【正文】 但從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，一個(gè)公司的戰(zhàn)略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強(qiáng)勢(shì)與資源弱勢(shì)之間達(dá)成平衡。具體說(shuō)來(lái)，公司的資源強(qiáng)勢(shì)包括以下一些形式：　　突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展（Hopson）地產(chǎn)集團(tuán)的土地儲(chǔ)備、微軟（Microsoft）公司令人羨慕的現(xiàn)金流等；　　卓越的無(wú)形資產(chǎn)：如寶潔（Procter amp。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動(dòng)以鞏固其現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的保護(hù)。 對(duì)公司相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司還必須確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的領(lǐng)域及程度。在許多時(shí)候，了解自己比了解外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要困難。行業(yè)未來(lái)前景　　可以從對(duì)前面五個(gè)問(wèn)題的分析和理解得出該行業(yè)未來(lái)前景的基本判斷：該行業(yè)是否具有吸引力？一般而言，如果一個(gè)行業(yè)可預(yù)見的利潤(rùn)水平高于平均利潤(rùn)水平，那么可以認(rèn)為該行業(yè)是有吸引力的，否則可認(rèn)為該行業(yè)不具備吸引力。不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是極其危險(xiǎn)的，如果你不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的進(jìn)攻性行動(dòng)，也不打算針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么你就不可能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)辨別，將行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素從那些并不重要的因素中區(qū)別開來(lái)，并將關(guān)注的重點(diǎn)集中于這些對(duì)公司未來(lái)發(fā)展至為關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素。邁克爾波特（Michael E. Porter）。對(duì)公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，它應(yīng)建立在對(duì)公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢(shì)實(shí)事求是分析的基礎(chǔ)之上。　　如果沒(méi)有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功?！　?zhàn)略實(shí)施　　戰(zhàn)略實(shí)施是指將公司的戰(zhàn)略計(jì)劃變成實(shí)際的行動(dòng)，然后轉(zhuǎn)變成有效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。只有真正簡(jiǎn)單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實(shí)到行動(dòng)中。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時(shí)又是前瞻性的。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒(méi)想過(guò)。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過(guò)五米的大班臺(tái)上都見過(guò)“八年邁進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國(guó)的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號(hào)，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進(jìn)時(shí)代。一般而言，顧客最關(guān)心的不外乎五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)?！　≡谠S多公司，財(cái)務(wù)目標(biāo)成為管理者的首要目標(biāo)。同時(shí)，好的目標(biāo)體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使公司更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強(qiáng)烈。微軟公司（Microsoft）：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。在未來(lái)的五至十年或更長(zhǎng)的時(shí)間里，公司究竟要成為什么類型的公司？在公司決定進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，究竟要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？公司管理者對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的清晰回答就構(gòu)成了公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄范圍的戰(zhàn)略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略，但它進(jìn)一步細(xì)化了職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了保障，因此從重要性程度來(lái)講，它并不遜色于其他三個(gè)層次的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略往往包括多個(gè)層次：在業(yè)務(wù)多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個(gè)上下四個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務(wù)公司，戰(zhàn)略就只有三個(gè)層次，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、在許多單業(yè)務(wù)公司，管理者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略，這并不存在任何問(wèn)題，但在這里為了討論方便，我們還是將二者區(qū)別定義。在更普遍的意義上，公司戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客需求、確定其要市場(chǎng)中的地位及獲得卓越的公司業(yè)績(jī)而制定的策略規(guī)劃及所運(yùn)用的所有競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和業(yè)務(wù)措施。在戰(zhàn)略框架下，公司內(nèi)跨部門分散的行動(dòng)將形成一個(gè)以統(tǒng)一的目標(biāo)和策略為中心的整體，個(gè)人的努力也將被凝煉成方向一致的團(tuán)隊(duì)力量。職能戰(zhàn)略是指管理者為對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。無(wú)論是公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命、目標(biāo)體系、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，在外部環(huán)境或內(nèi)部運(yùn)作發(fā)生變化時(shí)，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要對(duì)其本身作出適應(yīng)性地調(diào)整。定義清晰的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命可以將其與行業(yè)中的其他公司區(qū)別開來(lái)，使自己有一個(gè)與眾不同的獨(dú)特形象、獨(dú)特的業(yè)務(wù)以及獨(dú)特的發(fā)展道路，從而使顧客更容易識(shí)別和記憶。建立目標(biāo)體系就是要將公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而是使公司的發(fā)展過(guò)程有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。顯然，公司目標(biāo)的有效分解有助于在整個(gè)組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作氛圍?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）和大衛(wèi) 不能將目標(biāo)體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)混同起來(lái)，實(shí)際上是混淆了二者之間的的關(guān)系?！　?986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛(ài)華（aiwa）公司（%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來(lái)，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛(ài)華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來(lái)西亞開設(shè)了一家新工廠?！　≡诠镜膶?shí)際運(yùn)營(yíng)中，必須積極反應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力，但同時(shí)也必須對(duì)未來(lái)不可準(zhǔn)確預(yù)期的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)狀況做出積極反應(yīng)。　　戰(zhàn)略作為一種需要執(zhí)行的工具，在描述上還應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)潔、易于理解。相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對(duì)公司的發(fā)展方向、目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)方式理解一致并會(huì)作出相應(yīng)的承諾。雖然不同的公司實(shí)施戰(zhàn)略的方式并不完全一樣，所承擔(dān)的主要任務(wù)也不盡相同，但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施都應(yīng)包含如下八項(xiàng)基礎(chǔ)任務(wù)：　　建立一個(gè)成功實(shí)施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗(yàn)和能力的強(qiáng)有力的組織；　　組織、獲得實(shí)施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關(guān)鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈活動(dòng)中；　　制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程與激勵(lì)政策等；　　按照計(jì)劃開展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的實(shí)踐活動(dòng)，并采取措施促進(jìn)活動(dòng)效果的改善；　　建立起有效的溝通、信息及運(yùn)作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更好地扮演他們?cè)趹?zhàn)略管理中的角色；　　在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行