企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念-免費閱讀
【正文】 但從戰(zhàn)略的角度來看，一個公司的戰(zhàn)略必須與它的資源能力相匹配，必須在公司的資源強勢與資源弱勢之間達成平衡。具體說來，公司的資源強勢包括以下一些形式： 突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展（Hopson）地產(chǎn)集團的土地儲備、微軟（Microsoft）公司令人羨慕的現(xiàn)金流等； 卓越的無形資產(chǎn)：如寶潔（Procter amp。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動以鞏固其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，并加強對競爭劣勢的保護。 對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出主觀判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及競爭劣勢的領(lǐng)域及程度。在許多時候，了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。行業(yè)未來前景 可以從對前面五個問題的分析和理解得出該行業(yè)未來前景的基本判斷：該行業(yè)是否具有吸引力？一般而言，如果一個行業(yè)可預(yù)見的利潤水平高于平均利潤水平，那么可以認為該行業(yè)是有吸引力的，否則可認為該行業(yè)不具備吸引力。不關(guān)注競爭對手是極其危險的，如果你不知道競爭對手將采取怎樣的進攻性行動，也不打算針對競爭對手的特點制定相應(yīng)的競爭策略，那么你就不可能戰(zhàn)勝競爭對手。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細辨別，將行業(yè)驅(qū)動因素從那些并不重要的因素中區(qū)別開來，并將關(guān)注的重點集中于這些對公司未來發(fā)展至為關(guān)鍵的驅(qū)動因素。邁克爾波特（Michael E. Porter）。對公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗，它應(yīng)建立在對公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢實事求是分析的基礎(chǔ)之上?！ ∪绻麤]有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功?！ ?zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是指將公司的戰(zhàn)略計劃變成實際的行動，然后轉(zhuǎn)變成有效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標。只有真正簡單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實到行動中。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時又是前瞻性的。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過五米的大班臺上都見過“八年邁進世界五百強”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國的XXX”諸如此類的讓人“熱血沸騰”的口號，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進時代。一般而言，顧客最關(guān)心的不外乎五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個方面樹立清晰的目標。 在許多公司，財務(wù)目標成為管理者的首要目標。同時，好的目標體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標往往能使公司更具創(chuàng)造力，使員工的緊迫感和自豪感更強烈。微軟公司（Microsoft）：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。在未來的五至十年或更長的時間里，公司究竟要成為什么類型的公司？在公司決定進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？公司管理者對這兩個問題的清晰回答就構(gòu)成了公司的遠景規(guī)劃。經(jīng)營運作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄范圍的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略，但它進一步細化了職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略往往包括多個層次：在業(yè)務(wù)多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個上下四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營運作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務(wù)公司，戰(zhàn)略就只有三個層次，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、在許多單業(yè)務(wù)公司，管理者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略，這并不存在任何問題，但在這里為了討論方便，我們還是將二者區(qū)別定義。在更普遍的意義上，公司戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客需求、確定其要市場中的地位及獲得卓越的公司業(yè)績而制定的策略規(guī)劃及所運用的所有競爭行動和業(yè)務(wù)措施。在戰(zhàn)略框架下，公司內(nèi)跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。職能戰(zhàn)略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。無論是公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命、目標體系、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實施的過程，在外部環(huán)境或內(nèi)部運作發(fā)生變化時，都應(yīng)根據(jù)實際需要對其本身作出適應(yīng)性地調(diào)整。定義清晰的公司遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命可以將其與行業(yè)中的其他公司區(qū)別開來，使自己有一個與眾不同的獨特形象、獨特的業(yè)務(wù)以及獨特的發(fā)展道路，從而使顧客更容易識別和記憶。建立目標體系就是要將公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而是使公司的發(fā)展過程有一個可以衡量的標準。顯然，公司目標的有效分解有助于在整個組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的工作氛圍?？ㄆ仗m（Robert Kaplan）和大衛(wèi) 不能將目標體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標混同起來，實際上是混淆了二者之間的的關(guān)系?！ ?986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華（aiwa）公司（%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠?！ ≡诠镜膶嶋H運營中，必須積極反應(yīng)對現(xiàn)實的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時也必須對未來不可準確預(yù)期的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應(yīng)?！ ?zhàn)略作為一種需要執(zhí)行的工具，在描述上還應(yīng)盡可能的簡潔、易于理解。相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對公司的發(fā)展方向、目標及經(jīng)營方式理解一致并會作出相應(yīng)的承諾。雖然不同的公司實施戰(zhàn)略的方式并不完全一樣，所承擔(dān)的主要任務(wù)也不盡相同，但不管怎樣，戰(zhàn)略實施都應(yīng)包含如下八項基礎(chǔ)任務(wù)： 建立一個成功實施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗和能力的強有力的組織； 組織、獲得實施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關(guān)鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和價值鏈活動中； 制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程與激勵政策等； 按照計劃開展戰(zhàn)略實施過程中的實踐活動，并采取措施促進活動效果的改善； 建立起有效的溝通、信息及運作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更好地扮演他們在戰(zhàn)略管理中的角色； 在適當?shù)臅r機以適當?shù)姆绞竭M行
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