企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念(存儲版)
【正文】 適當?shù)募?，以鼓勵?zhàn)略目標的實現(xiàn)； 建立一種與公司戰(zhàn)略相匹配的組織文化和工作環(huán)境； 充分發(fā)揮戰(zhàn)略實施過程中公司中高層管理人員的領導作用，在他們的帶動下不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。之外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與實施并不是僅僅具有杰克 行業(yè)經(jīng)濟特性 邁克爾邁克爾 要使公司在競爭中獲得勝利，就必須確認主要的競爭對手，并理解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖。對以下兩個問題的回答有助于你找出行業(yè)的關鍵成功因素： 行業(yè)中的各個公司主要通過什么方式滿足顧客什么樣的需求？顧客評估與選擇各個競爭品牌及公司的基礎和標準是什么？ 行業(yè)中的公司要在競爭中取得成功及獲得持久的競爭優(yōu)勢必須具備什么樣的資源和競爭能力？ 關鍵成功因素會因行業(yè)不同而有所差異，而且，即使是同一個行業(yè)，也會因為行業(yè)狀況的差異和競爭環(huán)境的變化而有所不同。同樣的道理，現(xiàn)在并不具備吸引力的行業(yè)也會因為一些公司的退出而使之變得具有吸引力。一般說來，公司的業(yè)績表現(xiàn)越出色，則越能說明目前的戰(zhàn)略沒有太多問題，對公司戰(zhàn)略動大手術的必要性就越小。 資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負債。 公司所面臨的市場機會是指那些能夠為公司帶來短期利潤或有利于公司長期發(fā)展的一些機遇，這些機遇有時可能隨處可見，在時則極為少見；有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。即使不是物流行業(yè)的專家，你也不難做出這樣的預測，快遞業(yè)務將在中國獲得快速發(fā)展，這對物流行業(yè)來說無疑是一個巨大的餡餅，但并不是所有的物流公司或意欲圖謀此項業(yè)務的潛在進入者都能夠利用這一機會，對資金及網(wǎng)絡的高要求并不是每一家公司都具備的。 機會與威脅總是同時存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據(jù)公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機會，同時積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。但無論如何，戰(zhàn)略問題的存在意味著必須為此采取行動，要么適當調整現(xiàn)行戰(zhàn)略，要么干脆重新制定戰(zhàn)略，這取決于現(xiàn)行戰(zhàn)略與外部環(huán)境及公司資源能力的匹配程度。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機會，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機會才可能成為公司的市場機會。同樣，有些資源弱勢對公司的負面影響可能會更強烈，如果不采取措施進行彌補，則有可能對公司產生致命的打擊；而有些資源弱勢可能無關緊要，對公司的戰(zhàn)略和競爭地位并沒有實質性影響。定性評價主要對戰(zhàn)略的完整性、合理性、內部一致性、適應性以及執(zhí)行起來是否順利等諸方面進行評價，定量評價主要是通過一系列的量化標準來衡量戰(zhàn)略及執(zhí)行情況，這些指標包括主要戰(zhàn)略目標及財務目標的完成率、公司的市場份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價格的走向等。相反，即使是一個沒有吸引力的行業(yè)，但是如果一個公司在其中占據(jù)了別人難以獲得的獨特的競爭地位，那么它同樣可獲得高于平均利潤水平的盈利。它是行業(yè)中的公司取得成功的前提條件，但并不是充分條件。戰(zhàn)略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。敏銳地判斷行業(yè)驅動因素是為了在制定戰(zhàn)略時充分考慮幾年后行業(yè)將發(fā)生的變化對公司經(jīng)營可能產生的影響。在2002年5月埃森哲公司（Accenture）對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾如果身處毫無吸引力的行業(yè)，即使是最優(yōu)秀的公司恐怕也很難取得良好的經(jīng)營業(yè)績。與制訂完美的戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略實施顯得更加困難。它基本上包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個層次和各個職能入手。因此，好的戰(zhàn)略應符合以下簡單的基本原則： 如果能夠清晰地定義戰(zhàn)略要素，再復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完整表達； 如果你不能在20分鐘內清楚地描述戰(zhàn)略，那么這種“戰(zhàn)略”就算不上是戰(zhàn)略；請將此當作戰(zhàn)略制定的基本原則載入你的管理手冊吧。因此，在公司的經(jīng)營過程中，實際戰(zhàn)略偏離以前的既定戰(zhàn)略，或是加入了新的戰(zhàn)略要點，都是很正常的，都是對環(huán)境變化所做出的適應性反應。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達成公司目標的具體策略?！ 叭绻阒圃斐龅漠a品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導地位”，這是道理再淺顯不過，而且這也是所有公司夢寐以求的成本控制目標，但并非每個領導者都能制訂出達成此目標的戰(zhàn)略。之戰(zhàn)略制定和實施 學習與成長目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述三個方面目標獲得卓越成果的動力和基本保障。財務目標只有與市場目標、內部運營目標、學習與成長目標相結合，才能具備更堅實的基礎。這樣，只要公司中每一個部門或員工都能努力完成其職責范圍內的任務和目標，那么公司的戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃的實現(xiàn)都不會有什么問題。 建立目標體系 公司的遠景規(guī)劃描述的往往是一段較長時間后公司的理想狀態(tài)，要達到這種理想狀態(tài)需要公司的管理者和員工付出持久、積極的努力。與遠景規(guī)劃相比，業(yè)務使命主要描述的是“公司現(xiàn)在正在從事的業(yè)務是什么”，而對“公司未來的業(yè)務將是什么”涉及不多；恰恰相反，過景規(guī)劃更多地關注公司未來發(fā)展的業(yè)務選擇。戰(zhàn)略管理的五項任務無論從內容上還是從時間上來講都不存在完全明確、可以分割的界限，也沒有嚴格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區(qū)別。一個公司的業(yè)務戰(zhàn)略包括管理者為獲得某一業(yè)務領域的成功而制定的各種經(jīng)營策略和行動方案。其次，戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏得相對于競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略為公司的經(jīng)營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業(yè)務經(jīng)營，而不應是業(yè)務經(jīng)營的附屬品。業(yè)務戰(zhàn)略是指公司某一些業(yè)務的策略規(guī)劃，它所要回答的核心問題是如何建立并加強公司在行業(yè)市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。 戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件?！ 」井斍暗臉I(yè)務選擇及尋求為其顧客所做的一切便構
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