【正文】 。 21:22 管理環(huán)境 14 21:22 管理環(huán)境 15 21:22 管理環(huán)境 16 2022世界 15個(gè)大國(guó) GDP及增長(zhǎng)率 排名 國(guó)家 2022年 GDP總量 2022GDP增長(zhǎng)率 1 United States 美國(guó) 152230（億美元） % 2 China (PRC)中國(guó) 148909（ 718569億人民幣） % 3 Japan日本 49790（ 340670億日元） % 4 Germany 德國(guó) 32986（ ） % 5 France 法國(guó) （ ） % 6 United Kingdom 英國(guó) （ ） % 7 Italy 意大利 （ 12160億歐元） % 8 Brazil 巴西 15568 .7（ 31030億雷亞爾） % 9 Spain 西班牙 （ ） % 10 Canada 加拿大 13699 .36（ ） % 11 Russia 俄羅斯 （ ） % 12 India 印度 （ ） % 13 Australia 澳大利亞 （ ） % 14 Mexico 墨西哥 8557 .5（ ） % 15 South Korea 韓國(guó) 8200 （ 1050萬(wàn)億韓元） % 21:22 管理環(huán)境 17 迪斯尼在巴黎 “ 水土不服 ” 1955年，占地 30公頃的“迪斯尼樂(lè)園”在美國(guó)加利福尼亞州開(kāi)放； 1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州建成； 1983年，迪斯尼又走出國(guó)門，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地 200英畝的東京迪斯尼。然而，事與愿違，巴黎不是佛羅里達(dá)州，“唐老鴨”終于碰了個(gè)大釘子。究其原因，迪斯尼的敗筆主要在于： 首先在決策上，錯(cuò)把巴黎當(dāng)加州，以為歐洲人會(huì)像美國(guó)人、日本人一樣很容易地接受遠(yuǎn)道而來(lái)的米老鼠和唐老鴨，忽視了像法國(guó)這樣的具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國(guó)度，為保持本民族文化的純潔性對(duì)外來(lái)文化采取的抵觸態(tài)度。不是以歐洲人為服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，而是以美國(guó)人的心理去揣摩歐洲人，從早餐的準(zhǔn)備到司機(jī)休息室的安排，都忽視了不同國(guó)度的不同習(xí)慣，從而使自己陷入困境。法國(guó)人敏感的心靈被迪斯尼管理者們的粗魯急躁、感覺(jué)遲鈍、高傲自大給傷害了。他們對(duì)于當(dāng)?shù)厝说囊蓡?wèn)和建議的回答總是一成不變的，“按照我們說(shuō)的去做，因?yàn)槲覀冎朗裁词亲詈玫摹? 不僅包括資金、人力、原材料、機(jī)械設(shè)備等，還包括信息、服務(wù)、技術(shù)、關(guān)系等。 主要是國(guó)務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機(jī)構(gòu)，如工商行政管理局、技術(shù)監(jiān)督局、稅務(wù)局等。 能夠直接影響企業(yè)主要運(yùn)行活動(dòng)或?yàn)槠髽I(yè)主要運(yùn)行活動(dòng)所影響的要素及權(quán)利要求者集團(tuán) 21:22 管理環(huán)境 20 資金供應(yīng)者 (供應(yīng)商 ) 21:22 管理環(huán)境 21 人力資本供應(yīng)者 (供應(yīng)商 ) 21:22 管理環(huán)境 22 政府管理部門 21:22 管理環(huán)境 23 抗議污染 抗議伐木 反廢棄物 21:22 管理環(huán)境 24 第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成 第二節(jié) 外部環(huán)境因素 第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 第三章 管理環(huán)境 21:22 管理環(huán)境 25 第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素 資源要素 管理要素 能力要素 人力資源 財(cái)務(wù)資源 物力資源 技術(shù)資源 市場(chǎng)資源 環(huán)境資源 計(jì)劃 組織 控制 人事與激勵(lì) 組織文化 供應(yīng)能力 生產(chǎn)能力 營(yíng)銷能力 科研開(kāi)發(fā)能力 考慮人力資源總量是否平衡和人員結(jié)構(gòu)是否合理的問(wèn)題 分析組織活動(dòng)過(guò)程中需要運(yùn)用的物質(zhì)條件的擁有數(shù)量和利用程度的資源 分析組織資金擁有情況、構(gòu)成情況、籌措渠道、利用情況、拓展情況等 經(jīng)營(yíng)條件 組織文化21:22 管理環(huán)境 26 組織文化 案例 1 “妖精”團(tuán)隊(duì) ——阿里巴巴 第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素 案例 2 惠普文化的利爪 案例 3 IBM 的企業(yè)文化 21:22 管理環(huán)境 27 （一）組織文化的含義 （二）組織文化的基本特征 （三）組織文化對(duì)管理職能的影響 （四）組織文化的類型 （五）塑造組織文化的途徑 組織文化 21:22 管理環(huán)境 28 娃哈哈 “ 家 ” 文化的主要內(nèi)容 娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂(lè)千萬(wàn)家 娃哈哈精神：勵(lì)精圖治艱苦奮斗勇于開(kāi)拓自強(qiáng)不息 娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：凝聚小家發(fā)展大家報(bào)效國(guó)家 娃哈哈座佑銘：先將誠(chéng)信施于人才能取信于人 娃哈哈工作要求：認(rèn)真嚴(yán)格主動(dòng)高效 娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠(chéng)創(chuàng)新負(fù)責(zé)親情 娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出打得響過(guò)得硬 娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才 娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)：道相同心相通力相聚情相融 娃哈哈核心價(jià)值觀：敬業(yè)愛(ài)崗能上能下崇尚科學(xué)精益求精 21:22 管理環(huán)境 29 （一）組織文化的含義 組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的和。 21:22 管理環(huán)境 55 S —— 優(yōu)勢(shì)（ Strengths） W —— 劣勢(shì)（ Weaknesses） O —— 機(jī)會(huì)（ Opportunities） T —— 威脅（ Threats） 【 SWOT分析法 】 SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 21:22 管理環(huán)境 56 21:22 管理環(huán)境 57 21:22 管理環(huán)境 58 21:22 管理環(huán)境 59 21:22 管理環(huán)境 60 【 科爾尼 SWOT分析 】 21:22 管理環(huán)境 61 21:22 管理環(huán)境 62 【 管理案例 】 福特汽 車 公司的內(nèi)外部 環(huán) 境分析 此案例展示了福特汽車公司的外部環(huán)境分析，包括競(jìng)爭(zhēng)分析和環(huán)境的監(jiān)測(cè)與預(yù)測(cè)。在作出對(duì)環(huán)境監(jiān)測(cè)和預(yù)測(cè)的估計(jì)后，最后在這些外部條件的基礎(chǔ)，得出了福特公司的優(yōu)勢(shì)（ strengths）、劣勢(shì)（ weakness）、機(jī)會(huì)（ opportunity）和威脅（ threats） (SWOT)的分析。 21:22 管理環(huán)境 63 【 管理案例 】 一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要力量 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新加入者的威脅、供應(yīng)商和顧客的討價(jià)還價(jià)能力及替代品的威脅之中，這些影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要力量在于爭(zhēng)取有利位置。 （ 1）在 20世紀(jì) 80 年代后期和 90年代初期汽車工業(yè)增