【正文】 選定的業(yè)務(wù)？?新業(yè)務(wù)成長速度如何？?制定可行性方案的最佳途徑是什么？?我們將如何安排有限的資源？ 成長途徑評估的重點是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準(zhǔn)備情況。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實施積極主動的管理和控制 三、品牌組合的成長藍(lán)圖規(guī)劃 這些內(nèi)容都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱之為品牌戰(zhàn)略管理的原因，下面我們僅以協(xié)同性并購來看看具體的執(zhí)行程序。聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了互補(bǔ)的目的結(jié)成的品牌組合聯(lián)合體。 明確品牌組合成長的方向之后，下一個問題就是如何成長。 AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分；在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)策略對各關(guān)鍵因素的影響（策略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出策略的評價和最終選擇。 四、品牌組合策略的評價按正常趨勢，問題品牌經(jīng)明星品牌最后進(jìn)入金牛品牌階段，標(biāo)志了該品牌從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。如果在第四象限內(nèi)一個品牌都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種品牌的分布若顯示月牙環(huán)形，這是品牌組合成功的象征，因為盈利大的品牌不只一個，而且這些品牌的銷售收入都比較大，還有不少明星品牌。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的品牌進(jìn)行重點投資，提高競爭實力，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的品牌則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。它是處于高市場吸引力、低競爭實力象限內(nèi)的品牌群。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)品牌，市場吸引力的繼續(xù)下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。 現(xiàn)金牛品牌(cash cow)。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星品牌的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 以市場吸引力為縱軸，以競爭實力為橫軸，橫縱軸的評價指標(biāo)見下表：行業(yè)吸引力競爭地位評估指標(biāo)權(quán)數(shù)評估指標(biāo)權(quán)數(shù)行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù)25%25%15%15%15%5% 注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4= EFE矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機(jī)會12n威脅12n總計 業(yè)務(wù)單元分析的方法有3種：EFE矩陣（外部因素評價矩陣）、IFE矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣）和CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣）。 另一個是內(nèi)部因素分析，包括業(yè)績分析、能力分析兩部分，分析的目的在于分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌的競爭實力。 業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容 品牌組合管理的第一步就是對各個業(yè)務(wù)單元品牌分別進(jìn)行內(nèi)外部因素分析，以求對各個業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場形勢和具備的競爭實力有透徹而全面的了解，如果不能明了各個業(yè)務(wù)單元品牌的戰(zhàn)略實態(tài)，下一步的品牌組合分析與規(guī)劃就會缺少足夠的信息支持，錯誤的品牌組合決策在所難免。 三、如何撰寫實效的使命陳述？然而使命對那些擁有近百年歷史的跨國公司則作用相當(dāng)明顯，《基業(yè)常青》的作者在對數(shù)百家“長壽公司”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠如此“長壽”的重要原因之一就在于其使命的基本部分從未發(fā)生過變化，這就為企業(yè)在變幻莫測的驚濤駭浪中找到了一根“定海神針”，使得它們能夠從容不迫地應(yīng)對競爭與變化。 二、使命究竟有何作用？品牌組合愿景品牌戰(zhàn)略管理者對前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。內(nèi)容?對未來的觀點?對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望?競爭領(lǐng)域?公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍?競爭優(yōu)勢的來源?公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明作用?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺?形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗?提升在外界的地位原則?有崇高的意義如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如30%年銷售額與利潤增長率?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知?基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析 一、使命的本質(zhì)在哪里？ 品牌使命是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的萬里長征第一步，使命這個東西人人都認(rèn)為很重要但人人都容易忽視，使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義，怎樣才能不虛不實，著實費思量。 業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。 確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義。 確定品牌組合的使命 如上所述，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施的所有領(lǐng)域。 品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。 以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實施。 為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機(jī)會和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。 和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。G也感覺到相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，Pamp。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點 隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強(qiáng)勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢的品牌組合”，對于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀品牌運作，反倒對集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。 實際上，品牌戰(zhàn)略管理是跨部門、跨職能的合作成果，要求企業(yè)動員一切可以動員的力量眾志成城。 品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過各級審核會的形式進(jìn)行 四、品牌戰(zhàn)略管理的實操程序通過過程的參與從管理層到操作層將了解自己的品牌并加強(qiáng)對品牌的責(zé)任感，而這正是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。精準(zhǔn)的預(yù)測提高企業(yè)預(yù)測外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考使企業(yè)能夠認(rèn)識和處理面臨的機(jī)會與威脅為應(yīng)付變化而提前作準(zhǔn)備，把對突發(fā)事件的非理性反應(yīng)行為降到最低使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或?qū)ｍ棝Q策科學(xué)的決策使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)使時間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制更有效地總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)促進(jìn)創(chuàng)新鼓勵前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵對變化采取積極的態(tài)度提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通與責(zé)任1建立企業(yè)內(nèi)部溝通的環(huán)境與條件1將個人的行為集合為整體的努力1為明確個人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)1加強(qiáng)管理的規(guī)范化 品牌戰(zhàn)略管理的概念 短期驅(qū)動。同時傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和品牌結(jié)構(gòu)等問題，而這正是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。 盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風(fēng)行世界了幾十年，也的確使品牌管理見到了成效。然而我們的品牌經(jīng)理人們并沒有意識到自己在逆風(fēng)啟航，他們津津樂道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭論，他們認(rèn)為這就是品牌管理的神髓。101 / 101企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理讓傳統(tǒng)品牌管理走開！逆風(fēng)還是順風(fēng)？ 對于一艘盲目航行的船只來說，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經(jīng)常由于爭奪資源而自相殘殺。 簡而言之就是運用戰(zhàn)略管理的方法對品牌進(jìn)行規(guī)劃和實施，其目的是在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的情況下明確一個企業(yè)的根本品牌方向和基本活動范圍，進(jìn)而通過對資源的戰(zhàn)略性配置來獲取持續(xù)性的品牌優(yōu)勢。 品牌戰(zhàn)略管理的特點長期性著眼于發(fā)現(xiàn)和解決長期的品牌問題全局性這一過程可能會涉及到資源、能力、管理的大規(guī)模變化競爭性試圖使一個企業(yè)獲得某種重要、獨特和持續(xù)的品牌優(yōu)勢綱領(lǐng)性將影響到方方面面的經(jīng)營決策與管理穩(wěn)定性在一段時間內(nèi)應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，應(yīng)避免過多不必要的反應(yīng)現(xiàn)實性應(yīng)與所處的外部環(huán)境相適應(yīng)，與所支配的內(nèi)部資源相契合風(fēng)險性非常復(fù)雜具有高度的不確定性，要求綜合性的方法和組織的重大轉(zhuǎn)變創(chuàng)新性建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機(jī)會或利用它們創(chuàng)造新的價值 三、品牌戰(zhàn)略管理宣告取得優(yōu)勢然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經(jīng)是大勢所趨。 實際上品牌戰(zhàn)略管理最重要的貢獻(xiàn)不在于最終形成的裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件，而在于其規(guī)劃和實施的過程。 一點也不奇怪，只有在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個層面建立一個嚴(yán)格的程序才可能保證品牌戰(zhàn)略管理的有效性。 品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)制定確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略SBU制定SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢批準(zhǔn)發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團(tuán)原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議組織業(yè)務(wù)單元品牌管理部門起草、制定業(yè)務(wù)單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案；進(jìn)行必要修正業(yè)務(wù)單元品牌管理部門進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供分析及技術(shù)支持 目的為集團(tuán)年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參與人員總裁，集團(tuán)品牌管理部門、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元品牌管理部門議程?總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理總體思路?負(fù)責(zé)品牌的副總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略草案?負(fù)責(zé)品牌的副總裁宣布會議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元呈報各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理方案，接受與會人員質(zhì)詢?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表?總裁總結(jié)/宣布閉會 集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻祝幢闶瞧放乒芾淼谋亲鍼amp。 這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。 對于一個集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴(kuò)大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。 確定品牌組合的成長路線階段主要任務(wù)成果成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實評估 遠(yuǎn)景目標(biāo)評估能力差距評估集團(tuán)公司優(yōu)勢評估決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”設(shè)計成長藍(lán)圖將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃—成長階梯—成長資格—成長決心決定“如何進(jìn)入這項業(yè)務(wù)？” 成長管理—業(yè)績管理—業(yè)務(wù)管理 —人才管理決定“如何管好這項業(yè)務(wù)”確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)品牌管理部門品牌組合管理公司品牌管理（CIS）的管理、提升和鞏固SBU品牌的管控SBU品牌管理部門品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者跨部門品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對其獨立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 集團(tuán)公司可以被視作為一系列的業(yè)務(wù)單元品牌組合，所以品牌組合的使命就是集團(tuán)公司的使命