【正文】 道和識(shí)別，這種類似于萬(wàn)花筒一樣紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、員工等利益相關(guān)者都感覺(jué)到含混的、不能取信于人。多品牌結(jié)構(gòu)背書品牌結(jié)構(gòu)主副品牌結(jié)構(gòu)單品牌結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)聯(lián)度品牌輕度關(guān)聯(lián)影子背書強(qiáng)勢(shì)背書主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)相同識(shí)別不同識(shí)別多品牌結(jié)構(gòu)涵義優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)無(wú)關(guān)聯(lián)度無(wú)關(guān)聯(lián)度品牌包含了各種獨(dú)立的、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場(chǎng)施展自己最大的影響力?！毕笳餍云放频淖饔镁褪且屍放浦g的關(guān)系明朗化，特別是為新品牌提供信譽(yù)和保障，同時(shí)仍允許受托品牌有最大的自由創(chuàng)建自己的聯(lián)想物如果受托品牌需要與托權(quán)者保持更遠(yuǎn)的距離，如托權(quán)者也許有一些不受歡迎的特征，那么象征性托權(quán)是比強(qiáng)勢(shì)托權(quán)活動(dòng)更好的選擇有時(shí)象征性托權(quán)是逐漸改換品牌名稱的第一步：象征性托權(quán)變成強(qiáng)勢(shì)托權(quán)行為，然后是合作品牌，最后成為驅(qū)動(dòng)者主品牌。品牌化的組合策略加強(qiáng)了主品牌在更多產(chǎn)品背景中的作用。品牌識(shí)別與品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同應(yīng)有著不同的分工與配合，品牌識(shí)別幫助每個(gè)個(gè)體品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同則起教練的作用，它把運(yùn)動(dòng)員分配到合適的位置，使他們成為一支隊(duì)伍而不是烏合之眾。而且應(yīng)建立系統(tǒng)化的框架來(lái)考慮是否添加品牌。品牌地位包括戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵品牌、銀彈品牌和金牛品牌。每個(gè)相關(guān)品牌都可以在其他環(huán)境中使用，但它們共同為一個(gè)不同的受托品牌賦予意義（意義最好是清晰的）受益品牌角色受益品牌是能夠加強(qiáng)品牌受托人的某種品牌化的特征，或品牌化的產(chǎn)品要素，或某項(xiàng)服務(wù)，品牌化利益可以起銀彈作用。其實(shí)當(dāng)牽涉多個(gè)品牌時(shí)，每個(gè)品牌的驅(qū)動(dòng)作用可以是介于0到百分之百之間。品牌歸類歸類的方法有區(qū)間（如Courtyard是為商旅設(shè)的，而Fairfield Inn傳供有空閑的游客）、產(chǎn)品（供長(zhǎng)期停留的瑪利洛特Residence Inns和僅供一日停留的瑪利洛特）、質(zhì)量（豪華的瑪利洛特和經(jīng)濟(jì)的瑪利洛特Fairfield Inn）、渠道（歐萊雅在百貨商場(chǎng)和精品店賣蘭蔻和Biotherm，在廉價(jià)店和打折店中賣歐萊雅和美寶蓮，在美容院中則賣另一套產(chǎn)品包括Redken）、應(yīng)用范圍（耐克的一套產(chǎn)品是根據(jù)其應(yīng)用在個(gè)人體育活動(dòng)如籃球、徒步旅行等中來(lái)歸類的）品牌層次樹橫向的內(nèi)容反映了品牌傘所包含的品牌范圍，是由亞品牌或受托品牌決定的。 什么是業(yè)務(wù)協(xié)同？ 盡管業(yè)務(wù)協(xié)同比品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同的應(yīng)用范圍要廣泛得多，途徑來(lái)源也靈活得多，然而值得注意的是，不同的行業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同有所不同：所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！ 上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來(lái)自于深刻的戰(zhàn)略思考：企業(yè)的產(chǎn)品愈來(lái)愈多企業(yè)分工日趨專業(yè)化隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)大自己的產(chǎn)品品牌，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會(huì)有一些產(chǎn)品因得不到各部門全面的照顧而導(dǎo)致失敗，并且沒(méi)有人會(huì)對(duì)此負(fù)責(zé)任研究和開發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷中分離出來(lái)，市場(chǎng)研究、推銷和定價(jià)處于不同的部門，銷售、廣告、促銷和售后服務(wù)等都有不同部門負(fù)責(zé)，需要有人來(lái)協(xié)調(diào)各部門的工作仔細(xì)評(píng)估廣告公司的方案以保證廣告與品牌資訊的一致性分銷渠道產(chǎn)品只有進(jìn)入流通渠道才有可能有收益。分析顧客品牌經(jīng)理應(yīng)專注于顧客需求，準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究對(duì)于滿足顧客需求至關(guān)重要經(jīng)營(yíng)環(huán)境品牌經(jīng)理不僅要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)、政策、文化和技術(shù)的變化規(guī)劃品牌識(shí)別必須建立一個(gè)區(qū)別于其他品牌、獨(dú)立明確的品牌形象。如果沒(méi)有品牌經(jīng)理對(duì)企業(yè)的某一品牌負(fù)責(zé)，這樣即使某個(gè)品牌失敗了，也無(wú)人為此負(fù)責(zé)，也無(wú)人深入分析失敗的真正原因，下次可能會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)確保每個(gè)品牌受到呵護(hù)品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會(huì)遭到冷遇和忽視，確保每一個(gè)品牌在公司內(nèi)部和市場(chǎng)方面得到全面的考慮培養(yǎng)高級(jí)人才品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗(yàn)都是無(wú)價(jià)之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說(shuō)服和溝通技巧。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是組織的效率不高，需要進(jìn)行充分的溝通品類經(jīng)理制這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點(diǎn)為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn)品線分別設(shè)置管理部門，目的在于減輕由于品牌過(guò)多產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時(shí)也是為了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對(duì)同類別產(chǎn)品采購(gòu)的要求這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因?yàn)槠放平?jīng)理往往無(wú)法對(duì)有很大自主權(quán)的部門發(fā)號(hào)施令,從而被擠在決策層外致使品牌管理踏空品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 集團(tuán)品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對(duì)品牌組合的管理、對(duì)集團(tuán)公司品牌的管理和對(duì)SBU品牌的管控。 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會(huì)相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。 品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。 只要兩個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌能在價(jià)值鏈的某個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)形成資源的共享，業(yè)務(wù)協(xié)同就會(huì)發(fā)生，如寶潔的各個(gè)洗發(fā)水品牌可以在原料的采購(gòu)（成分基本一致）、物流（不需要區(qū)別性的運(yùn)輸方式）、分銷（相同的渠道）和營(yíng)銷技能（品牌經(jīng)理制）上創(chuàng)造很強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同，協(xié)同效應(yīng)是一個(gè)寶潔被很多人有意無(wú)意忽視的關(guān)鍵成功因素。顏色和同一標(biāo)志（或標(biāo)志的一部分）的使用可以說(shuō)明品牌歸屬的類別，例如美極作為主品牌對(duì)亞品牌的影響力非常強(qiáng)，這是由于它的顏色和包裝設(shè)計(jì)，這也意味著它們有共同的品牌聯(lián)想物，是同屬一類的[NextPage] 設(shè)計(jì)品牌結(jié)構(gòu)時(shí)要選擇起主要驅(qū)動(dòng)作用的一套品牌，它們是品牌建設(shè)中的重點(diǎn)。依據(jù)對(duì)具體的受托人進(jìn)行定義程度的不同，品牌角色有4種：托權(quán)品牌角色主品牌（或庇護(hù)品牌）是受托品牌的主要指示器和參照點(diǎn)。相反金牛品牌的作用就是創(chuàng)造盈余資源，投資到戰(zhàn)略性品牌、關(guān)鍵性品牌和銀彈品牌中，這是品牌組合未來(lái)增長(zhǎng)和保持活力的基礎(chǔ)當(dāng)許多品牌并存時(shí)，單單要辨認(rèn)出所有品牌和亞品牌是件不容易的事，有些品牌很不明顯，甚至是隱匿的。品牌結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括5個(gè)方面：品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形。 實(shí)施品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同維珍在一個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新增強(qiáng)了這個(gè)品牌在其他行業(yè)中的實(shí)力。 背書品牌結(jié)構(gòu)涵義特征影子背書任何情況下，象征性托權(quán)人都不會(huì)占據(jù)中心位置，受托品牌才需要特寫。如豐田－凌志上，知道凌志是豐田生產(chǎn)的人心理上很踏實(shí)，因?yàn)樗麄冎镭S田的財(cái)力和名聲支持了凌志。 多品牌又稱為獨(dú)立品牌，由于這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，所以它幾乎不會(huì)產(chǎn)生任何品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，必須積極尋求業(yè)務(wù)協(xié)同以求彌補(bǔ)。 品牌組合成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃的流程分為：確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施階段主要任務(wù)成果成長(zhǎng)途徑評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略事實(shí)評(píng)估 遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)估能力差距評(píng)估集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)評(píng)估決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”設(shè)計(jì)成長(zhǎng)藍(lán)圖將實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)劃—成長(zhǎng)階梯—成長(zhǎng)資格—成長(zhǎng)決心決定“如何進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)？” 成長(zhǎng)管理—業(yè)績(jī)管理—業(yè)務(wù)管理 —人才管理決定“如何管好這項(xiàng)業(yè)務(wù)” 成長(zhǎng)總歸是要付出代價(jià)的，但有時(shí)代價(jià)會(huì)高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無(wú)收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風(fēng)光不再，所以在成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。 我們將著重探討的是外部成長(zhǎng)，因?yàn)檫@是一種充分利用資源整合的開放式成長(zhǎng)手段，目前正越來(lái)越成為主流，外部成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)在于時(shí)間快，無(wú)須自己來(lái)一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動(dòng)的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù)單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長(zhǎng)的思維僵化。 這里是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說(shuō)“不想當(dāng)元帥的兵不是好兵”，同樣不力謀增長(zhǎng)的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。權(quán)重被選策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS關(guān)鍵外部因素12n關(guān)鍵內(nèi)部因素12n 第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的品牌組合未規(guī)劃好，企業(yè)整體業(yè)績(jī)必然較差。 盡管我們關(guān)心每個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌在“市場(chǎng)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣”中的位置情況，但我們更關(guān)心作為整體的品牌組合的優(yōu)劣情況。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。對(duì)問(wèn)題品牌的管理組織最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。它是指處于高市場(chǎng)吸引力、高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。 品牌組合的分析為了簡(jiǎn)化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多 1. 品牌組合管理的程序是： 對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌（業(yè)務(wù)單元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名稱的一致不會(huì)影響到業(yè)務(wù)單元品牌的獨(dú)立存在），由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來(lái)的發(fā)展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的財(cái)源”，有些SBU品牌是“明天的飯碗”，還有些SBU品牌是“燒錢老虎機(jī)”，當(dāng)然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 品牌組合管理是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的第二站，對(duì)于一個(gè)擁有若干個(gè)品牌組合的集團(tuán)企業(yè)而言，單個(gè)品牌的績(jī)效提高并不足以讓冷峻的面容掛上笑容，尤其是當(dāng)他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)品牌組合中若干個(gè)作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備的品牌表現(xiàn)不佳的時(shí)候，臉上的冰可能反而會(huì)越結(jié)越厚。所以盡管很難感覺(jué)得到，但成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)業(yè)務(wù)流程。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。 對(duì)集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個(gè)缺乏對(duì)下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強(qiáng)多少，而且在品牌成長(zhǎng)路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒(méi)有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。無(wú)法形成共同的方向每個(gè)品牌都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清2互相競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)品牌在市場(chǎng)上渠道上互相競(jìng)爭(zhēng)，替代性大的品牌痛遭出局資源配置矛盾加劇每個(gè)品牌之間互相爭(zhēng)奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來(lái)的盈利能力得不到保證戰(zhàn)略協(xié)同闕無(wú)每個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系整體績(jī)效下滑組織控管難度加大，管理費(fèi)用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識(shí)形成“小而全”的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無(wú)法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求 需提前準(zhǔn)備的材料?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周））?負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理草案（提前4－5周）?各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會(huì)議規(guī)則?各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè)?質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)?質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人?與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)?負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表?責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批 沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)市場(chǎng)非常初級(jí)、經(jīng)營(yíng)并不復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。 品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 格局狹窄。傳統(tǒng)品牌管理不介入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不僅使得經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法對(duì)品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術(shù)一隅，最多也只能達(dá)到營(yíng)銷和傳播的層面，無(wú)法為品牌建立長(zhǎng)程持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而品牌是一種核心資源，而資源勢(shì)必產(chǎn)生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。但隨著市場(chǎng)日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復(fù)雜的問(wèn)題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來(lái)越顯得蒼白無(wú)力，捉襟見(jiàn)肘。 由于此類種種無(wú)法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經(jīng)敲響，未來(lái)的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。 值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個(gè)層次組成，其內(nèi)容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實(shí)施。 五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與任何一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略管理具有常識(shí)的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強(qiáng)干”的品牌管理者們就覺(jué)得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。這種更大視野的對(duì)品牌組合的管理我們稱之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。 二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？流程工作內(nèi)容輸出成果業(yè)績(jī)體系診斷?理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系?確定差距?宏觀差距分析?確定主要問(wèn)題建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)指標(biāo)?平衡計(jì)分法?建立設(shè)計(jì)原則?起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）?能力指標(biāo)設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)?明確遠(yuǎn)大抱負(fù)?評(píng)估差距和可行性?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 ?對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)?挑戰(zhàn)性目標(biāo)?可行性分析?業(yè)績(jī)合同?工作計(jì)劃業(yè)績(jī)考核?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告?每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法?制定修改工作計(jì)劃?業(yè)績(jī)報(bào)告?工作計(jì)劃業(yè)績(jī)激勵(lì)?進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)?將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤?確定激勵(lì)/薪酬水平?召開反饋會(huì)議?評(píng)估最終