【正文】 65%和10%左右。一般而言，公司制定的目標在很大程度上決定了戰(zhàn)略選擇，即有什么樣的目標，就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略作為主要策略手段支持公司目標的實現(xiàn)。諾頓（David Norton）博士所設(shè)計的平衡記分卡（BSC）來描述四類目標之間的相互關(guān)系。　　在公司的目標體系中，應(yīng)該既包括著眼于提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績的短期目標，又包括關(guān)注公司在更長的時期內(nèi)持續(xù)發(fā)展的長期目標。明確一致的目標是高效率公司共同的特征之一。　　以下是一些著名公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命。而且，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進度，評估公司業(yè)績，監(jiān)測環(huán)境變化，并根據(jù)需要采取調(diào)整性措施，而這種調(diào)整可能會涉及戰(zhàn)略管理的各個方面，可能需要調(diào)整公司的長遠發(fā)展方向，可能需要重新界定公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰(zhàn)略及實施策略和行動做出修改和調(diào)整。職能戰(zhàn)略的首要任務(wù)是支持的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略，公司中每一個對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)活動和組織單元都應(yīng)有一個職能戰(zhàn)略：如市場營銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、倉儲物流等等。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置公司資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關(guān)重要。企業(yè)的戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略概念 在學術(shù)界及企業(yè)界，并不存在一個被所有人認同的戰(zhàn)略定義。卓越戰(zhàn)略管理的充分必要條件是，制定并出色地執(zhí)行了一個出色的公司戰(zhàn)略。經(jīng)營運作戰(zhàn)略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線組織單元（如生產(chǎn)車間、地區(qū)銷售中心、行業(yè)客戶服務(wù)中心等）以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的日常管理任務(wù)（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓(xùn)、客戶管理等）所制定的策略規(guī)劃。 制定公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命　　遠景規(guī)劃描繪的是公司未來發(fā)展的藍圖，即公司前進的方向、公司的定位及將要占領(lǐng)的市場位置及計劃發(fā)展的業(yè)務(wù)能力。麥當勞公司（McDonald’S）：在全球范圍內(nèi)的食品服務(wù)業(yè)處于統(tǒng)治地位，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。好的目標體系使公司的各級執(zhí)行者在采取行動時方向更加明確，努力更有成效。如果公司的短期目標和長期目標發(fā)生沖突，那么在大多數(shù)情況下，公司的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營策略及資源配置上應(yīng)優(yōu)先考慮公司的長期目標，這應(yīng)該成為一條基本的管理準則。 公司應(yīng)以目標市場和顧客為基本方向，市場目標就是公司在為目標市場和顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)方面意欲達到的狀態(tài)。 　戰(zhàn)略制定　　建立宏偉的目標并不困難，相反，對中國許多公司而言，這正是他們的拿手好戲。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了與同類產(chǎn)品的競爭力。而且，公司的目標體系會包括遠期目標和近期目標，戰(zhàn)略作為達到公司目標（體系）的手段，也應(yīng)該是遠期和近期結(jié)合起來的體系。然而，事實并非如此，好的戰(zhàn)略往往不會有超過一頁紙的內(nèi)容，而且文字描述也是再簡單不過了。當然，那些所謂的戰(zhàn)略觀察家通過公司的策略和行動去推測戰(zhàn)略則是另一回事。如果公司按計劃達到了預(yù)定的戰(zhàn)略目標，并在實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃的過程中獲得了階段性的成果，那么我們可以認為公司的管理者在戰(zhàn)略實施方面是卓有成效。許多失敗并不是因為錯誤的行動，而是因為錯誤的方向。競爭狀況　　說到戰(zhàn)略，就不能不談到邁克爾在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，他認為：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各種競爭力量共同作用的結(jié)果，這些競爭力量主要包括五個方面：行業(yè)中現(xiàn)有公司之間的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、顧客的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的提供商為了爭奪顧客所采取的進攻性行動、來自潛在進入者的威脅等?！　”M管促使某一行業(yè)發(fā)生變化的變革因素很多，但一般說來，真正算得上驅(qū)動因素的不會超過3至4個。不僅應(yīng)關(guān)注現(xiàn)時的競爭對手，還應(yīng)估計誰將可能成為未來最主要的競爭對手，并為此積極采取應(yīng)對之策。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該從諸多影響成功的因素中找出最為關(guān)鍵的因素，并在日常管理中聚焦于這些因素。公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配，同時又與公司內(nèi)部的資源及競爭能力相匹配，才能引導(dǎo)公司沿著正確的方向前進?！　」灸壳暗母偁幍匚还究梢岳闷涓偁巸?yōu)勢對競爭對手采取進攻性的行動，同時也應(yīng)該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節(jié)。資源強勢可以是有形的，也可以是無形的；可以來自于技術(shù)方面，也可以來自于管理方面。 并不存在這樣的公司，它只有資源強勢，而沒有資源弱勢；只有競爭資產(chǎn)，而沒有競爭負債。 自我剖析的目的就是要準確定位并鎖定公司面臨的戰(zhàn)略問題，并結(jié)合公司的實際資源能力制定、執(zhí)行更好的戰(zhàn)略以解決這些必須解決的戰(zhàn)略問題。 可能影響公司盈利和發(fā)展的威脅時刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導(dǎo)致現(xiàn)產(chǎn)品出局的全新替代產(chǎn)品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設(shè)備和技術(shù)、強大競爭者的進入、外購資源難于獲得或價格上漲、外匯市場的波動對出口影響、政府管制的加強、政治環(huán)境的重大變化等。戰(zhàn)略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強勢資源作為支撐戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此成功的戰(zhàn)略總是能夠?qū)で蟛⒊浞掷霉镜馁Y源強勢，同時采取措施彌補公司的資源弱勢。 Gamble）公司良好的品牌形象、海爾（Haier）的公司文化等；　　重要的專門技術(shù)：如戴爾（Dell）公司的庫存與成本控制能力、索尼（Sony）公司特麗瓏純平顯像管技術(shù)等；　　優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂（Cocacola）大量忠誠的顧客群、惠普（HP）公司遍布全不熟的分銷網(wǎng)絡(luò)；　　高素質(zhì)的人力資源：如華為（Huawei）公司極富競爭力的人力資源、東芝（Toshiba）公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人；　　其他可增強公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內(nèi)地公司的區(qū)域成本優(yōu)勢、戰(zhàn)略性的聯(lián)盟與合作等。SWOT分析　　SWOT是英文單詞Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會與威脅進行分析。標桿技術(shù)是評價公司競爭地