【文章內容簡介】 不同則應考察其創(chuàng)新技術或價值鏈的差異。根據未來累計量匡算產品成本，如考慮投標或承接一筆較大的訂貨報價時，需要從經驗曲線上進行成本匡算3．用于分析競爭對手的成本，以便進行戰(zhàn)略選擇。 一個新進入的企業(yè)，要想在成本上勝過老企業(yè)，必須進行技術創(chuàng)新。圖 42中， A為老企業(yè)的經驗曲線，新企業(yè) B由于沒有進行技術創(chuàng)新，對老企業(yè) A來說沒有成本優(yōu)勢。而 C企業(yè)由于采取了技術創(chuàng)新，成本下降比 A企業(yè)快得多，即使累計產量雖然不如 A企業(yè)，但成本下降快，也會有成本優(yōu)勢。圖 42新進入者應用新技術的經驗曲線比較 (元 )單位產品成本(雙對數坐標 )累計產量（件）ABC第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略備選方案。常用的戰(zhàn)略分析方法有：波士頓矩陣（ BCG）、 通用矩陣（ GE）、 霍夫矩陣（） 和 SWOT矩陣。一、波士頓矩陣它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標來描述企業(yè)經營業(yè)務的狀態(tài)，針對每項業(yè)務所處的狀態(tài)進行戰(zhàn)略選擇 。用縱坐標表示產品或業(yè)務的行業(yè)市場增長率，以 10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) 用橫坐標表示產品或業(yè)務的相對市場占有率，用對數坐標表示時，以 1作為分界點將相對市場占有率分為高低兩種狀態(tài) 圖 43波士頓矩陣圖矩陣圖解：圓圈表示各項業(yè)務，圓圈的位置表示企業(yè)經營業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)勢，大小表示該業(yè)務的收入占企業(yè)總收入的比重。? 明星業(yè)務? 奶牛業(yè)務? 問題型業(yè)務? 弱狗業(yè)務 波士頓矩陣的局限性： ? 僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的；? 僅將企業(yè)經營業(yè)務的競爭地位分成四種類型，過于簡單；? 市場地位與獲利之間的關系會因行業(yè)和市場細分的不同而變化。二、通用矩陣（ GE） 通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進行戰(zhàn)略選擇用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵要素評價矩陣的方法計算。影響行業(yè)吸引力的主要因素：? 行業(yè)規(guī)模? 產品價格的穩(wěn)定性? 市場增長速度? 市場的分散程度? 行業(yè)內的競爭結構? 行業(yè)利潤? 行業(yè)技術環(huán)境? 社會因素? 環(huán)境因素? 法律因素? 人文因素影響行業(yè)競爭地位的的主要因素：? 生產規(guī)模? 增長情況? 市場占有率? 盈利性? 技術地位? 產品線寬度? 產品質量及可靠性? 單位形象? 造成污染的情況? 人員情況行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成 9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式決定，如采用 5分制評分時，分界點則為 。如圖 44所示。 圖 44通用矩陣圖Ⅰ Ⅱ ⅢⅣ Ⅴ ⅥⅦ Ⅷ Ⅸ矩陣圖解： ? 圓圈表示經營業(yè)務? 圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài)? 圓圈的大小表示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)模或產品 /細分市場? 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額分析選擇： I、 II、 Ⅵ 象限內的業(yè)務，應采取發(fā)展型戰(zhàn)略； Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 象限內的業(yè)務，應采取收獲或放棄戰(zhàn)略 ；其他 3個象限內的業(yè)務，根據市場份額情況采取穩(wěn)定或適度發(fā)展戰(zhàn)略。局限性： ?不能說明一些新的經營業(yè)務在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 三、霍夫（ ） 矩陣? 根據所經營產品的市場發(fā)育階段（生命周期狀態(tài)）和企業(yè)競爭地位來分析企業(yè)各項經營業(yè)務的競爭狀態(tài)位置（如圖 45）。? 縱坐標分別表示產品 —— 市場發(fā)育階段，分為 5個階段? 橫坐標表示企業(yè)競爭地位，分為強、中、弱三檔圖 45產品 /市場演變矩陣矩陣圖解：? 圓圈表示經營業(yè)務? 圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài)? 圓圈的大小表示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)?；虍a品 /細分市場? 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額分析：? 對 A業(yè)務，是一顆明星業(yè)務，應投資發(fā)展；? 對 B業(yè)務，類似 A，但市場占有率低，要分析原因，根據情況決定；? C業(yè)務，可能是放棄的合適對象；? D、 E、 F業(yè)務，都是金牛業(yè)務，維持競爭地位；? G業(yè)務屬瘦狗業(yè)務，可能放棄。四、 SWOT矩陣方法SWOT匹配矩陣方法是由內部條件的優(yōu)勢（ S）、 劣勢（ W） 與外部環(huán)境的機會（ O）、 威脅（ T） 進行匹配來選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。表 41SWOT 矩陣內部優(yōu)勢與 外部 劣勢機會與威脅內部優(yōu)勢（ S）1．2．3．4．5．內部劣勢（ W ）1．2．3．4．5．外部機會（ O）1．2．3．4．5．SO戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）發(fā)揮內部優(yōu)勢，利用外部機會。WO 戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）利用外部機會，克服內部劣勢。外部威脅（ T）1．2．3．4．5．ST戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅。WT 戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略）克服內部劣勢，回避外部威脅。表 42 一個良好食品公司的 SWOT矩陣內部優(yōu)勢與劣勢外部機會與威脅優(yōu)勢（ S）1． 流動比率增長到 2．盈利率上升到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息系統(tǒng)5．市場份額提高到 24%弱點（ W ）1． 法律訴訟尚未了結 2．工廠設備利用率已降到74% 3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經銷商的激勵不夠有效機會（ O）1． 西歐的聯合2．用戶選購商品對健康因素的關切3．亞洲自由市場經濟的興起4．對湯料的需求每年增長 10%5．美國與墨西哥自由貿易協定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲食品公司（ S S O1）2． 在墨西哥建廠（ S S O5）3． 開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4． 組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W O1）2． 開發(fā)新的 PepperidgeFarm產品（ W O O4）威脅（ T）1． 食品銷售收入每年僅增長 1%2． ConAgra’sBanuqet牌電視食以 %的市場份額處于領先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2． 開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務（ W T T5）2． 多元化經營，進入非湯料食品市場（ W T1） 第三節(jié) 戰(zhàn)略決策一、定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣? 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣是戰(zhàn)略決策的量化分析方法。? 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣是對按上述各種矩陣方法確定的備選方案再進行一次比較評價，尋求滿意方案。表 42定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣關鍵因素 權重備選方案 I 備選方案 II吸引力加權吸引力 吸引力 加權吸引力關鍵外部因素經濟政治 /法律 /政府社會 /文化 /人口 /環(huán)境技術競爭關鍵內部因素管理市場營銷財務會計生產作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng) 綜合加權吸引力 表 43 一食品公司的定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣關鍵因素 備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)（方案 I）在亞洲建合資企業(yè)（方案 II）權重 AS TAS AS TAS機會 1．歐洲的統(tǒng)一 .10 4 .40 2 .202．消費者在選購商品時更加重視健康因素 .15 4 .60 3 .453．亞洲自由市場經濟的上升 .10 2 .20 4 .404．對湯料的需求每年增長 10% .15 3 .45 4 .605．北美自由貿易協定 .05 威脅 1．對食品的需求每年僅增長 1% .10 3 .30 4 .402． ConAgra’s Banquet 電視食品以 %的市場份額領先.05 3．不穩(wěn)定的亞洲經濟 .10 4 .40 1 .104．罐頭盒不能被生物降解 .05 5．美元的貶值 .15 4 .60 2 .30優(yōu)勢 1．盈利增長 30% .10 4 .40 2 .202．新的北美分公司 .10 3．成功的新健康湯料 .10 4 .40 2 .204． Swanson電視食品的市場份額已增長至 % .05 4 .20 3 .155．所有管理人員獎金的 1/5是基于公司的整體業(yè)績 .05 6．生產能力利用率從 60%提高到 80% .15 3 .45 4 .60弱點 1． Pepperidge農場的銷售額下降了 7% .05 2．企業(yè)重組花去 .05 3．公司在歐洲的經營正在虧損 .15 2 .30 3 4．公司國際化經營進展緩慢 .15 4 .60 3 .605．稅前盈利率為 %，僅為產業(yè)平均水平的一樣 .05 .45總計 二、領導決策影響領導決策的因素 ： ? 管理者對風險的態(tài)度；? 利益主體的壓力；? 企業(yè)文化的影響；? 決策者個人的需求與欲望；? 內部人際關系。 第四節(jié) 案例? 一、青山制墨廠何去何從二、新躍公司收縮還是擴張第六講 企業(yè)總體戰(zhàn)略要點：? 安索夫的產品 市場戰(zhàn)略? 多樣化經營戰(zhàn)略? 多樣化經營的誤區(qū)及防范? 縱向一體化戰(zhàn)略? 橫向一體化戰(zhàn)略第一節(jié) 產品 — 市場戰(zhàn)略? 產品和市場是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心? 安索夫提出產品 市場戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略由產品和市場組合而成? 產品和市場包括 ：現有產品、未來產品、現有市場、未來市場 產品 — 市場戰(zhàn)略矩陣 表 51產品 — 市場戰(zhàn)略 22矩陣 產品市場現有產品 未來產品現有目標市場 市場滲透戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略 用現有產品去開拓現有目標市場。 二、產品開發(fā)戰(zhàn)略用未來產品去占領現有目標市場。 途徑：， 4．產品開發(fā)中的品牌策略 （ 1）一品多牌策略 。一個品種用多個牌子。 寶潔的洗發(fā)液：有去頭屑的海飛絲、含維他命 B5的潘婷、柔順的飄柔、保濕的沙宣。（ 2）一牌多品。一個牌子用于多種產品。 ?娃哈哈：紅豆沙、綠豆沙、八寶粥、純凈水 ?海爾：空調、冰箱、洗衣機、電腦 （ 3）選擇品牌戰(zhàn)略應考慮的因素 ?產品所處的發(fā)展階段。初期用大品牌。?企業(yè)所在行業(yè)特點。消費開支大、忠誠度高的行業(yè)用單一品牌。?企業(yè)的戰(zhàn)略及目標定位。如果定位在一個檔次，用單一品牌，否則用多品牌。 三、市場開發(fā)戰(zhàn)略 第二節(jié) 多樣化經營戰(zhàn)略 一、多樣化經營戰(zhàn)略的概念 同時生產和提供兩種以上經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰(zhàn)略。 二、多樣化經營的類型1．相關多元化? 技術相關? 市場相關 ? 資源相關 ? 市場技術相關 2．非相關多樣化與原行業(yè)完全不相關。首鋼搞電子、旅館、航運；史玉柱的計算機軟件、生物工程、房地產；春蘭向汽車行業(yè)發(fā)展 三、企業(yè)為什么要搞多樣化經營 單一業(yè)務經營有優(yōu)勢：技術相對簡單、管理簡單、容易實現規(guī)模經營。多樣化經營的原因：外部原因、內部原因1．外部環(huán)境原因? 法律管制? 政府產業(yè)結構調整? 行業(yè)進入衰退期，企業(yè)需要退出? 需求多樣化，企業(yè)要滿足用戶要求2．內部原因 ? 資源富裕、尋找利用途經? 為了分散風險? 轉移競爭能力的需要? 新興行業(yè)高利潤的驅動? 范圍經濟的需要? 經營者為了追求高報酬。 四、相關多樣化經營的途徑? 利用技術優(yōu)勢擴張，形成相關多樣化? 利用生產能力擴張? 利用銷售渠道擴張? 利用品牌優(yōu)勢，搞品牌延伸? 利用垂直整合搞多樣化 相關多樣化的職能配合1．市場策略配合? 共同營銷策劃。? 共同的售后服務。? 共享品牌戰(zhàn)略的成果。? 共同訂貨。2．作業(yè)配合? 聯合采購。? 設備的綜合利用。? 原材料的綜合利用。? 共同的技術。? 共同的管理和后勤。五、非相關多樣化經營戰(zhàn)略（一）非相關多種經營的優(yōu)缺點1．優(yōu)點：? 分散風險。? 提高知名度，從而提高競爭力。? 充分利用某些資源。2．缺點：? 技術復雜，集中優(yōu)勢難以形成。? 上層管理者經驗不足，精力容易分散。? 分權管理，容易失控。? 內部差異性大，協調困難、管理難度大。? 資源分散、規(guī)模經濟難以形成。（二）實行非相關多樣化經營戰(zhàn)略的典型情況? 缺少發(fā)展機會，但資金充足，尋求有大量發(fā)展機會的行業(yè)。? 負債過重，希望調整資本結構。? 生產不平衡，能力季節(jié)性過剩。? 縱向一體化 。六、多樣化經營的誤區(qū)及防范1. 誤區(qū)? 可以分散風險的誤區(qū) ? 擴大經