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正文內(nèi)容

多元化經(jīng)營企業(yè)案例-文庫吧資料

2025-05-18 01:38本頁面
  

【正文】 。工業(yè)及電力系統(tǒng):蒸汽與燃氣渦輪機,發(fā)電機,變壓器,電表,繼電器,核 能燃料與服務。電力分配與控制:斷電器,配電盤,控制器,工廠自動化系統(tǒng)與設備。家電:冰箱、冷凍柜,洗碗機,電爐和煤氣爐,洗衣機,干衣機,微波爐。塑料:工程熱塑料,矽膠,樹脂,層壓塑料,人造鉆石。醫(yī)療設備:磁共振成像,CAT掃描儀,X光儀,超聲波儀,核子成像。航空引擎:噴氣發(fā)動機,商用與軍用飛機及直升機零件,船只推進引擎與 工業(yè)電力引擎。航天:電子,航空系統(tǒng),雷達,聲納,通訊衛(wèi)星,航天飛機,飛行模擬,支 援軟件,軍事設施與服務。全國廣播公司:電視網(wǎng)絡,電視臺,節(jié)目制作,有線節(jié)目服務。信息服務:電子信息,數(shù)據(jù)網(wǎng)絡服務,信息儲存與檢索。金融服務:信用卡,設備與產(chǎn)業(yè)融資,租賃,不動產(chǎn)貸款,保險,資產(chǎn)管 理服務,投資銀行。(三) 1992年GE公司的行業(yè)組合經(jīng)過10多年的改革,GE公司的經(jīng)營領域發(fā)生了較大的變化,其在1992年的行業(yè)組合情況見表7—6。 關于企業(yè)文化建設,我們可通過共同價值觀的重點的變化來說明:(1) 1983年價值觀表述為:精簡、效率,追求卓越,品質(zhì),企業(yè)家精神,務實、坦誠,溝通,管家角色;(2)1985年的表述為:顧客滿意,持久的改革,公開,建設性沖突促進發(fā)展;(3)1987年的表述為:尊重他人,開放,改革是持久的,建設性的沖突,資源配置是動態(tài)的,對付矛盾是一種生活方式,每個人的貢獻都很重要,“共同所有權”;(4)1992年的表述為:明確、簡單、務實、顧客至上,理想、目標、負責和決心,追求卓越,自信、授權、接納、全球性品牌、多元化國際合作關系,刺激、珍惜改革,充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動機。 1980年, GE擁有員工 。為增進效益及溝通,韋爾奇在1985年撤消了“部門(sector)總裁”和分部(Division),將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€層次:總部(投資中心)——產(chǎn)業(yè)集團(利潤中心)——工廠(成本中心)。 1982年,GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設備系統(tǒng)公司,GE擁有51%股權;1984年,GE公司與韓國三星公司合資成SMS公司,生產(chǎn)醫(yī)療設備;1986年,%;1991年,GE在中國成立合資企業(yè)——中國Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。從此,GE公司采取了較多的合資合作方式,來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴大到全球范圍內(nèi)。在80年代以前,GE公司主要采取內(nèi)部方式來發(fā)展,以至形成了“不是在此發(fā)明(NIH)”的綜合癥,即排斥對外部發(fā)明成果的應用。 表 7—5 GE公司 1981~1992企業(yè)收購情況(部分)年份企業(yè)金額(億美元)備注1984雇主再保險公司111985德修斯(電腦租賃)1986RCA(NBC、電視、太空、電機)基德爾(投資銀行)641987湯姆遜CGR(醫(yī)療設備)用GE消費類電子企業(yè)互換1988伯格華納化學(塑膠)23沃德信用(信用卡)羅珀(家電)1990旅行者抵押貸款 4.采用合資合作方式,鞏固市場上第一第二位置或?qū)⑵湓谌蚍秶鷥?nèi)實現(xiàn)。這些收購都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍,可見,收購亦成為GE公司實現(xiàn)其目標的重要方式之一。表7—4 GE公司1981~1992年企業(yè)出售情況(部分)年份企業(yè)(行業(yè))收回資金(億美元)備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克德克公司購買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險、地毯等141987消費性電子與法國湯姆遜互換1988半導體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購入 3.收購或重組后能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。 2.出售無力成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。1982年,韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別:高技術、服務和傳統(tǒng)事業(yè)(見圖7—1)。他提醒高級管理人員:“看看1981年你們身處何地?想想1985年時會在哪里?更重要的是,1990年時又是如何?你們能夠保持市場上的第一或第二位置嗎?”由此,韋爾奇確立了GE在經(jīng)營領域的改革目標:GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場第一或第二為目標;達不到這個目標的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達到,否則就必須整頓、關閉或出售。 (二)韋爾奇在經(jīng)營領域中的改革目標及措施 1981年4月,韋爾奇正式擔任GE公司總裁。 與此相適應,GE公司建立了一個由64個事業(yè)部組成的管理體制,從上到下分為五個管理層次:總部——區(qū)域部(Sector)——事業(yè)部(Group)——分部(Division)——工廠。二、韋爾奇領導的GE改革歷程韋爾奇的改革是全方位的,在此我們主要從經(jīng)營領域角度加以闡明。(七)韋爾奇(1981~)韋爾奇認識到主要市場的增長已經(jīng)減緩,科技發(fā)展加速,而全球競爭又愈來愈激烈,所以惟有在市場上領先對手的企業(yè),才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。瓊斯退休時,GE只有1/3左右的企業(yè)在市場上是領先的,其任期內(nèi)的增長目標不過略高于ONP的增長率。(六)瓊斯時期(1972~1980年)瓊斯的主要貢獻是:(1)在GE公司建立了嚴密的財務控制制度;(2)改善了企業(yè)與政府的關系;(3)創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。 (五)博爾奇時期(1963~1972年) 博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經(jīng)濟的九大增長領域, 并制定了全面發(fā)展這九大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略:“以超越國民生產(chǎn)總值的增長率”。1960年,GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星,進入航天領域。 (四)科迪納時期(1950~1963年) 1946年,GE開始研究核能發(fā)電,到1955年首度向美國供應商業(yè)化核能電力。這不僅促進了美國家庭的電氣化,同時還促成發(fā)電及供電相關設備的銷售成長??品覕U大愛迪生的理想,把產(chǎn)品線擴大到所有應用電力的領域,例如:電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電(烤面包機、電烤箱、電熨斗等)、電機等,使GE成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。休斯頓公司合并成立GE公司,后者生產(chǎn)交流電器,與前者生產(chǎn)直流電器相關且互補。由于照明是一個系統(tǒng)工程,它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié),因此,當對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業(yè),而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。愛迪生為實現(xiàn)自己“照亮全國”的理想,于1879年籌資30萬元成立了“愛迪生電力照明公司”,生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性,再加上國內(nèi)有人認為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的趨勢(這是一種誤解1),我們在此重點介紹其改革的歷程,并進行簡要的評論。1981年初,杰克愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司,以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主,是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。對于今日的中國工商界來說,了解做為美國60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景,從中總結經(jīng)驗和教訓是很有必要的。從大環(huán)境看,80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進逼,美國企業(yè)的國際地位下降,使美國工商界對 Conglomerate型企業(yè)進行許多反思。吉寧領導的ITT公司對并購對象的整合主要是依靠強有力的財務控制制度和方法,這與吉寧本人的財務經(jīng)歷密切相關,也是ITT公司的特色。(4)高頻率、快節(jié)奏的財務型純粹混合并購。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計,他任期內(nèi)總共支付9900萬股的股票,當時市值60億美元。一般而言,這些方式大多組合使用,或者分段使用。(3)用股票為支付手段并購。ITT公司大部分的并購建議案,都是由拉薩費里投資銀行(Lazard Freres)的羅哈亭(Felix Rohatyn)提供的。吉寧說;“我們在決定并購其他企業(yè)時,主要是憑直覺、經(jīng)驗,以及一種自信心,也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營得比以前更好”。吉寧曾針對一些學院派人士的批評而反駁道:“他們用學校教的相同方法分析大環(huán)境,選擇進人的行業(yè),再從中挑選對象,結果大家看中的目標經(jīng)常一致,于是大家競價競標,從而拉長了資金回收年限,甚至無利可圖。 2.極富個性的并購策略。這種對精確“事實”的要求,形成了ITT公司一套非常詳細的計劃和控制制度,尤其是財務控制制度。通過這些頻繁的活動,吉寧詳盡地仔細地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項活動,并按全球戰(zhàn)略對分布在各國的子公司進行組織、協(xié)調(diào)和指揮,使ITT這樣龐大的跨國公司運轉自如。從量的方面看,吉寧每年到布魯塞爾主持會議35次(包括預算會議3次,結算會議12次以及每月例會等20次),到世界其他各地130次,可以說吉寧的時間分配只有三塊:開會、乘飛機和睡覺。我們在此從能力與策略兩個方面來揭示吉寧個人在ITT公司的關鍵作用。但ITT公司進入了若干“非相關”行業(yè),其經(jīng)營大多是成功的,原因何在呢?或者說,ITT多元化成功的基礎是什么呢?首先,是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略;第二,是ITT公司作為一家跨國經(jīng)營企業(yè),其一般管理能力(規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào))在當時遠高于單純本國經(jīng)營的企業(yè),即ITT擁有較多的管理資源剩余,這類管理資源可轉移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用;再次,就是ITT公司的股票在當時證券市場上是很有潛力的,全部的并購案都以股票而非現(xiàn)金來支付,這一方面表現(xiàn)為被并購企業(yè)股東愿意持有ITT股票,另一方面,ITT在并購時不必支付現(xiàn)金,從而有能力在并購后的經(jīng)營過程中不斷提供流動資金。在上述戰(zhàn)略指導下,ITT開始大規(guī)模地企業(yè)并購,其原則是“只要能增加我們在美國境內(nèi)盈余的公司,我們都肯購進”。吉寧早就認為,美國正轉向服務經(jīng)濟(Service economy),服務領域的成長潛力最大,尤其是金融服務業(yè),其資本投資不多、勞工成本低、市場開放、對管理階層的壓力不大,并且受經(jīng)濟循環(huán)的影響較少。 這樣一來,ITT的經(jīng)營領域戰(zhàn)略必須在電訊業(yè)以外來選擇,正如總裁吉寧所言:“我們別無成長的途徑”。再加上當時的貝爾系統(tǒng)(Bell System)掌握了美國90%的電話業(yè)務,其他企業(yè)很難與之競爭獲利。對前者,該項業(yè)務每一筆生意都要投標、合約的期限很短、報酬率很低,而勞工及管理成本卻很高,即使能擴大經(jīng)營,也難以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標;對后者,ITT擁有電話經(jīng)營經(jīng)驗,但原經(jīng)營地域在美國以外。(二)戰(zhàn)略 在上述背景下,ITT確定了經(jīng)營地域戰(zhàn)略:“必須在美國擴充業(yè)務和追求成長”,并制定了一個明確的目標:美國業(yè)務盈利占全部利潤的50%以上。而西歐國家疲弱的貨幣(相對于強勢的美元),對ITT的盈利構成威脅,拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒,使其投資發(fā)發(fā)可危。并購的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無關,使ITT成為美國混合大企業(yè)的典型代表?!? 與整個美國企業(yè)并購狀況相同,ITT這個時期的企業(yè)并購大多是混合并購,其中純粹混合并購占有相當?shù)谋戎亍? ITT公司正是在這個時期,通過大規(guī)模的企業(yè)并購,發(fā)展多元化經(jīng)營而成長為全球前20名內(nèi)的大型跨國公司。1926~1930年(第二次高潮)期間,%,%。據(jù)統(tǒng)計1960~1970年間,并購數(shù)目為25598起,其中工業(yè)占半數(shù)多,在1953~1968年間,工業(yè)中的并購資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)的21%。從那以后,橫向并購與縱向并購的重要性相對于混合并購來說都降低了。來自海外的銷售額占52%,基本上實現(xiàn)了吉寧上任時制定的戰(zhàn)略目標。60年代,%,比1959年增長了6倍。例如,在通訊和電子產(chǎn)品大類中,包括軍用品、民用品,陸地、海上、空中以至宇宙用,通訊設備和儀器、元器件,電話、電傳和電視等;在工業(yè)機械類中,包括電子管、半導體、集成電路、一般機械設備、自動化設備、工業(yè)用、個人用及家庭用等;在居民消費品類中,包括食品、日常用品、化妝用品等;在服務和農(nóng)業(yè)用品類中,包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護、土地改良等;在自然資源開采加工類中,包括森林砍伐、礦物開采、產(chǎn)品加工、人造纖維等;在金融保險和其他類中,包括擁有美國第六大的保險公司,它在許多國家設有子公司,僅在加拿大就建立了500處辦事機構,所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。 吉寧任職期內(nèi),ITT公司以支付股票的方式并購了近300家企業(yè);經(jīng)營領域從電訊業(yè)擴展到六大類行業(yè):通訊和電子、工業(yè)機械、居民消費品、服務和農(nóng)業(yè)用品、自然資源開采加工、保險與金融和其他。Sand)1969坎蒂恩公司生產(chǎn)售貨機格林內(nèi)爾公司生產(chǎn)消防灑水系統(tǒng)1971哈特福德保險公司年保費收入10億,凈利15億1982年保費收入50億,史考特父子公司年營業(yè)額6400萬元,凈利270萬7700文元,凈利達1360萬1977伊森石油公司煤炭工業(yè)公司資料來源:根據(jù)吉寧著:《吉寧談管理》,臺北 ITT公司主要是以并購方式進入新的行業(yè),從1965年開始至1977年,ITT公司主要并購案基本情況詳見表73。 1962~1963年,ITT公司與美國當時第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并,但因雙方在股票互換價格上的分歧而未成功。二、吉寧領導的多元化經(jīng)營 ITT公司的多元化經(jīng)營是從吉寧上任后的1960年開始的,其戰(zhàn)略目標是“美國國內(nèi)利潤占總利潤的比例由15%增加到50%以上”。尤其是在1986年以后,ITT公司逐步撤出電訊行業(yè),發(fā)展重點定在汽車配件、保險和金融、流體技術、電話號碼簿出版等領域。阿拉斯利格(Rand.V.Araskog)擔任公司總裁。這個時期,ITT公司以企業(yè)并購方式進行多元化經(jīng)營,使公司成長為一家高度多元化的混合大企業(yè)。到 1977年,ITT公司生產(chǎn)和經(jīng)營包括了 23個產(chǎn)業(yè)部門、38個行業(yè)、46大類產(chǎn)品。 吉寧針對國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境和ITT公司海外事業(yè)遭受損失的情況,提出了“國內(nèi)利潤占總利潤50%以上”的戰(zhàn)略目標。(二)多元化成長時期(1959~1985年) 1959年,吉寧出任ITT總裁。 1959年, ITT公司年銷售額達到 ,進入美國最
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