【正文】 一體化，討價還價能力強(qiáng)。 ? 市場成熟，需求增長慢，競爭激烈。? 企業(yè)多樣化經(jīng)營的程度低，競爭激烈。? 企業(yè)固定成本低，競爭激烈。一個國家的經(jīng)濟(jì)體制實際是由政治力量支配的。主要政治環(huán)境的因素： ?政治性團(tuán)體。二、法律環(huán)境 ?法律規(guī)范?國家司法、執(zhí)法機(jī)關(guān)。三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境? 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、發(fā)展速度。生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)。? 經(jīng)濟(jì)政策。四、社會環(huán)境? 人口數(shù)量、人口結(jié)構(gòu)。? 人民的生活方式。?科技力量。六、文化環(huán)境哲學(xué)、宗教、語言文學(xué)、文學(xué)藝術(shù)、人們的人生觀、價值觀、道德規(guī)范、精神風(fēng)貌等 。? 微觀環(huán)境的關(guān)鍵要素主要有： 企業(yè)之間的競爭、生產(chǎn)率水平、消費者偏好、技術(shù)變革速度、原材料可獲性及成本的變化、合適勞動力供給等。? 步驟 1列出關(guān)鍵要素 1015項為宜；? 步驟 2對每個要素確定一個權(quán)值；? 步驟 3表 12外部要素評價矩陣第四節(jié) 一、 “燕舞 ”為何不再舞企業(yè)內(nèi)部條件分析要點：? 經(jīng)營資源分析? 價值鏈分析? 內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素? 內(nèi)部要素評價矩陣? 競爭地位評價矩陣第一節(jié) 經(jīng)營資源分析一、人力與技術(shù)資源分析企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。? 先進(jìn)性? 自動化程度? 設(shè)備的新舊程度（報告期凈值 /原值）? 設(shè)備的技術(shù)狀況（能力、性能、完好率）（創(chuàng)新能力）? 研發(fā)費用投入 （ 銷售收入的 3%~8%，華為 10%、海爾為 6%、國有企業(yè)不到 1%）? 研發(fā)人員的數(shù)量? 設(shè)備更新率? 新產(chǎn)品的開發(fā)指數(shù)（新產(chǎn)品產(chǎn)值 /工程技術(shù)人員數(shù)）? 新產(chǎn)品產(chǎn)值 =報告期新產(chǎn)品產(chǎn)值 /報告期企業(yè)總產(chǎn)值二、銷售資源分析2．銷售網(wǎng)點數(shù)? 康師傅 14000個銷售網(wǎng)點? 麥當(dāng)勞 6000多個點 (現(xiàn)在在 120多個國家有 3萬多個網(wǎng)點）? 沃爾瑪 4200多個點? 上海聯(lián)華 1020個點? 功能型（適于單一產(chǎn)品）? 產(chǎn)品管理型（多種產(chǎn)品）? 市場或地區(qū)型（按地區(qū)，按市場）? 產(chǎn)品與市場重疊型?0級渠道 (直銷 )? 一級渠道 (只有零售商 )? 二級渠道 (批發(fā)商 — 零售商 )? 三級渠道 (批發(fā)商 — 專業(yè)批發(fā)商 零售商 )? 自建銷售渠道（和露雪）三、財務(wù)資源分析1.籌資? 籌資規(guī)模：籌資多少。資金分配（使用）?分配到哪些項目上去?分配結(jié)構(gòu)?回收情況2．資金使用狀況分析（ 1）盈利分析： 說明資金利用效果和資金能力。?流動比率（ 2： 1為好）?速動比率（ 1： 1為好）（ 3）杠桿分析反映舉債經(jīng)營狀況。)（ 4）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映資金的使用效率。＝ 247。－ ＋＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋＋ ＋其他費用支出 稅金 295無形資產(chǎn) 4遞延及其他資產(chǎn) 應(yīng)收及預(yù)付款 存貨 88＋圖 3－ 11．產(chǎn)品的市場地位?市場占有率?市場覆蓋率2．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（ 1）產(chǎn)品線的深度和廣度? 產(chǎn)品線： 具有相同功能、相同顧客、相同的分銷渠道，有密切聯(lián)系的一組產(chǎn)品。? 產(chǎn)品線深度（產(chǎn)品的規(guī)格結(jié)構(gòu)）： 指產(chǎn)品項目的多少，產(chǎn)品項目指有細(xì)微差別，不同規(guī)格的產(chǎn)品。?良好的經(jīng)濟(jì)效益?滿足用戶需求（ 5R法）：適當(dāng)?shù)纳唐贰⑦m當(dāng)?shù)膱鏊?一、價值鏈的概念與結(jié)構(gòu)1.企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分主體活動和輔助活動? 主體活動： 指直接形成產(chǎn)品和為用戶提高服務(wù)的活動，包括原材料進(jìn)貨、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)五個方面。? 輔助活動： 對主體活動予以支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2.企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者價值活動有著密切的相關(guān)性? 向供應(yīng)商延伸 ? 向經(jīng)銷商延伸? 向消費者延伸三、價值鏈優(yōu)化可提高競爭力1．各價值活動本身的優(yōu)化2．各價值活動之間的協(xié)作配合。： 人力資源的合理分配，計劃的周密性、控制的有效性，質(zhì)量保證等3．企業(yè)內(nèi)價值鏈與其他相關(guān)企業(yè)價值鏈之間的協(xié)調(diào)。與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者之間的協(xié)調(diào)：品種、數(shù)量、時間、地點、質(zhì)量、價格、服務(wù)等第三節(jié) 形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素? 對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢影響最大的因素稱關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。產(chǎn)品的不同生命周期階段，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素也是不同的。表 31成功關(guān)鍵因素銷售、消費者信任，市場份額對市場需求的敏感，推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開發(fā)回數(shù)投資，縮減生產(chǎn)能力三、內(nèi)部要素評價矩陣表 32 企業(yè)競爭地位評價矩陣與內(nèi)部要素評價矩陣不同的是，它將本企業(yè)與行業(yè)中的競爭對手進(jìn)行比較來對內(nèi)部要素評分，然后確定相對于競爭對手的競爭地位。關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 權(quán)值本企業(yè) 競爭者工 Ⅰ 競爭者 Ⅱ評價值 加權(quán)評價值 評價值 加權(quán)評價值 評價值 加權(quán)評 價值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務(wù)地位 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶信任 3 3 3 綜合加權(quán)評價值 第四節(jié) 第四章 戰(zhàn)略選擇與決策要點：? 經(jīng)驗效應(yīng)曲線 (累計產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)品成本下降的比例）不同行業(yè)的經(jīng)驗曲線是不一樣的 圖 4185% 的經(jīng)驗曲線 三、經(jīng)驗曲線在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用1．用于行業(yè)成本分析根據(jù)未來累計量匡算產(chǎn)品成本，如考慮投標(biāo)或承接一筆較大的訂貨報價時，需要從經(jīng)驗曲線上進(jìn)行成本匡算3．用于分析競爭對手的成本，以便進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。一個新進(jìn)入的企業(yè)，要想在成本上勝過老企業(yè)，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而 C企業(yè)由于采取了技術(shù)創(chuàng)新，成本下降比 A企業(yè)快得多，即使累計產(chǎn)量雖然不如 A企業(yè)，但成本下降快，也會有成本優(yōu)勢。圖 42新進(jìn)入者應(yīng)用新技術(shù)的經(jīng)驗曲線比較 戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略備選方案。一、波士頓矩陣用縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的行業(yè)市場增長率，以 10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) 圖 43波士頓矩陣圖矩陣圖解：圓圈表示各項業(yè)務(wù)，圓圈的位置表示企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢，大小表示該業(yè)務(wù)的收入占企業(yè)總收入的比重。波士頓矩陣的局限性： 二、通用矩陣（ GE） 影響行業(yè)吸引力的主要因素：? 行業(yè)規(guī)模? 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性? 市場增長速度? 市場的分散程度? 行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)? 行業(yè)利潤? 行業(yè)技術(shù)環(huán)境? 社會因素? 環(huán)境因素? 法律因素? 人文因素影響行業(yè)競爭地位的的主要因素：? 生產(chǎn)規(guī)模? 增長情況? 市場占有率? 盈利性? 技術(shù)地位? 產(chǎn)品線寬度? 產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性? 單位形象? 造成污染的情況? 人員情況行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成 9象限的矩陣。如圖 44所示。圖 44通用矩陣圖Ⅰ Ⅱ ⅢⅣ Ⅴ ⅥⅦ Ⅷ Ⅸ矩陣圖解： 分析選擇： Ⅵ 象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取發(fā)展型戰(zhàn)略； Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲或放棄戰(zhàn)略 ?不能說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 ? 縱坐標(biāo)分別表示產(chǎn)品 —— 市場發(fā)育階段，分為 5個階段? 橫坐標(biāo)表示企業(yè)競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三檔圖 45產(chǎn)品 /市場演變矩陣矩陣圖解：? 圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)? 圓心的位置表該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)? 圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)模或產(chǎn)品 /細(xì)分市場? 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額分析：? 對 A業(yè)務(wù)，是一顆明星業(yè)務(wù)，應(yīng)投資發(fā)展；? 對 B業(yè)務(wù)，類似 A，但市場占有率低，要分析原因，根據(jù)情況決定；? C業(yè)務(wù)，可能是放棄的合適對象；? D、 E、 F業(yè)務(wù)，都是金牛業(yè)務(wù)，維持競爭地位；? G業(yè)務(wù)屬瘦狗業(yè)務(wù)，可能放棄。表 41優(yōu)勢與 外部 劣勢機(jī)會WO 戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢。WT 戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略）克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。與劣勢1． 法律訴訟尚未了結(jié) 2．工廠設(shè)備利用率已降到74% 3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會（ O）1． 西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品對健康因素的關(guān)切3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4．對湯料的需求每年增長 10%5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲食品公司（ S S O1）2． 在墨西哥建廠（ S S O5）3． 開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4． 組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W O1）2． 開發(fā)新的 Pepperidge1． 食品銷售收入每年僅增長 1%2． ConAgra’s3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2． 開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（ W T T5）2． 多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（ W T1） 第三節(jié) 戰(zhàn)略決策? 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣是對按上述各種矩陣方法確定的備選方案再進(jìn)行一次比較評價，尋求滿意方案。 綜合加權(quán)吸引力 1．歐洲的統(tǒng)一 .10 4 .40 2 .202．消費者在選購商品時更加重視健康因素 .15 4 .60 3 .453．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升 .10 2 .20 4 .404．對湯料的需求每年增長 10% .15 3 .45 4 .605．北美自由貿(mào)易協(xié)定 .05 威脅 1．盈利增長 30% .10 4 .40 2 .202．新的北美分公司 .10 3．成功的新健康湯料 .10 4 .40 2 .204． Swanson電視食品的市場份額已增長至 % .05 4 .20 3 .155．所有管理人員獎金的 1/5是基于公司的整體業(yè)績 .05 6．生產(chǎn)能力利用率從 60%提高到 80% .15 3 .45 4 .60弱點 2．企業(yè)重組花去 .05 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損 .15 2 .30 3 4．公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢 .15 4 .60 3 .605．稅前盈利率為 %，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一樣 .05 .45總計 ? 管理者對風(fēng)險的態(tài)度；? 利益主體的壓力；? 企業(yè)文化的影響；? 決策者個人的需求與欲望；? 內(nèi)部人際關(guān)系。第四節(jié) 二、新躍公司收縮還是擴(kuò)張第六講 企業(yè)總體戰(zhàn)略要點：? 安索夫的產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略? 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略? 多樣化經(jīng)營的誤區(qū)及防范? 縱向一體化戰(zhàn)略? 橫向一體化戰(zhàn)略第一節(jié) 產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略? 產(chǎn)品和市場是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心? 安索夫提出產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略由產(chǎn)品和市場組合而成? 產(chǎn)品和市場包括 表 51產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略 22矩陣 產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品 未來產(chǎn)品現(xiàn)有目標(biāo)市場 市場滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略 途徑：4．產(chǎn)品開發(fā)中的品牌策略 （ 1）一品多牌策略 。 （ 2）一牌多品。 ?海爾：空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電腦 ?初期用大品牌。企業(yè)所在行業(yè)特點。?如果定位在一個檔次，用單一品牌，否則用多品牌。三、市場開發(fā)戰(zhàn)略 與原行業(yè)完全不相關(guān)。首鋼搞電子、旅館、航運；史玉柱的計算機(jī)軟件、生物工程、房地產(chǎn)；春蘭向汽車行業(yè)發(fā)展 三、企業(yè)為什么要搞多樣化經(jīng)營 ? 資源富裕、尋找利用途經(jīng)? 為了分散風(fēng)險? 轉(zhuǎn)移競爭能力的需要? 新興行業(yè)高利潤的驅(qū)動? 范圍經(jīng)濟(jì)的需要? 經(jīng)營者為了追求高報酬。四、相關(guān)多樣化經(jīng)營的途徑? 利用技術(shù)優(yōu)勢擴(kuò)張，形成相關(guān)多樣化? 利用生產(chǎn)能力擴(kuò)張? 利用銷售渠道擴(kuò)張?