【正文】 因?yàn)樾袠I(yè)狀況的差異和競爭環(huán)境的變化而有所不同。從某種意義上說，深刻地理解你的競爭對手甚至比理解你自己更為重要?！　∫构驹诟偁幹蝎@得勝利，就必須確認(rèn)主要的競爭對手，并理解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖。主要競爭對手及戰(zhàn)略　　并非同一個(gè)行業(yè)中的所有公司都會(huì)形成激烈的競爭，在市場上競爭地位和競爭策略相似的公司競爭最為激烈，它們互為最直接的競爭對手，這些公司的組合構(gòu)成了一個(gè)戰(zhàn)略群體。邁克爾波特指出，這五大競爭力量共同決定了公司的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在行業(yè)中爭取最具有吸引力的競爭位置。　　邁克爾作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾　　行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性公司所處的行業(yè)及競爭環(huán)境以及公司本身競爭能力、資源狀況、優(yōu)劣勢是分析的重點(diǎn)內(nèi)容。之外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與實(shí)施并不是僅僅具有杰克只有卓越的戰(zhàn)略制定加上卓越的執(zhí)行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。雖然不同的公司實(shí)施戰(zhàn)略的方式并不完全一樣，所承擔(dān)的主要任務(wù)也不盡相同，但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施都應(yīng)包含如下八項(xiàng)基礎(chǔ)任務(wù)：　　建立一個(gè)成功實(shí)施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗(yàn)和能力的強(qiáng)有力的組織；　　組織、獲得實(shí)施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關(guān)鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈活動(dòng)中；　　制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程與激勵(lì)政策等；　　按照計(jì)劃開展戰(zhàn)略實(shí)施過程中的實(shí)踐活動(dòng)，并采取措施促進(jìn)活動(dòng)效果的改善；　　建立起有效的溝通、信息及運(yùn)作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更好地扮演他們在戰(zhàn)略管理中的角色；　　在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，以鼓勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；　　建立一種與公司戰(zhàn)略相匹配的組織文化和工作環(huán)境；　　充分發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施過程中公司中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，在他們的帶動(dòng)下不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時(shí)也是最艱巨的工作。相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對公司的發(fā)展方向、目標(biāo)及經(jīng)營方式理解一致并會(huì)作出相應(yīng)的承諾。即使你的公司規(guī)模再大，業(yè)務(wù)范圍再廣，公司的戰(zhàn)略也不應(yīng)是千言萬語，讓人摸不著頭緒?！　?zhàn)略作為一種需要執(zhí)行的工具，在描述上還應(yīng)盡可能的簡潔、易于理解。完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：針對現(xiàn)實(shí)的環(huán)境及競爭壓力所精心策劃的有目的的行動(dòng)；對未來不能準(zhǔn)確預(yù)期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對性的反應(yīng)策略和措施?！　≡诠镜膶?shí)際運(yùn)營中，必須積極反應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時(shí)也必須對未來不可準(zhǔn)確預(yù)期的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應(yīng)。愛華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略?！　?986年，正是愛華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛華（aiwa）公司（%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。令人遺憾的是，至今我還沒有見到任何一家這樣的公司達(dá)成他們的目標(biāo)。 不能將目標(biāo)體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)混同起來，實(shí)際上是混淆了二者之間的的關(guān)系。 只有在制定了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)后，才能制定公司運(yùn)營方面的目標(biāo)?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）和大衛(wèi)這無可厚非，如果沒有滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，那么公司所追求的遠(yuǎn)景規(guī)劃、業(yè)務(wù)選擇等都成為無源之水，甚至公司的生存都會(huì)受到威脅。顯然，公司目標(biāo)的有效分解有助于在整個(gè)組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的工作氛圍。也就是說，如果你想獲得卓越的結(jié)果，就應(yīng)該制定卓越的目標(biāo)。建立目標(biāo)體系就是要將公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而是使公司的發(fā)展過程有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。英特爾公司（Intel）：成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。定義清晰的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命可以將其與行業(yè)中的其他公司區(qū)別開來，使自己有一個(gè)與眾不同的獨(dú)特形象、獨(dú)特的業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的發(fā)展道路，從而使顧客更容易識(shí)別和記憶。明確的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的前提條件，如果公司前進(jìn)的方向尚不明確，也不明確為在競爭中獲得成功需要建立哪些能力，那么公司戰(zhàn)略制定及經(jīng)營決策便缺乏明確的指導(dǎo)，就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一樣，因而根本不可能取得成功。無論是公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命、目標(biāo)體系、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實(shí)施的過程，在外部環(huán)境或內(nèi)部運(yùn)作發(fā)生變化時(shí)，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要對其本身作出適應(yīng)性地調(diào)整?！　」緫?zhàn)略管理包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的基本任務(wù)，它們之間的關(guān)系可用如下的戰(zhàn)略管理循環(huán)表示。職能戰(zhàn)略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。 公司戰(zhàn)略實(shí)際上是一家業(yè)務(wù)多元化的公司整體上的策略規(guī)劃，它包括公司為其所涉足的各個(gè)業(yè)務(wù)單元在各自不同的行業(yè)中確立相應(yīng)的地位所采取的各種策略和行動(dòng)，以及公司用以管理多元化業(yè)務(wù)相互關(guān)系及協(xié)調(diào)發(fā)展的策略和方法。在戰(zhàn)略框架下，公司內(nèi)跨部門分散的行動(dòng)將形成一個(gè)以統(tǒng)一的目標(biāo)和策略為中心的整體，個(gè)人的努力也將被凝煉成方向一致的團(tuán)隊(duì)力量。 一個(gè)完整的戰(zhàn)略至少包含三方面的內(nèi)容，首先它是一種規(guī)劃，即應(yīng)規(guī)劃出公司發(fā)展的未來之路。在更普遍的意義上，公司戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客需求、確定其要市場中的地位及獲得卓越的公司業(yè)績而制定的策略規(guī)劃及所運(yùn)用的所有競爭行動(dòng)和業(yè)務(wù)措施。而且，戰(zhàn)略還應(yīng)成為一種將公司各事業(yè)部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動(dòng)統(tǒng)一為一種覆蓋全公司協(xié)調(diào)一致的決策和行動(dòng)的策略方法。 戰(zhàn)略往往包括多個(gè)層次：在業(yè)務(wù)多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個(gè)上下四個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務(wù)公司，戰(zhàn)略就只有三個(gè)層次，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、在許多單業(yè)務(wù)公司，管理者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略，這并不存在任何問題，但在這里為了討論方便，我們還是將二者區(qū)別定義。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上就是其公司戰(zhàn)略。經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄