【正文】 經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。一年下來，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績就是上不去，她也承認(rèn)G地區(qū)銷售潛力不小。某化妝品公司去年招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前途。；悲觀準(zhǔn)則選C；各方案最大后悔值分別為：A/1170、B/7C/1200，故最小最大后悔值準(zhǔn)則選B。，生產(chǎn)能力小于盈虧平衡點(diǎn)，故不可取。虧損額為10萬元；欲實(shí)現(xiàn)15萬元的目標(biāo)利潤，銷售量應(yīng)達(dá)。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，既重視結(jié)果又重視過程。這種方法執(zhí)行“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，能使計(jì)劃更切合實(shí)際。所以只需較小的投資維持即可?！敖鹋！苯?jīng)營單位的業(yè)務(wù)增長率較低，不需更多的投資。小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，不可能增加成員的凝聚力和合作愿望。錯(cuò)誤。錯(cuò)誤。錯(cuò)誤。錯(cuò)誤。（單位：萬元）大批量中批量小批量銷路好20016050銷路一般 809040銷路差20530本章練習(xí)題參考答案（一）單項(xiàng)選擇題（二）不定項(xiàng)選擇題（三）判斷說明題錯(cuò)誤。試用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則和最小最大后悔值準(zhǔn)則進(jìn)行決策。決 策 資 料單位:萬元自然狀態(tài)方案銷路好銷 路 中 等銷路差概率 年收益概率 年收益概率 年收益、某廠欲生產(chǎn)某產(chǎn)品，有三種方案，產(chǎn)品未來的市場銷路為好、中、差三種自然狀態(tài)，概率無法確定。甲方案需投資500萬元，乙方案需投資200萬元，使用期均為10年。試求保本點(diǎn)銷售量，假如該企業(yè)欲獲利100萬元，需銷售該產(chǎn)品多少臺？企業(yè)欲新建一生產(chǎn)線生產(chǎn)一新產(chǎn)品，該生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)能力為年產(chǎn)2000臺，年需固定費(fèi)用10萬元，單位變動(dòng)成本為40元，產(chǎn)品單價(jià)預(yù)計(jì)為80元。六、計(jì)算題，每件售價(jià)為150元，該產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為100元，年固定成本總額為70萬元。五、論述題。試述目標(biāo)管理的基本活動(dòng)過程。畫出企業(yè)經(jīng)營單位組合圖(波士頓矩陣圖)。簡述德爾菲技術(shù)的主要內(nèi)容。目標(biāo)管理是一種只重視結(jié)果的管理方法。對于“金?！苯?jīng)營單位，組織應(yīng)給予較少的投資。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，鼓勵(lì)相互討論，以達(dá)互相啟發(fā)之效。）決策時(shí)，獲得的信息越多越好。在這樣的情況下盈虧均衡點(diǎn)Q的變動(dòng)會是()2有X、Y、Z三種方案，各方案的投資額分別為1000、1300、1500(萬元)，三種方案增加投資后可能增加的銷售收入分別是3000、4000、5000(萬元)，、問哪一個(gè)方案最好？(注：不考慮稅收的影響)()2常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有（）2選擇在最差的自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要方案的準(zhǔn)則是（）2選擇在最好的自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要方案的準(zhǔn)則是（）2根據(jù)美國管理學(xué)家哈羅德?孔茨的觀點(diǎn)，有效決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（）2有一種說法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著()2計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)途徑的策劃和安排，計(jì)劃是管理的重要職能，因此計(jì)劃()，有助于將預(yù)期目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)2做什么、為什么做，何時(shí)、何地、何人、如何做是（）應(yīng)解決的問題。、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息第三篇：管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題及答案(二)管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題及答案（二）一、單項(xiàng)選擇題決策所遵循的原則是（）決策的依據(jù)是（）西蒙把決策活動(dòng)分為程序化決策與非程序化決策兩類，二者區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是：（）某一決策方案，只有一種執(zhí)行后果并能事先測定，此種類型的決策稱為（）有一類決策，決策者只知道有多少種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率，但不能確定哪種自然狀態(tài)會發(fā)生。 （）。 （）。 （）。 （）。、內(nèi)容詳盡的信息 ，易于存儲 四、多項(xiàng)選擇題（）。 （）不是決定信息來源可靠性的因素。 （）不是優(yōu)秀的管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判一般的原則。 、信息向上級反映叫做（）溝通。簡單地說，就是人與人之間進(jìn)行（）交流的活動(dòng)。、信息比較準(zhǔn)確、效率高。 ：對主管人員來說，（）需求比較強(qiáng)烈 （）。金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。 2.√ 5.√ 10D ?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。 （）設(shè)計(jì)的。、剛正不阿 、不畏艱險(xiǎn) （）。 四、多項(xiàng)選擇題（）。 ，一般的情況下，較好的方法是（）。這是（）藝術(shù)的具體體現(xiàn)。 （）不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。 （）不屬于領(lǐng)導(dǎo)情景論。 （）。對于這一要求，你認(rèn)為以下哪一種評價(jià)最有道理?（）。 （）。通常對不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。（），以下哪一條不是需要考慮的人員配備原則：（）。（）。（），既會降低成本，又會減緩組織內(nèi)勞動(dòng)力供求不平衡。（）“經(jīng)濟(jì)人”，對自己的付出往往估計(jì)很低，對自己的所得估計(jì)較高。（），就在于它是一種具有主觀能動(dòng)性的資源。 1. 2. 3. 4.∨ 5.∨ 6.∨ 7. 8. 9.∨ 10.∨ 6..C ：用人得當(dāng)，使人才使得其所，避免員工流動(dòng)。 （）。 （）等幾種類型。 （）。 （）。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中在嚴(yán)重的溝通障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應(yīng)。對此，你認(rèn)為最好采取以下那種方法好？（），以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度 ，促其改變當(dāng)前的工作面貌 ，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì) ，將部分職能分解出去。（），有利于生產(chǎn)力的提高，因此分工越細(xì)組織效率越高。（）。（），不利于組織內(nèi)溝通。（），對于任何企業(yè)，其效率都比矩陣組織結(jié)構(gòu)差。 ，這些基本原則指的是（）。 。 “VCD”播放器而大受歡迎，這屬于（）。 （）。 （）。 ，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額，這是（）。這就是決策的綜合效益原則。這就是決策的科學(xué)性特征。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。（），以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 （）。）作用的因素，――結(jié)果造成巨大危害（）。 （） （）預(yù)測。 ，我們可以把組織目標(biāo)簡化和概括為（）個(gè)層次。 ，則由于未來意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越（） （）原理的具體應(yīng)用。 。 （）分類，可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、策略計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃。 （）。 ，（） ––規(guī)劃––預(yù)算方法 （）。，錯(cuò)誤的是（） （）是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。 ，應(yīng)遵循的幾個(gè)基本原則是（）。 ，有（）決策。 ，下列說法不正確的是（）。 （）。 （）。 （）法中的一種。A．概括性 B．代表性 C．典型性 D．限制性計(jì)量決策 （）。A．經(jīng)濟(jì)性 B．效益性 C．社會性 D．可行性 7.（）法是樂觀法和悲觀法的折衷。A．籌備 B．?dāng)M定 C．選擇 D．執(zhí)行，是按決策（）分類的。A．指數(shù) C．平均 D．德爾菲 ，正確的說法是（）A．決策是管理的基礎(chǔ) B．管理是決策的基礎(chǔ) C．決策是調(diào)查的基礎(chǔ) D．計(jì)劃是決策的基礎(chǔ) ，是按決策的（）分類的。（），能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。（），它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。（），這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。 （） ，普遍認(rèn)為管理的基本職能主要是（）。 （）。A.《科學(xué)管理原理》 B.《工業(yè)管理和一般管理》 C.《社會組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》 D.《車間管理》 （）。 （）。 ，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（，技術(shù)技能，人際技能 ，概念技能，人際技能 ，人際技能，技術(shù)技能 ，技術(shù)技能，概念技能，他們在扮演（）。這里的藝術(shù)性是指：（）。 （）。()，被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。()。()。()，也可以越級檢查下級的工作；下級可以越級反映情況，也可以越級請示。()，高層管理者主要充當(dāng)信息角色，中層管理者主要充當(dāng)決策角色，基層管理者主要充當(dāng)人際角色。管理者的職責(zé)包括：管理者是目標(biāo)的提出者；管理者是計(jì)劃者；管理者是組織者；管理者是指揮者；管理者是協(xié)調(diào)者。案例參考答案子賤當(dāng)官子賤當(dāng)官的案例告訴我們，管理者就是在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作的人，而不能任何事都親力親為。累計(jì)資金，再發(fā)展壯大。對技術(shù)要求較高的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)；很難做到。在接到外科主任的命令后，應(yīng)及時(shí)向直接上司報(bào)告，經(jīng)同意后，方可執(zhí)行。案例中，主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向護(hù)士長的直接上司說明情況，經(jīng)同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。案例中，“外科主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予當(dāng)事人，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而當(dāng)事人的直接主管叫她立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。其次，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。六、案例1 參考答案（只要談到原則與要求并能應(yīng)用與案例即可得分）首先，這是統(tǒng)一指揮原則，一個(gè)下級只接受一個(gè)上級的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級只對這個(gè)上級負(fù)責(zé)。10泰羅與法約爾在管理上最大區(qū)別在哪里？答：泰羅是科學(xué)管理之父，主要研究工作管理車間生產(chǎn)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率，微觀生產(chǎn)組織問題。(7)制定派生計(jì)劃。(5)評價(jià)各種方案。(3)確定前提。計(jì)劃工作的步驟包括以下八點(diǎn)：(1)估量機(jī)會。簡述目標(biāo)管理的特點(diǎn)答：1建立目標(biāo)體系2重視人的因素，實(shí)行參與管理3強(qiáng)調(diào)成果，注重實(shí)效在組織設(shè)計(jì)過程中人員配備要遵循哪些原則答：1人事相符原則 2德才兼?zhèn)?，任人為賢的原則 3 權(quán)、責(zé)、利一致原則 4用人所長，容人縮短原則5公開競爭，優(yōu)化組合原則談?wù)勎覈鴮︻I(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求答：1思想素質(zhì) 2 知識素質(zhì) 3 能力素質(zhì) 4身體素質(zhì)簡述領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源：組織性權(quán)力：法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、資源權(quán)。第四，引導(dǎo)原則。第二，具體原則。(3)選擇方案。(1)確定決策目標(biāo)，擬定備選方案。答案一、略二、1A 2D 3D 4D 5D 6C 7C 8A 9A 10B1D1D1B1B1A1D1D1D1A A三、1ABCD 2ABD 3ABC 4ABC 5ABC 6AB 7ABC 8ABCD 9ABC 10ABC1ABC1ABC1ABC1AB1ABC1AC1ACD1ABCD1ABCDABCDE四、7 8 10 14，其余都√。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條，民興業(yè)旺。D．老張比老吳更懂得需求層次原理，因而激勵(lì)更有效。B．老張比老吳更懂得同情下屬，能贏得更多的好感。第二任組長老張則不大開全組動(dòng)