【正文】 送中心一般應(yīng)設(shè)置在處于港口位置的地域，即鐵路、公路、水運、航空較為便捷，有先進的物流設(shè)施、經(jīng)濟發(fā)展較快的地方。 物流配送是一門新興學科，加工、包裝和情報貫穿于物流配送中心業(yè)務(wù)活動的全過程，引進先進的科學管理方法和先進的生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，對于實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一條龍服務(wù)有舉足輕重的作用。整個物流配送必須采取計算機網(wǎng)絡(luò)進行系統(tǒng)管理，從咨詢、合同、開票、物價、財務(wù)、付款結(jié)算、庫存、勞動人事管理等，由計算機網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一處理，以達到準確、迅速、無誤的目的。物流加工屬初級加工，主要以方便用戶、節(jié)省費用為目的。諸如板材加工成門窗，鋼板進行剪裁，加工成各種規(guī)格尺寸的成品等。對于制成品如服裝、輕工產(chǎn)品、工藝美術(shù)品等，在物流配送中心進 行簡單裝璜加工，改變產(chǎn)品外觀，可達到促銷和提高售價的效果。 建立物流情報中心是開展物流配送活動的首要條件。配備先進的通訊設(shè)備，建立電話、傳真、電腦等網(wǎng)絡(luò)，以根據(jù)用戶需求及時調(diào)整生產(chǎn)加工，定時、定點、定線路配送，保證生產(chǎn)、加工、包裝有計劃進行。所以，建立通訊信息網(wǎng)絡(luò)，是搞好物流配送不可缺少的手段。 在物流配送過程中，配送是從用戶利益出發(fā)，按用戶 要求組織的經(jīng)營活動。必須明確配送企業(yè)是處于服務(wù)地位，用戶處于主導地位。只有這樣，才能搞活物流配送，取得最佳的配送效果和經(jīng)濟效益提高全員素質(zhì)。同時，要從長遠發(fā)展和全球貿(mào)易的眼光出發(fā)，培養(yǎng)一批具有對外 8 經(jīng)濟貿(mào)易知識的人員，以 便與國際配送活動接軌，使物流配送規(guī)模由小至大，由國內(nèi)到國外，開展全球性的物流配送活動。 下面就一家從事第三主物流配送的企業(yè) — 上海百大配送標準化案例進行分析： 上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的云南百大投資有限公司在物流配送業(yè)投資 的一個全國性的配送網(wǎng)絡(luò)（以下簡稱上海百大配送），經(jīng)過近五年的運作，已建成包括上海、北京、南京和昆明四城市四種商業(yè)模式的從事第三方物流末段服務(wù)的專業(yè)公司，獲得了上海創(chuàng)股和北京聯(lián)辦等投資機構(gòu)的注資，形成了自己的標準化業(yè)務(wù)和管理流程，實現(xiàn)了整體盈利，為今后的配送網(wǎng)絡(luò)復制和擴張打下了基礎(chǔ)，并開始與“陽光網(wǎng)達”等中游物流企業(yè)進行企業(yè)標準對接。 上海百大本著的標準化管理經(jīng)歷了三個階段的探索和實踐： 第一階段：基于 ISO9002： 1994 標準建立并實施的標準化管理。 實施標準化管理的過程中，主要采取了以下措施：按照 ISO9002： 1994建立質(zhì)量體系；根據(jù)公司行政、財務(wù)管理需要，按照 ISO9002： 1994 的理念建立行政財務(wù)管理體系；將質(zhì)量管理體系與行政財務(wù)管理體系有機融合，形成一套完整的公司管理手冊（以下稱“管理手冊 ”）；在已成立的公司逐步實施“管理手冊 ”，并以引指導新公司的建立和運作。隨后，公司在“管理手冊 ”的指導下在南京、北京相繼成立了第三方物流配送公司。 上海百大配送在昆明、上海、南京四城市分別成立第三方物流末段配送公司，經(jīng)過幾年的運作，盡管四城市公司經(jīng)營重點不同，但單一物品的物流配送業(yè)務(wù)流程已較成熟，而且同類物品的配 送在不同地區(qū)、不 10 同公司的業(yè)務(wù)流程與管理基本一致。 上海百大配送綜合所屬四個物流企業(yè)的實際運作經(jīng)驗，總結(jié)不同物品、不同服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，自下而上地收集各環(huán)節(jié)、各崗位操作指導，并按部門及功能塊制訂切實可行的管理制度及控制標準，形成了“管理手冊 ”。為公司提升業(yè)務(wù)量及增加新的配送服務(wù)奠定了基礎(chǔ)；各地區(qū)公司在開展新業(yè)務(wù)時，依據(jù)“管 理手冊 ”已建立同類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、操作指導及管理控制標準實施業(yè)務(wù)的開發(fā)、運作及管理，大大加快了各公司業(yè)務(wù)的拓展。 隨著上海百大配送在四個城市的運作日趨成熟，各城市公司在物流配送實際運作中都不同程度地實現(xiàn)了不同物品、不同服務(wù)過程的資源共享及綜合利用（注：資源包括人力、信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、供方、合作者、銀行及財務(wù)資源等）。 上海百大配送的標準化管理體系 （ 1）“管理手冊 ”體系概述 “管理手冊 ”分為行政管理和質(zhì)量保證兩部分，適用于公司的行政財務(wù)管理及質(zhì)量管理， 公司所屬地區(qū)公司、部門及加盟者均采用統(tǒng)一的管理標準。 （ 2）“管理手冊 ”體系概述 “管理手冊 ”是一套行之有效的分功能塊的第三方物流末段具體管理制度、業(yè)務(wù)流程及操作指導書的集合。 管理分冊從以下幾個對各功能塊的規(guī)范化運作和管理提出了管理標準：結(jié)構(gòu)、職能、工作內(nèi)容及流程、操作指導書、管理制度及實施辦法、崗位職責說明書。用“管理手冊 ”進行標準化管理的一體化物流運作：單一品種的物流服務(wù)：如送水、送廣告等，單品種業(yè)務(wù)量增加，只增加單位變動成本，不增加固定成本。 （ 3）“管理手冊 ”體系概述 建立與電子商務(wù)經(jīng)銷商、客戶分檢中心、銀行及下屬分子公司的數(shù)據(jù)交互式平臺的接口標準；設(shè)計數(shù)據(jù)分析模型，以公司數(shù)據(jù)庫信息為基礎(chǔ)，為商家提供消費者消費傾向變動分析；為商家提供客戶忠誠度分析報告，以便于其鎖定客戶群和為其客戶提供返點、返利及一對一個性化服務(wù)。 13 “管理手冊 ” 的重點是對物流搭載服務(wù)的分類、業(yè)務(wù)流程、操作、控制、評價等標準的探索和研究。 現(xiàn)在，我想給大家介紹沃爾瑪團隊當中的一員，他就是戴豪文先生，來自于飛馳公司，飛馳公司是向沃爾瑪提供物流服務(wù)的公司，在世界上的其它地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。 沃爾瑪擁有自己的卡車運輸車隊等等，用沃爾瑪自己的后勤和物流方面的團隊，但是在國際上的其它地方沃爾瑪就沒有這樣的專門力量來做了，所以就由戴豪文先生所在的飛馳公司來完成。 飛馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關(guān)系，也是沃爾瑪大家庭的一員，并百分之百獻身于沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)。 在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對點”的一個物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務(wù)。 但是，沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟斨校譅柆斔坪跻呀?jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，是一個圓圈。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。 )顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布。這個系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方 (工廠與商場 )可以對于這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。這個配送中心應(yīng)當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個供貨商應(yīng)當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當中。 這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接 放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。不