【正文】 底完成，采用了當(dāng)時先進(jìn)的“雙聯(lián)煉鋼法”，并擴(kuò)大了軋鋼的規(guī)模。 1929～1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使塔塔鋼鐵又遇到了困難。在此時期，塔塔鋼鐵繼續(xù)現(xiàn)代化計劃，更新設(shè)備、采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。同時設(shè)法降低生產(chǎn)成本，終于渡過難關(guān)，于1935年開始又一個繁榮期。 在這個繁榮期里，塔塔鋼鐵又進(jìn)行了一個現(xiàn)代化計劃，新建高爐，重建煉焦?fàn)t，從而使鋼產(chǎn)量在1938～，占國內(nèi)消費量的73％。在其后的發(fā)展中，尤其是在80年代后，塔塔鋼鐵多次進(jìn)行現(xiàn)代化計劃，不斷采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，從而奠定其印度最大鋼鐵企業(yè)的地位。（五）大量聘請西方技術(shù)管理專家鋼鐵行業(yè)與塔塔集團(tuán)已進(jìn)入的棉紡織業(yè)之間的相關(guān)性很低，在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、銷售等方面是無相關(guān)的。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵業(yè)是一種無相關(guān)多元化行為，為了彌補(bǔ)其經(jīng)營資源的不足，塔塔集團(tuán)除大量、不斷地采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)外，還大量地聘請西方技術(shù)、管理專家。早在勘探時期，塔塔集團(tuán)就聘用美國著名的地質(zhì)、勘探專家來印度工作；在公司早期的9000名職工中，有125名來自美國和德國等發(fā)達(dá)國家的工程師和有技術(shù)的主管。（六）不斷擴(kuò)大規(guī)模，奠定并保持行業(yè)第一的地位塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵行業(yè)初期的鋼產(chǎn)量只有19萬噸，占全國的比重為2％；1924年第一次擴(kuò)建計劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)320萬噸，占全國26％；1935年擴(kuò)建計劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)到661萬噸，占全國的60％；到1947～1948年，鋼產(chǎn)量達(dá)到675萬噸，占全國的89％。（七）采取垂直一體化策略推進(jìn)鋼鐵業(yè)發(fā)展塔塔鋼鐵公司內(nèi)部的產(chǎn)品策略呈垂直一體化結(jié)構(gòu)，從采礦到煉鐵、煉鋼，從粗加工到深加工等環(huán)節(jié)都有產(chǎn)品。其發(fā)展可分兩個階段：一是獨立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨立后增加了許多鋼鐵加工項目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產(chǎn)品，這些項目中大多是與國外公司合資合作進(jìn)行的，從而推進(jìn)鋼鐵業(yè)的發(fā)展。三、多元化經(jīng)營的總體評論塔塔集團(tuán)的百年歷史是一部印度企業(yè)多元化發(fā)展的歷史，塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營所涉足的行業(yè)多達(dá)幾十個，而且行業(yè)之間的相關(guān)性較差，但經(jīng)營卻是成功的，其原因何在？在此，我們從總體上對塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營做一簡要的評論。（一）多元化經(jīng)營是塔塔集團(tuán)成長的主要方式 從前文可知，塔塔集團(tuán)主要是依靠多元化經(jīng)營的方式成長起來的，也就是說，多元化在塔塔集團(tuán)的成長過程中起了非常重要的作用，也許可以說是首要的作用。這與美國企業(yè)發(fā)展的早期階段大多屬于單一產(chǎn)品型差別很大。其原因在于，印度是一個后發(fā)展國家。這類國家的企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)的條件與美國早期已有明顯的不同：一是在技術(shù)與管理要素上，由于這些行業(yè)在先進(jìn)國家已是成熟的行業(yè)，后發(fā)展國家的企業(yè)獲取上述資源已相對容易；二是在新行業(yè)的形成和發(fā)展過程中，由于先進(jìn)國家企業(yè)的演示作用，后發(fā)展國家的企業(yè)在本國市場中進(jìn)入的新行業(yè)通常是潛在的（先進(jìn)國家已有）或剛剛出現(xiàn)的。在這種情況下，企業(yè)很容易被更好前景的新機(jī)會吸引而進(jìn)入另一個行業(yè)。（二）無相關(guān)多元化經(jīng)營的成功因素 我們知道，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在經(jīng)營資源方面的相關(guān)性呈正比，也就是說，相關(guān)性強(qiáng)的多元化經(jīng)營成功率高，而相關(guān)性差或沒有的多元化經(jīng)營的成功率低或很低。 塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營有相當(dāng)多行業(yè)是相關(guān)性低或極低的，如棉紡織業(yè)與旅館業(yè)，再與鋼鐵業(yè)，發(fā)電業(yè)與水泥業(yè)等等。但是，塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營大多是成功的（也有少數(shù)失敗的例子，如海運業(yè)、機(jī)械公司、建筑業(yè)、糖業(yè)等），其原因何在呢？ 1．塔塔集團(tuán)在許多行業(yè)是印度的先行者。先發(fā)與后發(fā)是相對而言的，一般的劃分標(biāo)準(zhǔn)是從全球視野來看的。但是，具體到某個企業(yè)，尤其是后發(fā)展國家的企業(yè)，要對它做進(jìn)一步的分析，還應(yīng)該從其所在國角度來劃分是先發(fā)還是后發(fā)的。塔塔集團(tuán)所經(jīng)營的諸多行業(yè)中，有許多行業(yè)在印度是先行者，例如旅館業(yè)、鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、機(jī)車和汽車業(yè)等。所謂先行是指在塔塔集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)之前，該行業(yè)在印度是一個空白，沒有其他企業(yè)存在。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)就是進(jìn)入一個國內(nèi)無競爭的領(lǐng)域，其發(fā)展優(yōu)勢及效果與其他后來者就有明顯的不同。也就是說，在這樣的行業(yè)中，塔塔集團(tuán)能夠較快地形成競爭優(yōu)勢，從而彌補(bǔ)其相關(guān)性不足帶來的劣勢。 2．市場的較大吸引力。新行業(yè)市場吸引力的大小是企業(yè)在新行業(yè)經(jīng)營的重要因素，在吸引力大的市場中，行業(yè)間的相關(guān)性較差也同樣存在成功的可能性，市場吸引力和相關(guān)性是可以相互替代的因素。塔塔集團(tuán)所進(jìn)入的大多新行業(yè)，其印度市場吸引力都較大，尤其是它作為先行者進(jìn)入的行業(yè)，其市場吸引力可謂巨大。這些較大的市場吸引力不僅是塔塔集團(tuán)多元化經(jīng)營的動因，也是其成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。 這兩個因素是后發(fā)國家企業(yè)多元化的一般性因素，而下面兩個因素則是塔塔集團(tuán)多元化的特殊因素。 3．大量采用先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備進(jìn)入新行業(yè)。新行業(yè)的進(jìn)入方式是企業(yè)多元經(jīng)營的重要因素，它可以彌補(bǔ)多元化經(jīng)營在市場吸引力和行業(yè)相關(guān)性方面的不足。塔塔集團(tuán)在印度獨立前所建立的企業(yè)，大多是從西方發(fā)達(dá)國家購買先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，并聘請技術(shù)專家，而在1954年以后，塔塔集團(tuán)所建立的企業(yè)中，有許多是“與巨人同行”，即采取與世界范圍內(nèi)在該行業(yè)中領(lǐng)先的外國跨國公司合資合作的方式。這類進(jìn)入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設(shè)、發(fā)展的方式相比，其進(jìn)入新行業(yè)的成功率要高得多。4．塔塔集團(tuán)的管理能力及其發(fā)揮是無關(guān)多元化成功的保證條件。塔塔集團(tuán)擁有印度最大的經(jīng)理行，根據(jù)當(dāng)時的經(jīng)理行制度，塔塔集團(tuán)新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)大多由經(jīng)理行負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，可見其管理能力在印度是首屈一指的。再從相關(guān)性而言，任何企業(yè)均需要管理技術(shù)，而在這些管理技術(shù)中，有一部分是各行業(yè)通用的一般管理技術(shù)，如財務(wù)、人力資源、行政等。所以，完全不相關(guān)的行業(yè)并不存在，塔塔集團(tuán)利用其強(qiáng)大的管理能力使其不斷地進(jìn)入新的行業(yè)。（三）塔塔多元化經(jīng)營的特點分析 1．多層次的多元化經(jīng)營。企業(yè)多元化經(jīng)營至少有兩個層次，即企業(yè)集團(tuán)和獨立企業(yè)。塔塔集團(tuán)的多元化不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)層次上，即從企業(yè)集團(tuán)角度來看，其經(jīng)營領(lǐng)域涉及到幾十個行業(yè)；而且還表現(xiàn)在獨立企業(yè)層次，例如，塔塔鋼鐵公司從事垂直鏈多元化經(jīng)營，印度旅館業(yè)從事一些相關(guān)或非相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，塔塔油脂公司還從事漁業(yè)、證券、瓷器等行業(yè)，塔塔機(jī)車與汽車公司還生產(chǎn)數(shù)控機(jī)床，伏爾塔斯公司從事制造業(yè)與銷售業(yè)，茶葉公司還種植、加工咖啡，從事石化和船運業(yè)務(wù)等等。2．貿(mào)易先導(dǎo)的多元化經(jīng)營。塔塔集團(tuán)在進(jìn)入工業(yè)領(lǐng)域前的近30年時間，一直從事進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，其后的工業(yè)領(lǐng)域多元化是以此為基礎(chǔ)而展開的，貿(mào)易為塔塔集團(tuán)多元化發(fā)展提供了資金支持，這是塔塔集團(tuán)能夠不斷進(jìn)入新的行業(yè)的重要因素。案例5：日本松下電器公司 在我們中國人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確，成立于1918年的松下電器（當(dāng)時名稱為松下電氣器具制作所）經(jīng)過半個世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到本世紀(jì)60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆！不僅如此，自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo)，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。松下電器的成長史是一部日本企業(yè)多元化發(fā)展的縮影。我們在此將從多元化經(jīng)營角度來分析描述松下電器的發(fā)展歷程，并對其經(jīng)營特點進(jìn)行研究和評論。一、松下電器多元化發(fā)展歷程（一） 1918～1937年：創(chuàng)業(yè)初期 1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦“松下電氣器具制作所”，生產(chǎn)新型燈泡插座和雙燈插座等配電線器具。當(dāng)時，電燈在日本剛開始使用，松下本人在此之前曾在大阪電燈公司工作近7年，意識到電燈的普及前景及其帶來的配電線器具市場的潛在需求，因此，制作所成立后，業(yè)務(wù)發(fā)展很快。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過代理商將產(chǎn)品銷往全日本。 1923年松下研制出炮彈型電池式電燈（自行車用），這是松下第一次多元化經(jīng)營：（1）新產(chǎn)品與配電器具制造工藝不同；（2）原產(chǎn)品的批發(fā)代理商對銷售新產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。松下首次通過委托加工方式解決了生產(chǎn)問題，然后又自行到自行車零售商寄售新產(chǎn)品解決了銷售問題，于1925年建立專門車燈生產(chǎn)工廠，大批量生產(chǎn)并銷售。 1927年，設(shè)立電熱部，向市場銷售電熨斗、電爐、電熱器等小家電產(chǎn)品，在“光明”產(chǎn)品外增加“溫暖”產(chǎn)品，這是一次技術(shù)／市場雙相關(guān)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)發(fā)展順利，并于1930年大批量生產(chǎn)新型電熨斗，曾獲日本商工省“國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號。 1931年，松下研制的新型收音機(jī)在NHK舉辦的競賽中榮獲 第一名（早在1926年，松下就從事過真空管銷售業(yè)務(wù)和收音機(jī)零件生產(chǎn)，在1930年開始銷售收音機(jī)，這顯然是其1931年成功的基礎(chǔ)），由于日本當(dāng)時的收音機(jī)市場增長較快，松下利用新產(chǎn)品與國道電機(jī)廠合作生產(chǎn)，不久就將其收購，專門制造收音機(jī)。同時，與收音機(jī)產(chǎn)品配套，松下接收小森干電池公司，開始生產(chǎn)干電池。到1931年底，松下制作所共生產(chǎn)五大類產(chǎn)品：配電線器具、電熱器具、車燈、干電池、收音機(jī)，品種超過200多種。員工人數(shù)達(dá)1000多人，擁有8家生產(chǎn)工廠，成為日本電機(jī)業(yè)界占有相當(dāng)分量的中型企業(yè)。 1933年5月，松下開始實行事業(yè)部制，以適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)變革的需要。這種分權(quán)式管理體制在日本是最先采用的，在全世界是與杜邦、通用汽車等企業(yè)同步的。 1934年，松下進(jìn)人蓄電池行業(yè)，這是干電池經(jīng)營的相關(guān)多元化發(fā)展。1936年，松下利用車燈的生產(chǎn)資源和配電器材等銷售資源，進(jìn)入了電燈泡生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時日本電燈泡市場是壟斷性的：與外商合作的松田電燈泡市場占有率為70％，其他份額由數(shù)十家二三流廠家占有。可見市場吸引力并不大，但松下通過銷售方式的諸多創(chuàng)新使其產(chǎn)品逐漸占有市場。此外，松下成立了專門子公司，生產(chǎn)馬達(dá)產(chǎn)品。當(dāng)時在日本馬達(dá)主要用于重電機(jī)領(lǐng)域，而松下是一個弱電行業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品是各種家用電器。在家電中，當(dāng)時只有電風(fēng)扇使用馬達(dá)。因此，公司內(nèi)外人士均反對馬達(dá)生產(chǎn)。但松下認(rèn)為微型馬達(dá)將廣泛地運用到家用電器行業(yè)，仍堅持馬達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營。到1936年底，松下年銷售額達(dá)1620萬日元，員工總數(shù)達(dá)4970人，已經(jīng)是日本電機(jī)業(yè)一家大規(guī)模的多元化企業(yè)。（二）1938～1945年：戰(zhàn)爭時間1937年7月7日，日本發(fā)動侵華戰(zhàn)爭。日本企業(yè)全部進(jìn)入戰(zhàn)時生產(chǎn)體制，松下電器也不例外。在戰(zhàn)爭期間，松下電器根據(jù)日本軍方的指令，停止了民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，利用其經(jīng)營資源為軍方生產(chǎn)軍用品，其產(chǎn)品范圍很廣，主要有：軍用電池、軍用無線電收發(fā)報機(jī)、飛機(jī)零件，槍彈零件、兵器以及重要軍用物資——錳鋼等。不僅如此，松下電器還在沒有任何資源和經(jīng)驗的情況下，為日本軍方生產(chǎn)過木船（250～300噸）、飛機(jī)機(jī)身（木制）、船用發(fā)動機(jī)等。這種以軍方要求進(jìn)行的企業(yè)多元化經(jīng)營，使松下在戰(zhàn)后負(fù)債高達(dá)10億日元，成為日本的“借債大王”。（三）1946～1950年：困難時期1945年8月16日，即日本宣布無條件投降的第二天，松下一早到工廠，召集工人們宣布：“大家馬上整理工廠，必須趕快增產(chǎn)家用電氣器具，這是我們的責(zé)任”。到1946年初，松下電器能夠恢復(fù)戰(zhàn)前主要產(chǎn)品生產(chǎn)，而且還增加了許多與主要產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品生產(chǎn)，例如留聲機(jī)、擴(kuò)音器、探照燈、保險絲、自行車零件等。但由于美國占領(lǐng)軍制定的《財閥家族指定》和《開除公職的指定》，對松下電器及松下本人造成了巨大的經(jīng)營困難，因此，這個時期，松下電器身陷困境之中，當(dāng)然不可能開拓新的多元化經(jīng)營。1950年，銷售額27億日元。（四）1951～1960年：飛速成長 1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，為日本經(jīng)濟(jì)注入活力：美國軍方訂單雪片般的飛來使日本企業(yè)首先將庫存商品一銷而空，而后加緊擴(kuò)大生產(chǎn)能力。松下電器亦不例外，在這次戰(zhàn)爭中積累了巨額的資金。1955年左右，日本進(jìn)人“消費革命”時期，“三件神器”——電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)大規(guī)模進(jìn)人家庭，成為日本經(jīng)濟(jì)高速增長的支點，松下電器在這次“消費革命”中，利用多年的生產(chǎn)經(jīng)營資源積累，并開始與國內(nèi)外廠商合作，緊緊地抓住了市場機(jī)會，獲得高速的發(fā)展，其進(jìn)人的新行業(yè)頻率加快，平均每年進(jìn)入一個四位數(shù)新行業(yè)。
1951年，松下電器采取委托生產(chǎn)方式開始生產(chǎn)電風(fēng)扇和洗衣機(jī)；1952年，與荷蘭飛利浦公司合資成立“松下電子工業(yè)股份有限公司”，引進(jìn)電燈泡、日光燈和電子管生產(chǎn)制造技術(shù)，生產(chǎn)電燈泡、日光燈和電子管等產(chǎn)品，同時還與中川機(jī)械合作生產(chǎn)電冰箱；1953年，重組并控股已陷入破產(chǎn)邊緣的日本勝利（JVC）公司，生產(chǎn)音響器材為主的電子產(chǎn)品；1954年，松下電器成立第六事業(yè)部，專門生產(chǎn)電視機(jī)及其零部件（早在1951年松下開始研制電視機(jī)）；1958年，松下電器獨資成立“松下通訊工業(yè)有限公司”，生產(chǎn)通訊器材、計測器、音響以及其他機(jī)械電子產(chǎn)品。到1960年，松下電器總銷售額達(dá)到800億日元，產(chǎn)品出口額達(dá)130億日元，主要產(chǎn)品是收音機(jī)。該年，松下電器首次進(jìn)入世界100大（不含美國公司），名列第74位，成長為世界級的大型公司。（五）1961～1976年：大規(guī)?？鐕?jīng)營 根據(jù)所掌握的資料，松下電器在這個時期在經(jīng)營領(lǐng)域方面沒有重大的突破，但在經(jīng)營地域方面有很大的發(fā)展。 早在1952年，松下電器開始積極致力于海外市場的開拓，1953年在紐約成立“美國松下電器”從事產(chǎn)品銷售。由于當(dāng)時日本國內(nèi)家電市場日益增長，松下電器的國際化經(jīng)營相對國內(nèi)經(jīng)營而言，比重還是較小的。進(jìn)入60年代，日本國內(nèi)市場增長趨緩，松下電器已擁有多年的國際化經(jīng)營經(jīng)驗，于是大規(guī)模從事跨國經(jīng)營。1964年，松下電器設(shè)立海外經(jīng)營局，與國內(nèi)經(jīng)營局并列，標(biāo)志著松下電器國際化戰(zhàn)略的形成。在增加出口的同時，松下電器陸續(xù)在20多個國家和地區(qū)建有生產(chǎn)工廠，主要生產(chǎn)松下電器在日本經(jīng)營的產(chǎn)品。1974年，以5000萬美元的代價收購美國摩托羅拉公司的電視機(jī)工廠，開始在美國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)電視機(jī)。70年代是松下電器在海外設(shè)立子公司的高峰時期，僅10年時間在17個國家和地區(qū)設(shè)立了30多家子公司。（六）1977～1987年：“技術(shù)的松下” 1977年2月，山下就任社長，兼任技術(shù)本部部長，提出“技術(shù)的松下”口號。同時還推出VHS錄