企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念-文庫吧
2025-06-02 15:04 本頁面
【正文】 需要公司的管理者和員工付出持久、積極的努力。在這個(gè)過程中，需要不斷地對(duì)公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)控，衡量公司的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營是否保持正確的方向，前進(jìn)的速度是否足夠快。建立目標(biāo)體系就是要將公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而是使公司的發(fā)展過程有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。明確一致的目標(biāo)是高效率公司共同的特征之一。好的目標(biāo)體系使公司的各級(jí)執(zhí)行者在采取行動(dòng)時(shí)方向更加明確，努力更有成效。同時(shí)，好的目標(biāo)體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使公司更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強(qiáng)烈。也就是說，如果你想獲得卓越的結(jié)果，就應(yīng)該制定卓越的目標(biāo)?！ 」镜哪繕?biāo)體系還需要層層分解，使公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門及每一個(gè)員工都能清晰地知道自己的組織及本人的具體子目標(biāo)，而且這些子目標(biāo)完全承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣，只要公司中每一個(gè)部門或員工都能努力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)，那么公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)都不會(huì)有什么問題。正因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)會(huì)最終落實(shí)在每一部門和員工的頭上，因此，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理人員的參與，目標(biāo)體系的分解則需要所有員工的參與。顯然，公司目標(biāo)的有效分解有助于在整個(gè)組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的工作氛圍?！ ≡诠镜哪繕?biāo)體系中，應(yīng)該既包括著眼于提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績的短期目標(biāo)，又包括關(guān)注公司在更長的時(shí)期內(nèi)持續(xù)發(fā)展的長期目標(biāo)。如果公司的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)發(fā)生沖突，那么在大多數(shù)情況下，公司的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營策略及資源配置上應(yīng)優(yōu)先考慮公司的長期目標(biāo)，這應(yīng)該成為一條基本的管理準(zhǔn)則?！ ≡谠S多公司，財(cái)務(wù)目標(biāo)成為管理者的首要目標(biāo)。這無可厚非，如果沒有滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，那么公司所追求的遠(yuǎn)景規(guī)劃、業(yè)務(wù)選擇等都成為無源之水，甚至公司的生存都會(huì)受到威脅。但如果將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為唯一的目標(biāo)，那么就顯得過于簡單了，而且會(huì)使財(cái)務(wù)目標(biāo)本身成為空中樓閣。財(cái)務(wù)目標(biāo)只有與市場目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)相結(jié)合，才能具備更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在此我們可以借助羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)諾頓（David Norton）博士所設(shè)計(jì)的平衡記分卡（BSC）來描述四類目標(biāo)之間的相互關(guān)系。 公司應(yīng)以目標(biāo)市場和顧客為基本方向，市場目標(biāo)就是公司在為目標(biāo)市場和顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)方面意欲達(dá)到的狀態(tài)。一般而言，顧客最關(guān)心的不外乎五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)。 只有在制定了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)后，才能制定公司運(yùn)營方面的目標(biāo)。設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)目標(biāo)的前提是找出對(duì)公司成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于市場目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。之戰(zhàn)略制定和實(shí)施 學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述三個(gè)方面目標(biāo)獲得卓越成果的動(dòng)力和基本保障。公司的學(xué)習(xí)與成長主要著眼于通過規(guī)范與提升公司的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力而促進(jìn)公司的持續(xù)成長并創(chuàng)造價(jià)值，它必須為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造積極健康的工作環(huán)境和公司文化，并努力維持和培養(yǎng)員工及組織的競爭力。 不能將目標(biāo)體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)混同起來，實(shí)際上是混淆了二者之間的的關(guān)系。一般而言，公司制定的目標(biāo)在很大程度上決定了戰(zhàn)略選擇，即有什么樣的目標(biāo)，就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略作為主要策略手段支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略制定 建立宏偉的目標(biāo)并不困難，相反，對(duì)中國許多公司而言，這正是他們的拿手好戲。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過五米的大班臺(tái)上都見過“八年邁進(jìn)世界五百強(qiáng)”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號(hào)，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進(jìn)時(shí)代。令人遺憾的是，至今我還沒有見到任何一家這樣的公司達(dá)成他們的目標(biāo)。不知道這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動(dòng)人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這些目標(biāo)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略?！ 叭绻阒圃斐龅漠a(chǎn)品同你競爭對(duì)手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場上占主導(dǎo)地位”，這是道理再淺顯不過，而且這也是所有公司夢(mèng)寐以求的成本控制目標(biāo)，但并非每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能制訂出達(dá)成此目標(biāo)的戰(zhàn)略。然而，日本愛華公司的總經(jīng)理鈴木肇做到了?！ ?986年，正是愛華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛華（aiwa）公司（%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實(shí)施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競爭力。而此時(shí)，愛華公司的大多數(shù)競爭對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略?！ ≈贫ㄒ粋€(gè)能帶動(dòng)公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個(gè)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)先的管理任務(wù)。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營運(yùn)作就沒有一個(gè)明確的指導(dǎo)，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢(shì)、達(dá)成公司目標(biāo)的具體策略。如果沒有戰(zhàn)略，就會(huì)缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運(yùn)作塑造成一種統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷?！ ≡诠镜膶?shí)際運(yùn)營中，必須積極反應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時(shí)也必須對(duì)未來不可準(zhǔn)確預(yù)期的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應(yīng)。因此，公司戰(zhàn)略也應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來的外部環(huán)境和公司經(jīng)營都做出積極而明確的應(yīng)答。而且，公司的目標(biāo)體系會(huì)包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，戰(zhàn)略作為達(dá)到公司目標(biāo)（體系）的手段，也應(yīng)該是遠(yuǎn)期和近期結(jié)合起來的體系。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時(shí)又是前瞻性的。完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：針對(duì)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境及競爭壓力所精心策劃的有目的的行動(dòng)；對(duì)未來不能準(zhǔn)確預(yù)期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對(duì)性的反應(yīng)策略和措施。戰(zhàn)略管理實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。
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