【正文】 、市盈率（股票市價/每股收益）、股利發(fā)放率（每股發(fā)放現(xiàn)金股利/每股收益） 市場營銷資源（將企業(yè)與市場密切聯(lián)系，實現(xiàn)滿足用戶需求的宗旨）分析市場研究：當(dāng)前產(chǎn)品是否適合市場需要，應(yīng)如何改進，應(yīng)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品；現(xiàn)有服務(wù)對象，市場發(fā)展前景，新市場開拓可能性價格：定價方法（價格結(jié)構(gòu)）、定價地位、與市價比較促銷手段：促銷手段、費用和效益比較分銷渠道：經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、與經(jīng)銷商關(guān)系、銷售人員和費用水平、售后服務(wù)的組織，分銷渠道效率和結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)銷率和貨款回收率：反映產(chǎn)銷適銷對路的程度 生產(chǎn)資源（將原材料、勞動力與信息等投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或勞務(wù)的產(chǎn)出，分制造組織創(chuàng)造產(chǎn)品的生產(chǎn)活動和服務(wù)性組織提供無形產(chǎn)品的運行活動）分析生產(chǎn)能力狀況：生產(chǎn)線或分類設(shè)備生產(chǎn)能力配套水平，生產(chǎn)單位間和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)水平，生產(chǎn)能力利用程度和機動程度，規(guī)模經(jīng)濟水平全面質(zhì)量管理水平在行業(yè)中的地位生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)的控制水平企業(yè)設(shè)備價值、產(chǎn)能、年限、維修、工藝技術(shù)水平等與同業(yè)比較優(yōu)勢勞動力、能源、原材料對生產(chǎn)能力的保證程度存貨狀況：原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品的儲備量，減少存貨量的可能自然條件：地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環(huán)境污染程度 研究開發(fā)資源（企業(yè)工程應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)中短期和長期收益率的均衡發(fā)展）分析研究開發(fā)費用在行業(yè)內(nèi)的水平，研究開發(fā)的機構(gòu)、人員、經(jīng)費、信息等條件，研究開發(fā)成果和應(yīng)用推廣情況，與外部研究開發(fā)機構(gòu)的聯(lián)系技術(shù)資源（應(yīng)用技術(shù)、技術(shù)儲備、技術(shù)改造、技術(shù)引進）專利和技術(shù)訣竅：數(shù)量、期限、效果,專利產(chǎn)品、獨有產(chǎn)品、新產(chǎn)品在產(chǎn)值和銷售收入中的比重工程技術(shù)：技術(shù)力量與生產(chǎn)經(jīng)營的適應(yīng)性、潛力，技術(shù)改造和引進的實施條件及效果，綜合利用技術(shù)的開發(fā)及效果，環(huán)保技術(shù)的運用及效果新產(chǎn)品儲備：處于研究和試制的新產(chǎn)品數(shù)量、市場前景預(yù)測與任務(wù)相比人員數(shù)量余缺情況，人員素質(zhì)（思想、文化、技術(shù)）與人員結(jié)構(gòu)（技術(shù)人員、管理人員比例，男女員工比例，年齡結(jié)構(gòu)等）與企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務(wù)發(fā)展的適應(yīng)性人員的安排使用：是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓(xùn)方式、條件、效果，員工隊伍的穩(wěn)定性和人才流失情況，員工的勞動保護狀況人事制度：人員挑選任用、業(yè)績考評、工資獎勵、職務(wù)升遷等規(guī)定的合法性有效性，激勵約束機制的形成及效果 組織資源（組織結(jié)構(gòu)、管理效率）調(diào)研組織結(jié)構(gòu)：機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)劃分的合理性、集分權(quán)是否適度、運轉(zhuǎn)的有效性、領(lǐng)導(dǎo)班子的繼承性及結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化管理效率：是否統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，管理職能履行情況，管理氣氛是否融洽，戰(zhàn)略管理水平；企業(yè)社會責(zé)任、道德規(guī)范實施；員工與組織的關(guān)系，非正式組織的作用，企業(yè)文化與企業(yè)凝聚力優(yōu)勢信息資源調(diào)研：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用167。采用價值系統(tǒng)價值鏈分析方法，對企業(yè)資源進行總攬，在配置資源進行各項業(yè)務(wù)活動創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值的過程中，分析這些活動及相互關(guān)系，解釋評價企業(yè)資源的戰(zhàn)略能力。價值活動：企業(yè)從事創(chuàng)造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，是企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業(yè)創(chuàng)造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。價值系統(tǒng)的構(gòu)成決定了產(chǎn)品價值的大小。 價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業(yè)總效益的貢獻，準(zhǔn)確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關(guān)系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)外相關(guān)價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù) 價值鏈的構(gòu)成 價值活動的分類來源生產(chǎn)經(jīng)營活動（向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)必須完成的活動）行政管理活動（完成生產(chǎn)經(jīng)營活動必須的職能管理活動，使其正?；蛴行В﹥r值活動分類投入過程：為獲取投入要素而發(fā)生技術(shù)性：能力儲備、開發(fā)、專有獲取生產(chǎn)過程：將投入要素轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出財務(wù)性：預(yù)算控制、資金運營產(chǎn)出過程：將產(chǎn)出送抵用戶人事性：人員配備、報酬管理結(jié)構(gòu)性：綜合管理活動 價值鏈的構(gòu)成 輔助活動分 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計劃、財務(wù)、組織 質(zhì)量、法律、政府事務(wù)等人力資源管理：技術(shù)開發(fā)：采購：獲取資源輸入的活動過程盈利：價格減成本費用基礎(chǔ)活動分內(nèi)部后勤：接受、存儲、分配輸入給產(chǎn)品或服務(wù)部門生產(chǎn)作業(yè)：將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)外部后勤：接受、收集、儲備、分銷產(chǎn)品市場營銷：促使、引導(dǎo)顧客購買服務(wù)：所有能提高和保持產(chǎn)品或服務(wù)的活動人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購輔助活動分別對各項基礎(chǔ)活動及相應(yīng)的其它輔助活動提供支持，而企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（企業(yè)管理系統(tǒng)）通過整個價值鏈起作用 資源審核企業(yè)將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業(yè)的產(chǎn)出上去?；净顒雍洼o助活動的結(jié)合點成為資源審核的要點。不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成不同，每一類價值活動的重要性也不同。分析關(guān)鍵價值活動的關(guān)鍵因素（稱成本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素）：與供應(yīng)商距離近，使供給成本低，如向其它地區(qū)擴張，此優(yōu)勢會消失。 資源利用效力分析：資源利用方式是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。 資源利用效率分析：對資源利用并發(fā)揮效力后獲得價值增值的程度的度量。 資源控制分析所有資源的良好管理，價值活動的關(guān)聯(lián)的管理關(guān)鍵人物的控制：具有高度創(chuàng)造力的人物的安排資源消耗成本的控制：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本極小化，后者導(dǎo)致需求和效益的下降。原材料質(zhì)量的控制：必須將質(zhì)量控制延伸到供應(yīng)者銷售窗口：大零售商的許多商品互相間直接競爭，將營銷系統(tǒng)納入企業(yè)自身的價值鏈，嚴(yán)格挑選經(jīng)銷商。分析的重點是具有戰(zhàn)略意義的價值活動的財務(wù)分析，如：鬧市區(qū)的商店庫存周轉(zhuǎn)率重要，資金密集型企業(yè)銷售量重要。如：新產(chǎn)品引入期重在銷售量，成長期單位產(chǎn)品利潤越來越重要，市場趨于飽和時現(xiàn)金流變得頭等重要。這種回顧式再評價可預(yù)測企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展潮流，重新界定價值鏈的范圍。和主要競爭對手的市場占有、成本、效率進行比較，與相應(yīng)的價值鏈分析結(jié)合，確定企業(yè)的競爭力。從產(chǎn)品組合角度考察資源分配：投入資源為了培養(yǎng)更多的“明星、幼童”，避免投資于“敗犬”。 人員技能分析：人員技能平衡，性格結(jié)構(gòu)良好 靈活性分析：列舉不確定性來源，調(diào)動企業(yè)資源應(yīng)付風(fēng)險和變動的能力，探討解決問題的辦法。3 企業(yè)內(nèi)部因素分析的其它方法 解釋結(jié)構(gòu)模型分析法（）將復(fù)雜系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)（要素），根據(jù)知識、經(jīng)驗，并借助計算機，對各內(nèi)部因素進行分層、確定相互關(guān)系，達到識別和控制關(guān)鍵因素，保證企業(yè)系統(tǒng)高效和諧運行的目的。只有查明優(yōu)勢劣勢，才能進而研究發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢第一步：以專家調(diào)查法為主確定內(nèi)部條件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第二步：設(shè)計評價矩陣。4 機會優(yōu)勢（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具體列出現(xiàn)行戰(zhàn)略要點、關(guān)鍵的環(huán)境要素和資源能力條件機會（5條左右）威脅（5條左右）匯總 + 現(xiàn)行戰(zhàn)略要點優(yōu)勢（5條左右）劣勢（5條左右）匯總+分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態(tài)，進行判斷，填入“+”或“+ +”、“”或“ ”、“0”，其涵義為：“+”或“+ +”表示優(yōu)勢使組織得以利用或處理環(huán)境變化，劣勢被環(huán)境變化所彌補“”或“ ”表示環(huán)境變化削弱組織優(yōu)勢，劣勢使組織難以克服環(huán)境變化問題“0”表示縱橫因素間無明顯影響匯總：縱向和橫向逐個進行“+”“”匯總，縱向、橫向總計數(shù)相等結(jié)果：縱向匯總認識企業(yè)面臨的主要機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“+”數(shù)越多，代表是主要機會；“”數(shù)越多，意味著主要威脅。也是橫向匯總，審視企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性，“+”數(shù)越多，適應(yīng)型好，反之亦然。機會和威脅是事物內(nèi)在矛盾的兩個方面，是相對的、發(fā)展變化的。同理，優(yōu)勢中潛伏著某種劣勢，劣勢中包含著某種優(yōu)勢。列表2：石油企業(yè)為例結(jié)合環(huán)境條件和企業(yè)實際，具體列出關(guān)鍵的環(huán)境因素和企業(yè)資源能力優(yōu)劣勢；將環(huán)境因素與企業(yè)優(yōu)劣勢一一結(jié)合，尋找利用優(yōu)勢抓住機會克服威脅（SO和ST）、利用機會彌補劣勢（OW）、既克服劣勢又防范威脅（TW）的戰(zhàn)略方案，提供戰(zhàn)略制定邏輯框架機會 O威脅 T宏觀環(huán)境國民經(jīng)濟增長快、政治穩(wěn)定、高新技術(shù)的廣闊前景、國企改革開放國家強化宏觀調(diào)控力度、技術(shù)更新速度加快、市場經(jīng)濟處于初級階段行業(yè)環(huán)境市場增長快、能開發(fā)潛在用戶、能開拓新市場、有合作或兼并對象退出障礙大、風(fēng)險大、供應(yīng)商和用戶講價能力強、現(xiàn)廠商為市場和地下資源競爭激烈企業(yè)資源能力優(yōu)勢S財務(wù)實力、規(guī)模經(jīng)濟性、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、文化優(yōu)勢SO 開拓國際市場 ST 縱向一體化劣勢W戰(zhàn)略方向不明、地下資源不足、利潤波動大、管理觀念落后、缺乏高新人才OW 合作或兼并走多角化發(fā)展路子TW 發(fā)展海洋石油運輸?shù)谖逭?文化與利益相關(guān)者的期望167。企業(yè)文化是企業(yè)在其長期發(fā)展過程中（歷史、環(huán)境），由高層管理人員倡導(dǎo)和激發(fā)而逐漸達成全員共識的行為規(guī)范，通過傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、榜樣（灌輸、獎懲）等表現(xiàn)出來并逐漸深入人心。 企業(yè)文化的功能：共同的價值體系導(dǎo)向功能指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向個人與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)約束功能規(guī)范員工思想和行為形成良好的自我控制輻射功能凝聚功能共同的利益激勵員工依靠企業(yè)才有個人利益樹企業(yè)形象共同語言使工作和諧 企業(yè)文化類型：類型形成條件文化特點實例經(jīng)營風(fēng)險反饋速度強者型大快成功在于果敢堅強競爭，否則淘汰百事可樂公司合作型小快努力 + 合作獲得更大成效辦公用品經(jīng)銷穩(wěn)重型大慢長期投資決策必須仔細慎重石油勘探公司規(guī)矩型小慢以規(guī)范過程和嚴(yán)謹(jǐn)手段保證結(jié)果銀行、公用事業(yè) 企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定和實施密切相關(guān)企業(yè)文化影響對環(huán)境因素和自身資源能力的評價：不同的企業(yè)文化可能導(dǎo)致不同的關(guān)于機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的認識。企業(yè)文化影響對戰(zhàn)略方案的選擇：在內(nèi)外環(huán)境條件大致相同的情況下，不同的企業(yè)文化可能導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略決策。沖突越大，風(fēng)險越大；戰(zhàn)略實施重要性越突出，風(fēng)險越大。改變企業(yè)文化不容易，改變難度與企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性和企業(yè)文化的齊均性正相關(guān)。167。舉例說明 確定利益相關(guān)者：可能的變革全公司內(nèi)部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者市 場部產(chǎn)品部甲地工廠乙地工廠畢業(yè)生服務(wù)員工供應(yīng)商A顧客X股東M地方公司轉(zhuǎn)讓 00引進計算機管理 ++？++0++0關(guān)閉乙地工廠？++000+0開發(fā)新歐共體市場？？+00++生產(chǎn)轉(zhuǎn)包 ？+000注：“+”為支持，“”為反對，“0”為無意見，“？”為有分歧存在使大多數(shù)利益相關(guān)者聯(lián)合在一起的事件，很多情況下一個利益團體內(nèi)有不同意見。 評價利益相關(guān)者的相對權(quán)力權(quán)力指標(biāo)內(nèi)部利益相關(guān)者市場部門生產(chǎn)部門甲地工廠乙地工廠地位組織層次高低高中工資水平高低高低員工地位高中高低對資源的占有員工人數(shù)中多中中部門規(guī)模大小大小預(yù)算份額高中高低代表性董事人數(shù)多無中無董事影響大無中無標(biāo)志辦公條件好差中中輔助服務(wù)好差好差權(quán)力指標(biāo)外部利益相關(guān)者供應(yīng)商A顧客X股東M地位高高低資源依賴性低高高談判地位中高低標(biāo)志高高低組織內(nèi)權(quán)力的來源：等級制度（高級管理者借以影響戰(zhàn)略制定和實施的主要方法），影響力（由品德、能力、知識、關(guān)系網(wǎng)形成的個人權(quán)力），對戰(zhàn)略資源的控制外部利益相關(guān)者的權(quán)利來源：資源占有或控制，參加戰(zhàn)略實施，內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的影響（內(nèi)外配合） 利益相關(guān)者定位利益水平低高權(quán)力小股東M生產(chǎn)部、乙地工廠大供應(yīng)商A顧客X、市場部、甲地分廠通過提高利益水平鼓勵供應(yīng)商A并重新定位，是保存乙地分廠的可能途徑。從中會發(fā)現(xiàn)誰是變化的主要反對者和推進者167。商業(yè)倫理的實質(zhì)是一個企業(yè)或組織在社會中應(yīng)發(fā)揮什么作用或負什么責(zé)任的問題。一種好的商業(yè)倫理應(yīng)該盡可能多地考慮到所有利益相關(guān)者的期望和要求，應(yīng)有助于實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)，并對不良態(tài)度和行為起到約束和限制作用。政府的主要責(zé)任是以立法來闡明社會對企業(yè)追求效益應(yīng)施加的約束和限制。將所有利益相關(guān)者的利益和期望明確地融入企業(yè)戰(zhàn)略中，要使用戶滿意，能取得盈利，不能對社會公眾造成危害（