【正文】 。工業(yè)及電力系統(tǒng)：蒸汽與燃氣渦輪機，發(fā)電機，變壓器，電表，繼電器，核 能燃料與服務(wù)。電力分配與控制：斷電器，配電盤，控制器，工廠自動化系統(tǒng)與設(shè)備。家電：冰箱、冷凍柜，洗碗機，電爐和煤氣爐，洗衣機，干衣機，微波爐。塑料：工程熱塑料，矽膠，樹脂，層壓塑料，人造鉆石。醫(yī)療設(shè)備：磁共振成像，CAT掃描儀，X光儀，超聲波儀，核子成像。航空引擎：噴氣發(fā)動機，商用與軍用飛機及直升機零件，船只推進引擎與 工業(yè)電力引擎。航天：電子，航空系統(tǒng)，雷達，聲納，通訊衛(wèi)星，航天飛機，飛行模擬，支 援軟件，軍事設(shè)施與服務(wù)。全國廣播公司：電視網(wǎng)絡(luò)，電視臺，節(jié)目制作，有線節(jié)目服務(wù)。信息服務(wù)：電子信息，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，信息儲存與檢索。金融服務(wù)：信用卡，設(shè)備與產(chǎn)業(yè)融資，租賃，不動產(chǎn)貸款，保險，資產(chǎn)管 理服務(wù)，投資銀行。（三） 1992年GE公司的行業(yè)組合經(jīng)過10多年的改革，GE公司的經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)生了較大的變化，其在1992年的行業(yè)組合情況見表7—6。 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，我們可通過共同價值觀的重點的變化來說明：（1） 1983年價值觀表述為：精簡、效率，追求卓越，品質(zhì)，企業(yè)家精神，務(wù)實、坦誠，溝通，管家角色；（2）1985年的表述為：顧客滿意，持久的改革，公開，建設(shè)性沖突促進發(fā)展；（3）1987年的表述為：尊重他人，開放，改革是持久的，建設(shè)性的沖突，資源配置是動態(tài)的，對付矛盾是一種生活方式，每個人的貢獻都很重要，“共同所有權(quán)”；（4）1992年的表述為：明確、簡單、務(wù)實、顧客至上，理想、目標(biāo)、負責(zé)和決心，追求卓越，自信、授權(quán)、接納、全球性品牌、多元化國際合作關(guān)系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動機。 1980年， GE擁有員工 。為增進效益及溝通，韋爾奇在1985年撤消了“部門（sector）總裁”和分部（Division），將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€層次：總部（投資中心）——產(chǎn)業(yè)集團（利潤中心）——工廠（成本中心）。 1982年，GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司，GE擁有51％股權(quán)；1984年，GE公司與韓國三星公司合資成SMS公司，生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備；1986年，％；1991年，GE在中國成立合資企業(yè)——中國Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴大到全球范圍內(nèi)。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明（NIH）”的綜合癥，即排斥對外部發(fā)明成果的應(yīng)用。 表 7—5 GE公司 1981～1992企業(yè)收購情況（部分）年份企業(yè)金額（億美元）備注1984雇主再保險公司111985德修斯（電腦租賃）1986RCA(NBC、電視、太空、電機)基德爾（投資銀行）641987湯姆遜CGR(醫(yī)療設(shè)備)用GE消費類電子企業(yè)互換1988伯格華納化學(xué)（塑膠）23沃德信用（信用卡）羅珀（家電）1990旅行者抵押貸款 4．采用合資合作方式，鞏固市場上第一第二位置或?qū)⑵湓谌蚍秶鷥?nèi)實現(xiàn)。這些收購都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍，可見，收購亦成為GE公司實現(xiàn)其目標(biāo)的重要方式之一。表7—4 GE公司1981～1992年企業(yè)出售情況（部分）年份企業(yè)（行業(yè)）收回資金（億美元）備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克德克公司購買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險、地毯等141987消費性電子與法國湯姆遜互換1988半導(dǎo)體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購入 3．收購或重組后能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。 2．出售無力成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)（見圖7—1）。他提醒高級管理人員：“看看1981年你們身處何地？想想1985年時會在哪里？更重要的是，1990年時又是如何？你們能夠保持市場上的第一或第二位置嗎？”由此，韋爾奇確立了GE在經(jīng)營領(lǐng)域的改革目標(biāo)：GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場第一或第二為目標(biāo)；達不到這個目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達到，否則就必須整頓、關(guān)閉或出售。 （二）韋爾奇在經(jīng)營領(lǐng)域中的改革目標(biāo)及措施 1981年4月，韋爾奇正式擔(dān)任GE公司總裁。 與此相適應(yīng)，GE公司建立了一個由64個事業(yè)部組成的管理體制，從上到下分為五個管理層次：總部——區(qū)域部（Sector）——事業(yè)部（Group）——分部（Division）——工廠。二、韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革歷程韋爾奇的改革是全方位的，在此我們主要從經(jīng)營領(lǐng)域角度加以闡明。（七）韋爾奇（1981～）韋爾奇認(rèn)識到主要市場的增長已經(jīng)減緩，科技發(fā)展加速，而全球競爭又愈來愈激烈，所以惟有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。瓊斯退休時，GE只有1／3左右的企業(yè)在市場上是領(lǐng)先的，其任期內(nèi)的增長目標(biāo)不過略高于ONP的增長率。（六）瓊斯時期（1972～1980年）瓊斯的主要貢獻是：（1）在GE公司建立了嚴(yán)密的財務(wù)控制制度；（2）改善了企業(yè)與政府的關(guān)系；（3）創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。 （五）博爾奇時期（1963～1972年） 博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經(jīng)濟的九大增長領(lǐng)域， 并制定了全面發(fā)展這九大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略：“以超越國民生產(chǎn)總值的增長率”。1960年，GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星，進入航天領(lǐng)域。 （四）科迪納時期（1950～1963年） 1946年，GE開始研究核能發(fā)電，到1955年首度向美國供應(yīng)商業(yè)化核能電力。這不僅促進了美國家庭的電氣化，同時還促成發(fā)電及供電相關(guān)設(shè)備的銷售成長?？品覕U大愛迪生的理想，把產(chǎn)品線擴大到所有應(yīng)用電力的領(lǐng)域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤面包機、電烤箱、電熨斗等）、電機等，使GE成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。休斯頓公司合并成立GE公司，后者生產(chǎn)交流電器，與前者生產(chǎn)直流電器相關(guān)且互補。由于照明是一個系統(tǒng)工程，它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業(yè)，而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。愛迪生為實現(xiàn)自己“照亮全國”的理想，于1879年籌資30萬元成立了“愛迪生電力照明公司”，生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性，再加上國內(nèi)有人認(rèn)為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的趨勢（這是一種誤解1），我們在此重點介紹其改革的歷程，并進行簡要的評論。1981年初，杰克愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司，以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主，是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。對于今日的中國工商界來說，了解做為美國60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景，從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)是很有必要的。從大環(huán)境看，80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進逼，美國企業(yè)的國際地位下降，使美國工商界對 Conglomerate型企業(yè)進行許多反思。吉寧領(lǐng)導(dǎo)的ITT公司對并購對象的整合主要是依靠強有力的財務(wù)控制制度和方法，這與吉寧本人的財務(wù)經(jīng)歷密切相關(guān)，也是ITT公司的特色。（4）高頻率、快節(jié)奏的財務(wù)型純粹混合并購。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計，他任期內(nèi)總共支付9900萬股的股票，當(dāng)時市值60億美元。一般而言，這些方式大多組合使用，或者分段使用。（3）用股票為支付手段并購。ITT公司大部分的并購建議案，都是由拉薩費里投資銀行（Lazard Freres）的羅哈亭（Felix Rohatyn）提供的。吉寧說；“我們在決定并購其他企業(yè)時，主要是憑直覺、經(jīng)驗，以及一種自信心，也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營得比以前更好”。吉寧曾針對一些學(xué)院派人士的批評而反駁道：“他們用學(xué)校教的相同方法分析大環(huán)境，選擇進人的行業(yè)，再從中挑選對象，結(jié)果大家看中的目標(biāo)經(jīng)常一致，于是大家競價競標(biāo)，從而拉長了資金回收年限，甚至無利可圖。 2．極富個性的并購策略。這種對精確“事實”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細的計劃和控制制度，尤其是財務(wù)控制制度。通過這些頻繁的活動，吉寧詳盡地仔細地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項活動，并按全球戰(zhàn)略對分布在各國的子公司進行組織、協(xié)調(diào)和指揮，使ITT這樣龐大的跨國公司運轉(zhuǎn)自如。從量的方面看，吉寧每年到布魯塞爾主持會議35次（包括預(yù)算會議3次，結(jié)算會議12次以及每月例會等20次），到世界其他各地130次，可以說吉寧的時間分配只有三塊：開會、乘飛機和睡覺。我們在此從能力與策略兩個方面來揭示吉寧個人在ITT公司的關(guān)鍵作用。但ITT公司進入了若干“非相關(guān)”行業(yè)，其經(jīng)營大多是成功的，原因何在呢？或者說，ITT多元化成功的基礎(chǔ)是什么呢？首先，是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略；第二，是ITT公司作為一家跨國經(jīng)營企業(yè)，其一般管理能力（規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)）在當(dāng)時遠高于單純本國經(jīng)營的企業(yè)，即ITT擁有較多的管理資源剩余，這類管理資源可轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用；再次，就是ITT公司的股票在當(dāng)時證券市場上是很有潛力的，全部的并購案都以股票而非現(xiàn)金來支付，這一方面表現(xiàn)為被并購企業(yè)股東愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并購時不必支付現(xiàn)金，從而有能力在并購后的經(jīng)營過程中不斷提供流動資金。在上述戰(zhàn)略指導(dǎo)下，ITT開始大規(guī)模地企業(yè)并購，其原則是“只要能增加我們在美國境內(nèi)盈余的公司，我們都肯購進”。吉寧早就認(rèn)為，美國正轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟（Service economy），服務(wù)領(lǐng)域的成長潛力最大，尤其是金融服務(wù)業(yè)，其資本投資不多、勞工成本低、市場開放、對管理階層的壓力不大，并且受經(jīng)濟循環(huán)的影響較少。 這樣一來，ITT的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略必須在電訊業(yè)以外來選擇，正如總裁吉寧所言：“我們別無成長的途徑”。再加上當(dāng)時的貝爾系統(tǒng)（Bell System）掌握了美國90％的電話業(yè)務(wù)，其他企業(yè)很難與之競爭獲利。對前者，該項業(yè)務(wù)每一筆生意都要投標(biāo)、合約的期限很短、報酬率很低，而勞工及管理成本卻很高，即使能擴大經(jīng)營，也難以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；對后者，ITT擁有電話經(jīng)營經(jīng)驗，但原經(jīng)營地域在美國以外。（二）戰(zhàn)略 在上述背景下，ITT確定了經(jīng)營地域戰(zhàn)略：“必須在美國擴充業(yè)務(wù)和追求成長”，并制定了一個明確的目標(biāo)：美國業(yè)務(wù)盈利占全部利潤的50％以上。而西歐國家疲弱的貨幣（相對于強勢的美元），對ITT的盈利構(gòu)成威脅，拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒，使其投資發(fā)發(fā)可危。并購的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無關(guān)，使ITT成為美國混合大企業(yè)的典型代表?！? 與整個美國企業(yè)并購狀況相同，ITT這個時期的企業(yè)并購大多是混合并購，其中純粹混合并購占有相當(dāng)?shù)谋戎亍? ITT公司正是在這個時期，通過大規(guī)模的企業(yè)并購，發(fā)展多元化經(jīng)營而成長為全球前20名內(nèi)的大型跨國公司。1926～1930年（第二次高潮）期間，％，％。據(jù)統(tǒng)計1960～1970年間，并購數(shù)目為25598起，其中工業(yè)占半數(shù)多，在1953～1968年間，工業(yè)中的并購資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)的21％。從那以后，橫向并購與縱向并購的重要性相對于混合并購來說都降低了。來自海外的銷售額占52％，基本上實現(xiàn)了吉寧上任時制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。60年代，％，比1959年增長了6倍。例如，在通訊和電子產(chǎn)品大類中，包括軍用品、民用品，陸地、海上、空中以至宇宙用，通訊設(shè)備和儀器、元器件，電話、電傳和電視等；在工業(yè)機械類中，包括電子管、半導(dǎo)體、集成電路、一般機械設(shè)備、自動化設(shè)備、工業(yè)用、個人用及家庭用等；在居民消費品類中，包括食品、日常用品、化妝用品等；在服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品類中，包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護、土地改良等；在自然資源開采加工類中，包括森林砍伐、礦物開采、產(chǎn)品加工、人造纖維等；在金融保險和其他類中，包括擁有美國第六大的保險公司，它在許多國家設(shè)有子公司，僅在加拿大就建立了500處辦事機構(gòu)，所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。 吉寧任職期內(nèi)，ITT公司以支付股票的方式并購了近300家企業(yè)；經(jīng)營領(lǐng)域從電訊業(yè)擴展到六大類行業(yè)：通訊和電子、工業(yè)機械、居民消費品、服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品、自然資源開采加工、保險與金融和其他。Sand）1969坎蒂恩公司生產(chǎn)售貨機格林內(nèi)爾公司生產(chǎn)消防灑水系統(tǒng)1971哈特福德保險公司年保費收入10億，凈利15億1982年保費收入50億，史考特父子公司年營業(yè)額6400萬元，凈利270萬7700文元，凈利達1360萬1977伊森石油公司煤炭工業(yè)公司資料來源：根據(jù)吉寧著：《吉寧談管理》，臺北 ITT公司主要是以并購方式進入新的行業(yè)，從1965年開始至1977年，ITT公司主要并購案基本情況詳見表73。 1962～1963年，ITT公司與美國當(dāng)時第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并，但因雙方在股票互換價格上的分歧而未成功。二、吉寧領(lǐng)導(dǎo)的多元化經(jīng)營 ITT公司的多元化經(jīng)營是從吉寧上任后的1960年開始的，其戰(zhàn)略目標(biāo)是“美國國內(nèi)利潤占總利潤的比例由15％增加到50％以上”。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出電訊行業(yè)，發(fā)展重點定在汽車配件、保險和金融、流體技術(shù)、電話號碼簿出版等領(lǐng)域。阿拉斯利格（Rand．V．Araskog）擔(dān)任公司總裁。這個時期，ITT公司以企業(yè)并購方式進行多元化經(jīng)營，使公司成長為一家高度多元化的混合大企業(yè)。到 1977年，ITT公司生產(chǎn)和經(jīng)營包括了 23個產(chǎn)業(yè)部門、38個行業(yè)、46大類產(chǎn)品。 吉寧針對國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境和ITT公司海外事業(yè)遭受損失的情況，提出了“國內(nèi)利潤占總利潤50％以上”的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）多元化成長時期（1959～1985年） 1959年，吉寧出任ITT總裁。 1959年， ITT公司年銷售額達到 ，進入美國最