你一直在寫短箋，我敢說你的老板一定以你為榮。 　　 逆勢(shì)操作 　　 什么是逆勢(shì)操作？在華爾街，逆勢(shì)操作者就是當(dāng)多數(shù)人都在買股票時(shí)賣股票，而大多數(shù)人都在賣股票時(shí)買股票的人；如果每個(gè)人都在觀望，逆勢(shì)操作者則瘋狂地大買大賣。” 　　將逆勢(shì)操作運(yùn)用在時(shí)間管理上，就意味著當(dāng)別人沒有在做某件事的時(shí)候，你就去做，這樣可以省下許多等待的時(shí)間。 　　 逆勢(shì)操作者會(huì)在人潮涌入餐廳前或人潮散去后去吃飯，等等。 　　 這時(shí)候你心中只有一個(gè)念頭：“我要贏！”你的肌肉緊張、全神貫注以至于眉頭緊鎖，但就在僵持不下的當(dāng)兒，你和那人腦中突然靈光一閃，發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)：你們現(xiàn)在已各贏了1角錢！倘若你讓他贏一回、接著他讓你贏一回、不斷相互扳倒，那么60秒結(jié)束，雙方都贏了超過1角錢……于是，你們兩個(gè)同心協(xié)力，不斷地進(jìn)行你扳倒他、他扳倒你的動(dòng)作，來回反復(fù)地互相扳倒對(duì)方的手臂?！摆A”的真正意義是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以若用合作代替競爭，便能在有效的時(shí)間或較短的時(shí)間里達(dá)成更多的目標(biāo)、甚至有意想不到