【正文】 成了公司的業(yè)務(wù)使命，明確的業(yè)務(wù)使命應(yīng)清晰地表達(dá)公司現(xiàn)在正從事的業(yè)務(wù)及要滿(mǎn)足的顧客需求。索尼公司（Sony）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)?！　」镜哪繕?biāo)體系還需要層層分解，使公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)及每一個(gè)員工都能清晰地知道自己的組織及本人的具體子目標(biāo)，而且這些子目標(biāo)完全承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但如果將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為唯一的目標(biāo)，那么就顯得過(guò)于簡(jiǎn)單了，而且會(huì)使財(cái)務(wù)目標(biāo)本身成為空中樓閣。設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的前提是找出對(duì)公司成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于市場(chǎng)目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不知道這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動(dòng)人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這些目標(biāo)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略。　　制定一個(gè)能帶動(dòng)公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個(gè)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)先的管理任務(wù)。戰(zhàn)略管理實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)施加影響的過(guò)程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過(guò)程。世界上并不存在多么復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對(duì)戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。在性質(zhì)上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實(shí)施完全是以行動(dòng)為導(dǎo)向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。在整個(gè)戰(zhàn)略管理循環(huán)中，戰(zhàn)略實(shí)施居于核心地位。　　一個(gè)公司的利潤(rùn)狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。波特被認(rèn)為是世界上最有影響力的戰(zhàn)略管理專(zhuān)家。行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素　　行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變整個(gè)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要原因及因素。同一戰(zhàn)略群體中的各個(gè)公司往往具有相似的目標(biāo)消費(fèi)群、相似的市場(chǎng)戰(zhàn)略、相似的市場(chǎng)地位、相似的技術(shù)水平、相似的產(chǎn)品屬性及產(chǎn)品線(xiàn)、相似的分銷(xiāo)渠道等。關(guān)鍵成功因素　　一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）是指影響行業(yè)中的各個(gè)公司能否取得成功的關(guān)鍵因素，包括產(chǎn)品與服務(wù)屬性、資源要求、競(jìng)爭(zhēng)能力、特定戰(zhàn)略等。即使是具備吸引力的行業(yè)，對(duì)于某些公司來(lái)說(shuō)也許并沒(méi)有很強(qiáng)有吸引力，因?yàn)樗鼈儾⒉痪邆湎鄳?yīng)的資源和能力。 應(yīng)該從定性和定量?jī)蓚€(gè)角度來(lái)評(píng)估公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果。這些指標(biāo)一般都包括行業(yè)的關(guān)鍵成功因素及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)最有力的決定變量，例如：產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、顧客服務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)水平、新產(chǎn)品推出速度、存貨周轉(zhuǎn)率、資源利用效率、制造能力、分銷(xiāo)能力等。任何公司戰(zhàn)略都必須基于內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當(dāng)匹配，因此，制定戰(zhàn)略應(yīng)首先明確公司具備的資源能力與不足，以及公司面臨的外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可能影響公司未來(lái)發(fā)展的外部威脅。 一個(gè)公司可能擁有多項(xiàng)資源強(qiáng)勢(shì)，但各種強(qiáng)勢(shì)對(duì)公司的價(jià)值和重要性并不一樣，有的可能會(huì)更有助于公司制定宏偉的戰(zhàn)略，獲得更為強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。 必須將行業(yè)機(jī)會(huì)和公司機(jī)會(huì)區(qū)別開(kāi)來(lái)，公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須避免將所有的行業(yè)機(jī)會(huì)都看作是本公司的機(jī)會(huì)。公司的戰(zhàn)略問(wèn)題可能來(lái)自于戰(zhàn)略本身，也可能來(lái)自于執(zhí)行方面；可能來(lái)自于未預(yù)料到的外部環(huán)境的變化，也可能來(lái)自于自身資源能力的弱化。公司面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題公司的市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能來(lái)自于以下所列的一方面或幾方面：　　行業(yè)增長(zhǎng)迅速，顧客群或潛在顧客群的擴(kuò)大；　　直接進(jìn)入新的市場(chǎng)：中國(guó)市場(chǎng)對(duì)許多外資巨頭來(lái)說(shuō)都是難得的機(jī)會(huì)；　　政府管制的放松使得公司可以參與更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)，或者進(jìn)入新的領(lǐng)域；　　出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取新顧客的機(jī)會(huì)，或直接購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；　　前向、后向資源整合帶來(lái)的機(jī)會(huì)；　　產(chǎn)品線(xiàn)的延伸可為更大的顧客群服務(wù)；　　新技術(shù)可能帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，或現(xiàn)有技術(shù)或資源運(yùn)用到新的產(chǎn)品或服務(wù)；　　其他可能有利于公司利益和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：如偶爾發(fā)生的重大事件等。以上所提到的資源優(yōu)勢(shì)如果處理不當(dāng)，同樣可能成為公司的資源弱勢(shì)。 資源強(qiáng)勢(shì)是指公司所擁有或擅長(zhǎng)的有價(jià)值的東西，它有助于提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，屬于公司的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析對(duì)于確定公司的競(jìng)爭(zhēng)地位及通過(guò)針對(duì)性的戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位有著十分重要的意義。如果公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)均表現(xiàn)不佳，則應(yīng)該認(rèn)真審查公司目前的戰(zhàn)略，并可能要對(duì)其做大的調(diào)整。之公司戰(zhàn)略分析對(duì)于成功的公司經(jīng)營(yíng)來(lái)講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)還不足夠，對(duì)公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。對(duì)于某一個(gè)特定的行業(yè)而言，在某一特定的時(shí)候，行業(yè)關(guān)鍵成功因素一般不會(huì)超過(guò)3至4個(gè)。除此之外，還必須時(shí)時(shí)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，并預(yù)測(cè)其可能采取的行動(dòng)。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中對(duì)行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素做了深入分析，并進(jìn)行了歸類(lèi)，它們主要包括：行業(yè)的全球化趨勢(shì)、行業(yè)增長(zhǎng)率的變化趨勢(shì)、顧客群及顧客對(duì)產(chǎn)品使用方式的變化、產(chǎn)品與服務(wù)的革新、技術(shù)變革、營(yíng)銷(xiāo)變革、技術(shù)決竅的擴(kuò)散、行業(yè)中大公司的進(jìn)入或退出、成本和效率的變化、顧客偏好的變化、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的影響力及政府政策的變化、行業(yè)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的降低、社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、價(jià)值觀和生活方式的變化，等等。波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，在于他在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。 研究一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性主要考慮的因素有：市場(chǎng)區(qū)域范圍及規(guī)模大小、規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征、行業(yè)進(jìn)入與退出壁壘及難易程度、對(duì)資源的要求程度及平均投資回收期、市場(chǎng)成熟程度、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、行業(yè)中公司的數(shù)量及其規(guī)模、購(gòu)買(mǎi)者的數(shù)量及規(guī)模、分銷(xiāo)渠道的種類(lèi)及特征、技術(shù)革新的方向及速度、行業(yè)總體盈利水平等。韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣（有的甚至近乎魯莽），而是決策、行動(dòng)前系統(tǒng)、審慎的思考?！　?zhàn)略實(shí)施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒(méi)有嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式去指導(dǎo)公司管理者如何采取行動(dòng)，它更多地是建立在戰(zhàn)略實(shí)施者的經(jīng)驗(yàn)和邏輯判斷及其熟練使用具體變革技巧和領(lǐng)導(dǎo)員工、喚起激情的綜合能力的基礎(chǔ)之上的。而且，并非所有的公司都會(huì)公開(kāi)它們的戰(zhàn)略，而有的公司會(huì)選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以合適的方式公布戰(zhàn)略的某些部分，在些公司則會(huì)回避在公開(kāi)場(chǎng)合談?wù)摴镜膽?zhàn)略，考慮到戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性，這些行為都是可以理解和接受的。有些公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長(zhǎng)篇大論，而且其中充滿(mǎn)了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度。因此，公司戰(zhàn)略也應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的外部環(huán)境和公司經(jīng)營(yíng)都做出積極而明確的應(yīng)答。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來(lái)西亞的工資水平分別是日本的