【正文】 現(xiàn)在具有吸引力的行業(yè)將來未必還具有吸引力，要知道，由于高于平均利潤水平的盈利前景，會有一些外來公司加入競爭行列，這樣的結(jié)果勢必會反過來影響行業(yè)的整體吸引力。戰(zhàn)略群體圖是一種有效的戰(zhàn)略群體分析工具，它將行業(yè)整體分析與行業(yè)中特定公司個體分析有機地結(jié)合在一起。波特位居第一，聲名赫赫。事實證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因為戰(zhàn)略本身存在著本質(zhì)的或方向性的錯誤，而是因為實施不力。在制定公司戰(zhàn)略時應(yīng)盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公司都會將戰(zhàn)略訴之于文字，以書面文件的形式予以廣泛分發(fā)。如果沒有戰(zhàn)略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統(tǒng)一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協(xié)調(diào)一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷。公司的學(xué)習(xí)與成長主要著眼于通過規(guī)范與提升公司的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力而促進公司的持續(xù)成長并創(chuàng)造價值，它必須為公司的長遠發(fā)展?fàn)I造積極健康的工作環(huán)境和公司文化，并努力維持和培養(yǎng)員工及組織的競爭力。正因為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會最終落實在每一部門和員工的頭上，因此，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理人員的參與，目標(biāo)體系的分解則需要所有員工的參與。當(dāng)然，有些公司在進行戰(zhàn)略描述時也會將二者合二為一，即不但清晰地描述公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，而且同時明確公司未來的前進方向和業(yè)務(wù)范圍。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實際上就是其公司戰(zhàn)略。 一個完整的戰(zhàn)略至少包含三方面的內(nèi)容，首先它是一種規(guī)劃，即應(yīng)規(guī)劃出公司發(fā)展的未來之路?！　」緫?zhàn)略管理包括五項相互聯(lián)系的基本任務(wù)，它們之間的關(guān)系可用如下的戰(zhàn)略管理循環(huán)表示。英特爾公司（Intel）：成為全球計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。這無可厚非，如果沒有滿意的財務(wù)結(jié)果，那么公司所追求的遠景規(guī)劃、業(yè)務(wù)選擇等都成為無源之水，甚至公司的生存都會受到威脅。令人遺憾的是，至今我還沒有見到任何一家這樣的公司達成他們的目標(biāo)。完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：針對現(xiàn)實的環(huán)境及競爭壓力所精心策劃的有目的的行動；對未來不能準(zhǔn)確預(yù)期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對性的反應(yīng)策略和措施。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時也是最艱巨的工作。公司所處的行業(yè)及競爭環(huán)境以及公司本身競爭能力、資源狀況、優(yōu)劣勢是分析的重點內(nèi)容。波特指出，這五大競爭力量共同決定了公司的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在行業(yè)中爭取最具有吸引力的競爭位置。從某種意義上說，深刻地理解你的競爭對手甚至比理解你自己更為重要。對公司自身的分析和理解的關(guān)鍵是要搞清以下四個方面的問題：　　公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的？運行效果如何？　　公司目前的競爭地位如何？　　公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢？面臨何種機會與威脅？　　公司將來可能遇到哪些戰(zhàn)略問題？　　公司目前的戰(zhàn)略SWOT分析　　SWOT是英文單詞Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會與威脅進行分析。 自我剖析的目的就是要準(zhǔn)確定位并鎖定公司面臨的戰(zhàn)略問題，并結(jié)合公司的實際資源能力制定、執(zhí)行更好的戰(zhàn)略以解決這些必須解決的戰(zhàn)略問題。 并不存在這樣的公司，它只有資源強勢，而沒有資源弱勢；只有競爭資產(chǎn)，而沒有競爭負債。資源強勢可以是有形的，也可以是無形的；可以來自于技術(shù)方面，也可以來自于管理方面?！　」灸壳暗母偁幍匚蛔鳛楣绢I(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該從諸多影響成功的因素中找出最為關(guān)鍵的因素，并在日常管理中聚焦于這些因素?！　”M管促使某一行業(yè)發(fā)生變化的變革因素很多，但一般說來，真正算得上驅(qū)動因素的不會超過3至4個。競爭狀況　　說到戰(zhàn)略，就不能不談到邁克爾如果公司按計劃達到了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃的過程中獲得了階段性的成果，那么我們可以認為公司的管理者在戰(zhàn)略實施方面是卓有成效。然而，事實并非如此，好的戰(zhàn)略往往不會有超過一頁紙的內(nèi)容，而且文字描述也是再簡單不過了。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了與同類產(chǎn)品的競爭力。 公司應(yīng)以目標(biāo)市場和顧客為基本方向，市場目標(biāo)就是公司在為目標(biāo)市場和顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)方面意欲達到的狀態(tài)。好的目標(biāo)體系使公司的各級執(zhí)行者在采取行動時方向更加明確，努力更有成效。 制定公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命　　遠景規(guī)劃描繪的是公司未來發(fā)展的藍圖，即公司前進的方向、公司的定位及將要占領(lǐng)的市場位置及計劃發(fā)展的業(yè)務(wù)能力。卓越戰(zhàn)略管理的充分必要條件是，制定并出色地執(zhí)行了一個出色的公司戰(zhàn)略。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置公司資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關(guān)重要。而且，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略管理者，重要責(zé)任之一就是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進度，評估公司業(yè)績，監(jiān)測環(huán)境變化，并根據(jù)需要采取調(diào)整性措施，而這種調(diào)整可能會涉及戰(zhàn)略管理的各個方面，可能需要調(diào)整公司的長遠發(fā)展方向，可能需要重新界定公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，可能需要提高或者降低公司的總體目標(biāo)，也可能需要對公司的戰(zhàn)略及實施策略和行動做出修改和調(diào)整。明確一致的目標(biāo)是高效率公司共同的特征之一。諾頓（David Norton）博士所設(shè)計的平衡記分卡（BSC）來描述四類目標(biāo)之間的相互關(guān)系。當(dāng)時新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。有些公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長篇大論，而且其中充滿了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度?！　?zhàn)略實施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒有嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式去指導(dǎo)公司管理者如何采取行動，它更多地是建立在戰(zhàn)略實施者的經(jīng)驗和邏輯判斷及其熟練使用具體變革技巧和領(lǐng)導(dǎo)員工、喚起激情的綜合能力的基礎(chǔ)之上的。 研究一個行業(yè)的經(jīng)濟特性主要考慮的因素有：市場區(qū)域范圍及規(guī)模大小、規(guī)模經(jīng)濟特征、行業(yè)進入與退出壁壘及難易程度、對資源的要求程度及平均投資回收期、市場成熟程度、市場增長速度、行業(yè)中公司的數(shù)量及其規(guī)模、購買者的數(shù)量及規(guī)模、分銷渠道的種類及特征、技術(shù)革新的方向及速度、行業(yè)總體盈利水平等。波特在《競爭戰(zhàn)