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多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)案例-文庫(kù)吧資料

2025-05-18 01:38本頁(yè)面
  

【正文】 。工業(yè)及電力系統(tǒng):蒸汽與燃?xì)鉁u輪機(jī),發(fā)電機(jī),變壓器,電表,繼電器,核 能燃料與服務(wù)。電力分配與控制:斷電器,配電盤,控制器,工廠自動(dòng)化系統(tǒng)與設(shè)備。家電:冰箱、冷凍柜,洗碗機(jī),電爐和煤氣爐,洗衣機(jī),干衣機(jī),微波爐。塑料:工程熱塑料,矽膠,樹脂,層壓塑料,人造鉆石。醫(yī)療設(shè)備:磁共振成像,CAT掃描儀,X光儀,超聲波儀,核子成像。航空引擎:噴氣發(fā)動(dòng)機(jī),商用與軍用飛機(jī)及直升機(jī)零件,船只推進(jìn)引擎與 工業(yè)電力引擎。航天:電子,航空系統(tǒng),雷達(dá),聲納,通訊衛(wèi)星,航天飛機(jī),飛行模擬,支 援軟件,軍事設(shè)施與服務(wù)。全國(guó)廣播公司:電視網(wǎng)絡(luò),電視臺(tái),節(jié)目制作,有線節(jié)目服務(wù)。信息服務(wù):電子信息,數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),信息儲(chǔ)存與檢索。金融服務(wù):信用卡,設(shè)備與產(chǎn)業(yè)融資,租賃,不動(dòng)產(chǎn)貸款,保險(xiǎn),資產(chǎn)管 理服務(wù),投資銀行。(三) 1992年GE公司的行業(yè)組合經(jīng)過(guò)10多年的改革,GE公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)生了較大的變化,其在1992年的行業(yè)組合情況見表7—6。 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè),我們可通過(guò)共同價(jià)值觀的重點(diǎn)的變化來(lái)說(shuō)明:(1) 1983年價(jià)值觀表述為:精簡(jiǎn)、效率,追求卓越,品質(zhì),企業(yè)家精神,務(wù)實(shí)、坦誠(chéng),溝通,管家角色;(2)1985年的表述為:顧客滿意,持久的改革,公開,建設(shè)性沖突促進(jìn)發(fā)展;(3)1987年的表述為:尊重他人,開放,改革是持久的,建設(shè)性的沖突,資源配置是動(dòng)態(tài)的,對(duì)付矛盾是一種生活方式,每個(gè)人的貢獻(xiàn)都很重要,“共同所有權(quán)”;(4)1992年的表述為:明確、簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、顧客至上,理想、目標(biāo)、負(fù)責(zé)和決心,追求卓越,自信、授權(quán)、接納、全球性品牌、多元化國(guó)際合作關(guān)系,刺激、珍惜改革,充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動(dòng)機(jī)。 1980年, GE擁有員工 。為增進(jìn)效益及溝通,韋爾奇在1985年撤消了“部門(sector)總裁”和分部(Division),將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€(gè)層次:總部(投資中心)——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)(利潤(rùn)中心)——工廠(成本中心)。 1982年,GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司,GE擁有51%股權(quán);1984年,GE公司與韓國(guó)三星公司合資成SMS公司,生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備;1986年,%;1991年,GE在中國(guó)成立合資企業(yè)——中國(guó)Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。從此,GE公司采取了較多的合資合作方式,來(lái)鞏固其數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)地位或?qū)⑦@個(gè)位置擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)。在80年代以前,GE公司主要采取內(nèi)部方式來(lái)發(fā)展,以至形成了“不是在此發(fā)明(NIH)”的綜合癥,即排斥對(duì)外部發(fā)明成果的應(yīng)用。 表 7—5 GE公司 1981~1992企業(yè)收購(gòu)情況(部分)年份企業(yè)金額(億美元)備注1984雇主再保險(xiǎn)公司111985德修斯(電腦租賃)1986RCA(NBC、電視、太空、電機(jī))基德爾(投資銀行)641987湯姆遜CGR(醫(yī)療設(shè)備)用GE消費(fèi)類電子企業(yè)互換1988伯格華納化學(xué)(塑膠)23沃德信用(信用卡)羅珀(家電)1990旅行者抵押貸款 4.采用合資合作方式,鞏固市場(chǎng)上第一第二位置或?qū)⑵湓谌蚍秶鷥?nèi)實(shí)現(xiàn)。這些收購(gòu)都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍,可見,收購(gòu)亦成為GE公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要方式之一。表7—4 GE公司1981~1992年企業(yè)出售情況(部分)年份企業(yè)(行業(yè))收回資金(億美元)備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克德克公司購(gòu)買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險(xiǎn)、地毯等141987消費(fèi)性電子與法國(guó)湯姆遜互換1988半導(dǎo)體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購(gòu)入 3.收購(gòu)或重組后能成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。 2.出售無(wú)力成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。1982年,韋爾奇采用三個(gè)圓圈確定了高于一般增長(zhǎng)幅度的三大事業(yè)類別:高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)(見圖7—1)。他提醒高級(jí)管理人員:“看看1981年你們身處何地?想想1985年時(shí)會(huì)在哪里?更重要的是,1990年時(shí)又是如何?你們能夠保持市場(chǎng)上的第一或第二位置嗎?”由此,韋爾奇確立了GE在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改革目標(biāo):GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場(chǎng)第一或第二為目標(biāo);達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達(dá)到,否則就必須整頓、關(guān)閉或出售。 (二)韋爾奇在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的改革目標(biāo)及措施 1981年4月,韋爾奇正式擔(dān)任GE公司總裁。 與此相適應(yīng),GE公司建立了一個(gè)由64個(gè)事業(yè)部組成的管理體制,從上到下分為五個(gè)管理層次:總部——區(qū)域部(Sector)——事業(yè)部(Group)——分部(Division)——工廠。二、韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革歷程韋爾奇的改革是全方位的,在此我們主要從經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域角度加以闡明。(七)韋爾奇(1981~)韋爾奇認(rèn)識(shí)到主要市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)減緩,科技發(fā)展加速,而全球競(jìng)爭(zhēng)又愈來(lái)愈激烈,所以惟有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè),才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。瓊斯退休時(shí),GE只有1/3左右的企業(yè)在市場(chǎng)上是領(lǐng)先的,其任期內(nèi)的增長(zhǎng)目標(biāo)不過(guò)略高于ONP的增長(zhǎng)率。(六)瓊斯時(shí)期(1972~1980年)瓊斯的主要貢獻(xiàn)是:(1)在GE公司建立了嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度;(2)改善了企業(yè)與政府的關(guān)系;(3)創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。 (五)博爾奇時(shí)期(1963~1972年) 博爾奇及GE增長(zhǎng)委員會(huì)歸納出美國(guó)經(jīng)濟(jì)的九大增長(zhǎng)領(lǐng)域, 并制定了全面發(fā)展這九大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略:“以超越國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)率”。1960年,GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星,進(jìn)入航天領(lǐng)域。 (四)科迪納時(shí)期(1950~1963年) 1946年,GE開始研究核能發(fā)電,到1955年首度向美國(guó)供應(yīng)商業(yè)化核能電力。這不僅促進(jìn)了美國(guó)家庭的電氣化,同時(shí)還促成發(fā)電及供電相關(guān)設(shè)備的銷售成長(zhǎng)??品覕U(kuò)大愛迪生的理想,把產(chǎn)品線擴(kuò)大到所有應(yīng)用電力的領(lǐng)域,例如:電動(dòng)機(jī)車、變壓器、電扇、蒸汽輪機(jī)、小家電(烤面包機(jī)、電烤箱、電熨斗等)、電機(jī)等,使GE成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。休斯頓公司合并成立GE公司,后者生產(chǎn)交流電器,與前者生產(chǎn)直流電器相關(guān)且互補(bǔ)。由于照明是一個(gè)系統(tǒng)工程,它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié),因此,當(dāng)對(duì)愛迪生公司就是一個(gè)垂直一體化企業(yè),而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。愛迪生為實(shí)現(xiàn)自己“照亮全國(guó)”的理想,于1879年籌資30萬(wàn)元成立了“愛迪生電力照明公司”,生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性,再加上國(guó)內(nèi)有人認(rèn)為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)(這是一種誤解1),我們?cè)诖酥攸c(diǎn)介紹其改革的歷程,并進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)論。1981年初,杰克愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司,以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主,是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。對(duì)于今日的中國(guó)工商界來(lái)說(shuō),了解做為美國(guó)60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景,從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是很有必要的。從大環(huán)境看,80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進(jìn)逼,美國(guó)企業(yè)的國(guó)際地位下降,使美國(guó)工商界對(duì) Conglomerate型企業(yè)進(jìn)行許多反思。吉寧領(lǐng)導(dǎo)的ITT公司對(duì)并購(gòu)對(duì)象的整合主要是依靠強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制制度和方法,這與吉寧本人的財(cái)務(wù)經(jīng)歷密切相關(guān),也是ITT公司的特色。(4)高頻率、快節(jié)奏的財(cái)務(wù)型純粹混合并購(gòu)。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計(jì),他任期內(nèi)總共支付9900萬(wàn)股的股票,當(dāng)時(shí)市值60億美元。一般而言,這些方式大多組合使用,或者分段使用。(3)用股票為支付手段并購(gòu)。ITT公司大部分的并購(gòu)建議案,都是由拉薩費(fèi)里投資銀行(Lazard Freres)的羅哈亭(Felix Rohatyn)提供的。吉寧說(shuō);“我們?cè)跊Q定并購(gòu)其他企業(yè)時(shí),主要是憑直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn),以及一種自信心,也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營(yíng)得比以前更好”。吉寧曾針對(duì)一些學(xué)院派人士的批評(píng)而反駁道:“他們用學(xué)校教的相同方法分析大環(huán)境,選擇進(jìn)人的行業(yè),再?gòu)闹刑暨x對(duì)象,結(jié)果大家看中的目標(biāo)經(jīng)常一致,于是大家競(jìng)價(jià)競(jìng)標(biāo),從而拉長(zhǎng)了資金回收年限,甚至無(wú)利可圖。 2.極富個(gè)性的并購(gòu)策略。這種對(duì)精確“事實(shí)”的要求,形成了ITT公司一套非常詳細(xì)的計(jì)劃和控制制度,尤其是財(cái)務(wù)控制制度。通過(guò)這些頻繁的活動(dòng),吉寧詳盡地仔細(xì)地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項(xiàng)活動(dòng),并按全球戰(zhàn)略對(duì)分布在各國(guó)的子公司進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和指揮,使ITT這樣龐大的跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)自如。從量的方面看,吉寧每年到布魯塞爾主持會(huì)議35次(包括預(yù)算會(huì)議3次,結(jié)算會(huì)議12次以及每月例會(huì)等20次),到世界其他各地130次,可以說(shuō)吉寧的時(shí)間分配只有三塊:開會(huì)、乘飛機(jī)和睡覺(jué)。我們?cè)诖藦哪芰εc策略兩個(gè)方面來(lái)揭示吉寧個(gè)人在ITT公司的關(guān)鍵作用。但I(xiàn)TT公司進(jìn)入了若干“非相關(guān)”行業(yè),其經(jīng)營(yíng)大多是成功的,原因何在呢?或者說(shuō),ITT多元化成功的基礎(chǔ)是什么呢?首先,是吉寧本人的管理控制能力及其富有個(gè)性的并購(gòu)策略;第二,是ITT公司作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè),其一般管理能力(規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào))在當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)高于單純本國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),即ITT擁有較多的管理資源剩余,這類管理資源可轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用;再次,就是ITT公司的股票在當(dāng)時(shí)證券市場(chǎng)上是很有潛力的,全部的并購(gòu)案都以股票而非現(xiàn)金來(lái)支付,這一方面表現(xiàn)為被并購(gòu)企業(yè)股東愿意持有ITT股票,另一方面,ITT在并購(gòu)時(shí)不必支付現(xiàn)金,從而有能力在并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷提供流動(dòng)資金。在上述戰(zhàn)略指導(dǎo)下,ITT開始大規(guī)模地企業(yè)并購(gòu),其原則是“只要能增加我們?cè)诿绹?guó)境內(nèi)盈余的公司,我們都肯購(gòu)進(jìn)”。吉寧早就認(rèn)為,美國(guó)正轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)(Service economy),服務(wù)領(lǐng)域的成長(zhǎng)潛力最大,尤其是金融服務(wù)業(yè),其資本投資不多、勞工成本低、市場(chǎng)開放、對(duì)管理階層的壓力不大,并且受經(jīng)濟(jì)循環(huán)的影響較少。 這樣一來(lái),ITT的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略必須在電訊業(yè)以外來(lái)選擇,正如總裁吉寧所言:“我們別無(wú)成長(zhǎng)的途徑”。再加上當(dāng)時(shí)的貝爾系統(tǒng)(Bell System)掌握了美國(guó)90%的電話業(yè)務(wù),其他企業(yè)很難與之競(jìng)爭(zhēng)獲利。對(duì)前者,該項(xiàng)業(yè)務(wù)每一筆生意都要投標(biāo)、合約的期限很短、報(bào)酬率很低,而勞工及管理成本卻很高,即使能擴(kuò)大經(jīng)營(yíng),也難以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo);對(duì)后者,ITT擁有電話經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),但原經(jīng)營(yíng)地域在美國(guó)以外。(二)戰(zhàn)略 在上述背景下,ITT確定了經(jīng)營(yíng)地域戰(zhàn)略:“必須在美國(guó)擴(kuò)充業(yè)務(wù)和追求成長(zhǎng)”,并制定了一個(gè)明確的目標(biāo):美國(guó)業(yè)務(wù)盈利占全部利潤(rùn)的50%以上。而西歐國(guó)家疲弱的貨幣(相對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的美元),對(duì)ITT的盈利構(gòu)成威脅,拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒,使其投資發(fā)發(fā)可危。并購(gòu)的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無(wú)關(guān),使ITT成為美國(guó)混合大企業(yè)的典型代表?!? 與整個(gè)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)狀況相同,ITT這個(gè)時(shí)期的企業(yè)并購(gòu)大多是混合并購(gòu),其中純粹混合并購(gòu)占有相當(dāng)?shù)谋戎亍? ITT公司正是在這個(gè)時(shí)期,通過(guò)大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu),發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)而成長(zhǎng)為全球前20名內(nèi)的大型跨國(guó)公司。1926~1930年(第二次高潮)期間,%,%。據(jù)統(tǒng)計(jì)1960~1970年間,并購(gòu)數(shù)目為25598起,其中工業(yè)占半數(shù)多,在1953~1968年間,工業(yè)中的并購(gòu)資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)的21%。從那以后,橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)的重要性相對(duì)于混合并購(gòu)來(lái)說(shuō)都降低了。來(lái)自海外的銷售額占52%,基本上實(shí)現(xiàn)了吉寧上任時(shí)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。60年代,%,比1959年增長(zhǎng)了6倍。例如,在通訊和電子產(chǎn)品大類中,包括軍用品、民用品,陸地、海上、空中以至宇宙用,通訊設(shè)備和儀器、元器件,電話、電傳和電視等;在工業(yè)機(jī)械類中,包括電子管、半導(dǎo)體、集成電路、一般機(jī)械設(shè)備、自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)用、個(gè)人用及家庭用等;在居民消費(fèi)品類中,包括食品、日常用品、化妝用品等;在服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品類中,包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護(hù)、土地改良等;在自然資源開采加工類中,包括森林砍伐、礦物開采、產(chǎn)品加工、人造纖維等;在金融保險(xiǎn)和其他類中,包括擁有美國(guó)第六大的保險(xiǎn)公司,它在許多國(guó)家設(shè)有子公司,僅在加拿大就建立了500處辦事機(jī)構(gòu),所擁有的喜來(lái)登旅館分布在全世界40多個(gè)國(guó)家等等。 吉寧任職期內(nèi),ITT公司以支付股票的方式并購(gòu)了近300家企業(yè);經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從電訊業(yè)擴(kuò)展到六大類行業(yè):通訊和電子、工業(yè)機(jī)械、居民消費(fèi)品、服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品、自然資源開采加工、保險(xiǎn)與金融和其他。Sand)1969坎蒂恩公司生產(chǎn)售貨機(jī)格林內(nèi)爾公司生產(chǎn)消防灑水系統(tǒng)1971哈特福德保險(xiǎn)公司年保費(fèi)收入10億,凈利15億1982年保費(fèi)收入50億,史考特父子公司年?duì)I業(yè)額6400萬(wàn)元,凈利270萬(wàn)7700文元,凈利達(dá)1360萬(wàn)1977伊森石油公司煤炭工業(yè)公司資料來(lái)源:根據(jù)吉寧著:《吉寧談管理》,臺(tái)北 ITT公司主要是以并購(gòu)方式進(jìn)入新的行業(yè),從1965年開始至1977年,ITT公司主要并購(gòu)案基本情況詳見表73。 1962~1963年,ITT公司與美國(guó)當(dāng)時(shí)第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并,但因雙方在股票互換價(jià)格上的分歧而未成功。二、吉寧領(lǐng)導(dǎo)的多元化經(jīng)營(yíng) ITT公司的多元化經(jīng)營(yíng)是從吉寧上任后的1960年開始的,其戰(zhàn)略目標(biāo)是“美國(guó)國(guó)內(nèi)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例由15%增加到50%以上”。尤其是在1986年以后,ITT公司逐步撤出電訊行業(yè),發(fā)展重點(diǎn)定在汽車配件、保險(xiǎn)和金融、流體技術(shù)、電話號(hào)碼簿出版等領(lǐng)域。阿拉斯利格(Rand.V.Araskog)擔(dān)任公司總裁。這個(gè)時(shí)期,ITT公司以企業(yè)并購(gòu)方式進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),使公司成長(zhǎng)為一家高度多元化的混合大企業(yè)。到 1977年,ITT公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)包括了 23個(gè)產(chǎn)業(yè)部門、38個(gè)行業(yè)、46大類產(chǎn)品。 吉寧針對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境和ITT公司海外事業(yè)遭受損失的情況,提出了“國(guó)內(nèi)利潤(rùn)占總利潤(rùn)50%以上”的戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)多元化成長(zhǎng)時(shí)期(1959~1985年) 1959年,吉寧出任ITT總裁。 1959年, ITT公司年銷售額達(dá)到 ,進(jìn)入美國(guó)最
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