【正文】 略》中對行業(yè)變革驅(qū)動因素做了深入分析，并進(jìn)行了歸類，它們主要包括：行業(yè)的全球化趨勢、行業(yè)增長率的變化趨勢、顧客群及顧客對產(chǎn)品使用方式的變化、產(chǎn)品與服務(wù)的革新、技術(shù)變革、營銷變革、技術(shù)決竅的擴散、行業(yè)中大公司的進(jìn)入或退出、成本和效率的變化、顧客偏好的變化、監(jiān)管機構(gòu)的影響力及政府政策的變化、行業(yè)不確定性和風(fēng)險的降低、社會關(guān)注點、價值觀和生活方式的變化，等等。對于某一個特定的行業(yè)而言，在某一特定的時候，行業(yè)關(guān)鍵成功因素一般不會超過3至4個。如果公司的財務(wù)業(yè)績和市場業(yè)績均表現(xiàn)不佳，則應(yīng)該認(rèn)真審查公司目前的戰(zhàn)略，并可能要對其做大的調(diào)整。 資源強勢是指公司所擁有或擅長的有價值的東西，它有助于提高公司的競爭能力，屬于公司的競爭資產(chǎn)。公司的戰(zhàn)略問題可能來自于戰(zhàn)略本身，也可能來自于執(zhí)行方面；可能來自于未預(yù)料到的外部環(huán)境的變化，也可能來自于自身資源能力的弱化。 必須將行業(yè)機會和公司機會區(qū)別開來，公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須避免將所有的行業(yè)機會都看作是本公司的機會。 一個公司可能擁有多項資源強勢，但各種強勢對公司的價值和重要性并不一樣，有的可能會更有助于公司制定宏偉的戰(zhàn)略，獲得更為強大的市場地位。任何公司戰(zhàn)略都必須基于內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當(dāng)匹配，因此，制定戰(zhàn)略應(yīng)首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場機會和可能影響公司未來發(fā)展的外部威脅。 應(yīng)該從定性和定量兩個角度來評估公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果。關(guān)鍵成功因素　　一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）是指影響行業(yè)中的各個公司能否取得成功的關(guān)鍵因素，包括產(chǎn)品與服務(wù)屬性、資源要求、競爭能力、特定戰(zhàn)略等。行業(yè)變革驅(qū)動因素　　行業(yè)變革驅(qū)動因素是指那些改變整個行業(yè)及競爭環(huán)境的主要原因及因素?！　∫粋€公司的利潤狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。在性質(zhì)上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實施完全是以行動為導(dǎo)向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。戰(zhàn)略管理實際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。不知道這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這些目標(biāo)都有一個共同的特點，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略。但如果將財務(wù)目標(biāo)作為唯一的目標(biāo)，那么就顯得過于簡單了，而且會使財務(wù)目標(biāo)本身成為空中樓閣。索尼公司（Sony）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。 戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠(yuǎn)沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。戰(zhàn)略為公司的經(jīng)營方向描繪了一幅藍(lán)圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營，而不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括管理者為獲得某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功而制定的各種經(jīng)營策略和行動方案。與遠(yuǎn)景規(guī)劃相比，業(yè)務(wù)使命主要描述的是“公司現(xiàn)在正在從事的業(yè)務(wù)是什么”，而對“公司未來的業(yè)務(wù)將是什么”涉及不多；恰恰相反，過景規(guī)劃更多地關(guān)注公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)選擇。這樣，只要公司中每一個部門或員工都能努力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)，那么公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的實現(xiàn)都不會有什么問題。之戰(zhàn)略制定和實施　　學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述三個方面目標(biāo)獲得卓越成果的動力和基本保障。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導(dǎo)，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達(dá)成公司目標(biāo)的具體策略。因此，好的戰(zhàn)略應(yīng)符合以下簡單的基本原則： 　　如果能夠清晰地定義戰(zhàn)略要素，再復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完整表達(dá)；　　如果你不能在20分鐘內(nèi)清楚地描述戰(zhàn)略，那么這種“戰(zhàn)略”就算不上是戰(zhàn)略；請將此當(dāng)作戰(zhàn)略制定的基本原則載入你的管理手冊吧。與制訂完美的戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略實施顯得更加困難。在2002年5月埃森哲公司（Accenture）對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾戰(zhàn)略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進(jìn)行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。相反，即使是一個沒有吸引力的行業(yè)，但是如果一個公司在其中占據(jù)了別人難以獲得的獨特的競爭地位，那么它同樣可獲得高于平均利潤水平的盈利。 機會與威脅總是同時存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據(jù)公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機會，同時積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。 公司所面臨的市場機會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利于公司長期發(fā)展的一些機遇，這些機遇有時可能隨處可見，在時則極為少見；有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。 資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負(fù)債。同樣的道理，現(xiàn)在并不具備吸引力的行業(yè)也會因為一些公司的退出而使之變得具有吸引力?！　∫构驹诟偁幹蝎@得勝利，就必須確認(rèn)主要的競爭對手，并理解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖?！　∵~克爾之外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與實施并不是僅僅具有杰克相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對公司的發(fā)展方向、目標(biāo)及經(jīng)營方式理解一致并會作出相應(yīng)的承諾。　　在公司的實際運營中，必須積極反應(yīng)對現(xiàn)實的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時也必須對未來不可準(zhǔn)確預(yù)期的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應(yīng)。 不能將目標(biāo)體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)混同起來，實際上是混淆了二者之間的的關(guān)系。顯然，公司目標(biāo)的有效分解有助于在整個組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的工作氛圍。定義清晰的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命可以將其與行業(yè)中的其他公司區(qū)別開來，使自己有一個與眾不同的獨特形象、獨特的業(yè)務(wù)以及獨特的發(fā)展道路，從而使顧客更容易識別和記憶。職能戰(zhàn)略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。在更普遍的意義上，公司戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客需求、確定其要市場中的地位及獲得卓越的公司業(yè)績而制定的策略規(guī)劃及所運用的所有競爭行動和業(yè)務(wù)措施。經(jīng)營運作戰(zhàn)