【正文】 （六）1977～1987年：“技術(shù)的松下” 1977年2月，山下就任社長，兼任技術(shù)本部部長，提出“技術(shù)的松下”口號。1974年，以5000萬美元的代價收購美國摩托羅拉公司的電視機工廠，開始在美國當?shù)厣a(chǎn)電視機。1964年，松下電器設(shè)立海外經(jīng)營局，與國內(nèi)經(jīng)營局并列，標志著松下電器國際化戰(zhàn)略的形成。由于當時日本國內(nèi)家電市場日益增長，松下電器的國際化經(jīng)營相對國內(nèi)經(jīng)營而言，比重還是較小的。（五）1961～1976年：大規(guī)模跨國經(jīng)營 根據(jù)所掌握的資料，松下電器在這個時期在經(jīng)營領(lǐng)域方面沒有重大的突破，但在經(jīng)營地域方面有很大的發(fā)展。到1960年，松下電器總銷售額達到800億日元，產(chǎn)品出口額達130億日元，主要產(chǎn)品是收音機。1955年左右，日本進人“消費革命”時期，“三件神器”——電視機、電冰箱、洗衣機大規(guī)模進人家庭，成為日本經(jīng)濟高速增長的支點，松下電器在這次“消費革命”中，利用多年的生產(chǎn)經(jīng)營資源積累，并開始與國內(nèi)外廠商合作，緊緊地抓住了市場機會，獲得高速的發(fā)展，其進人的新行業(yè)頻率加快，平均每年進入一個四位數(shù)新行業(yè)。（四）1951～1960年：飛速成長 1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，為日本經(jīng)濟注入活力：美國軍方訂單雪片般的飛來使日本企業(yè)首先將庫存商品一銷而空，而后加緊擴大生產(chǎn)能力。但由于美國占領(lǐng)軍制定的《財閥家族指定》和《開除公職的指定》，對松下電器及松下本人造成了巨大的經(jīng)營困難，因此，這個時期，松下電器身陷困境之中，當然不可能開拓新的多元化經(jīng)營。（三）1946～1950年：困難時期1945年8月16日，即日本宣布無條件投降的第二天，松下一早到工廠，召集工人們宣布：“大家馬上整理工廠，必須趕快增產(chǎn)家用電氣器具，這是我們的責任”。不僅如此，松下電器還在沒有任何資源和經(jīng)驗的情況下，為日本軍方生產(chǎn)過木船（250～300噸）、飛機機身（木制）、船用發(fā)動機等。日本企業(yè)全部進入戰(zhàn)時生產(chǎn)體制，松下電器也不例外。到1936年底，松下年銷售額達1620萬日元，員工總數(shù)達4970人，已經(jīng)是日本電機業(yè)一家大規(guī)模的多元化企業(yè)。因此，公司內(nèi)外人士均反對馬達生產(chǎn)。當時在日本馬達主要用于重電機領(lǐng)域，而松下是一個弱電行業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品是各種家用電器?？梢娛袌鑫Σ⒉淮?，但松下通過銷售方式的諸多創(chuàng)新使其產(chǎn)品逐漸占有市場。1936年，松下利用車燈的生產(chǎn)資源和配電器材等銷售資源，進入了電燈泡生產(chǎn)領(lǐng)域。這種分權(quán)式管理體制在日本是最先采用的，在全世界是與杜邦、通用汽車等企業(yè)同步的。員工人數(shù)達1000多人，擁有8家生產(chǎn)工廠，成為日本電機業(yè)界占有相當分量的中型企業(yè)。同時，與收音機產(chǎn)品配套，松下接收小森干電池公司，開始生產(chǎn)干電池。 1927年，設(shè)立電熱部，向市場銷售電熨斗、電爐、電熱器等小家電產(chǎn)品，在“光明”產(chǎn)品外增加“溫暖”產(chǎn)品，這是一次技術(shù)／市場雙相關(guān)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)發(fā)展順利，并于1930年大批量生產(chǎn)新型電熨斗，曾獲日本商工省“國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號。 1923年松下研制出炮彈型電池式電燈（自行車用），這是松下第一次多元化經(jīng)營：（1）新產(chǎn)品與配電器具制造工藝不同；（2）原產(chǎn)品的批發(fā)代理商對銷售新產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。當時，電燈在日本剛開始使用，松下本人在此之前曾在大阪電燈公司工作近7年，意識到電燈的普及前景及其帶來的配電線器具市場的潛在需求，因此，制作所成立后，業(yè)務(wù)發(fā)展很快。我們在此將從多元化經(jīng)營角度來分析描述松下電器的發(fā)展歷程，并對其經(jīng)營特點進行研究和評論。的確，成立于1918年的松下電器（當時名稱為松下電氣器具制作所）經(jīng)過半個世紀的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到本世紀60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆！不僅如此，自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo)，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。塔塔集團在進入工業(yè)領(lǐng)域前的近30年時間，一直從事進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，其后的工業(yè)領(lǐng)域多元化是以此為基礎(chǔ)而展開的，貿(mào)易為塔塔集團多元化發(fā)展提供了資金支持，這是塔塔集團能夠不斷進入新的行業(yè)的重要因素。塔塔集團的多元化不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團層次上，即從企業(yè)集團角度來看，其經(jīng)營領(lǐng)域涉及到幾十個行業(yè)；而且還表現(xiàn)在獨立企業(yè)層次，例如，塔塔鋼鐵公司從事垂直鏈多元化經(jīng)營，印度旅館業(yè)從事一些相關(guān)或非相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，塔塔油脂公司還從事漁業(yè)、證券、瓷器等行業(yè)，塔塔機車與汽車公司還生產(chǎn)數(shù)控機床，伏爾塔斯公司從事制造業(yè)與銷售業(yè)，茶葉公司還種植、加工咖啡，從事石化和船運業(yè)務(wù)等等。（三）塔塔多元化經(jīng)營的特點分析 1．多層次的多元化經(jīng)營。再從相關(guān)性而言，任何企業(yè)均需要管理技術(shù)，而在這些管理技術(shù)中，有一部分是各行業(yè)通用的一般管理技術(shù)，如財務(wù)、人力資源、行政等。4．塔塔集團的管理能力及其發(fā)揮是無關(guān)多元化成功的保證條件。塔塔集團在印度獨立前所建立的企業(yè)，大多是從西方發(fā)達國家購買先進技術(shù)和設(shè)備，并聘請技術(shù)專家，而在1954年以后，塔塔集團所建立的企業(yè)中，有許多是“與巨人同行”，即采取與世界范圍內(nèi)在該行業(yè)中領(lǐng)先的外國跨國公司合資合作的方式。 3．大量采用先進技術(shù)和設(shè)備進入新行業(yè)。這些較大的市場吸引力不僅是塔塔集團多元化經(jīng)營的動因，也是其成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。新行業(yè)市場吸引力的大小是企業(yè)在新行業(yè)經(jīng)營的重要因素，在吸引力大的市場中，行業(yè)間的相關(guān)性較差也同樣存在成功的可能性，市場吸引力和相關(guān)性是可以相互替代的因素。也就是說，在這樣的行業(yè)中，塔塔集團能夠較快地形成競爭優(yōu)勢，從而彌補其相關(guān)性不足帶來的劣勢。所謂先行是指在塔塔集團進入該行業(yè)之前，該行業(yè)在印度是一個空白，沒有其他企業(yè)存在。但是，具體到某個企業(yè)，尤其是后發(fā)展國家的企業(yè)，要對它做進一步的分析，還應(yīng)該從其所在國角度來劃分是先發(fā)還是后發(fā)的。但是，塔塔集團的多元化經(jīng)營大多是成功的（也有少數(shù)失敗的例子，如海運業(yè)、機械公司、建筑業(yè)、糖業(yè)等），其原因何在呢？ 1．塔塔集團在許多行業(yè)是印度的先行者。（二）無相關(guān)多元化經(jīng)營的成功因素 我們知道，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在經(jīng)營資源方面的相關(guān)性呈正比，也就是說，相關(guān)性強的多元化經(jīng)營成功率高，而相關(guān)性差或沒有的多元化經(jīng)營的成功率低或很低。這類國家的企業(yè)進入新行業(yè)的條件與美國早期已有明顯的不同：一是在技術(shù)與管理要素上，由于這些行業(yè)在先進國家已是成熟的行業(yè)，后發(fā)展國家的企業(yè)獲取上述資源已相對容易；二是在新行業(yè)的形成和發(fā)展過程中，由于先進國家企業(yè)的演示作用，后發(fā)展國家的企業(yè)在本國市場中進入的新行業(yè)通常是潛在的（先進國家已有）或剛剛出現(xiàn)的。這與美國企業(yè)發(fā)展的早期階段大多屬于單一產(chǎn)品型差別很大。三、多元化經(jīng)營的總體評論塔塔集團的百年歷史是一部印度企業(yè)多元化發(fā)展的歷史，塔塔集團的多元化經(jīng)營所涉足的行業(yè)多達幾十個，而且行業(yè)之間的相關(guān)性較差，但經(jīng)營卻是成功的，其原因何在？在此，我們從總體上對塔塔集團的多元化經(jīng)營做一簡要的評論。（七）采取垂直一體化策略推進鋼鐵業(yè)發(fā)展塔塔鋼鐵公司內(nèi)部的產(chǎn)品策略呈垂直一體化結(jié)構(gòu)，從采礦到煉鐵、煉鋼，從粗加工到深加工等環(huán)節(jié)都有產(chǎn)品。早在勘探時期，塔塔集團就聘用美國著名的地質(zhì)、勘探專家來印度工作；在公司早期的9000名職工中，有125名來自美國和德國等發(fā)達國家的工程師和有技術(shù)的主管。（五）大量聘請西方技術(shù)管理專家鋼鐵行業(yè)與塔塔集團已進入的棉紡織業(yè)之間的相關(guān)性很低，在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、銷售等方面是無相關(guān)的。 在這個繁榮期里，塔塔鋼鐵又進行了一個現(xiàn)代化計劃，新建高爐，重建煉焦爐，從而使鋼產(chǎn)量在1938～，占國內(nèi)消費量的73％。在此時期，塔塔鋼鐵繼續(xù)現(xiàn)代化計劃，更新設(shè)備、采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。但政府以造成壟斷為由而未批準，該計劃最終于1924年底完成，采用了當時先進的“雙聯(lián)煉鋼法”，并擴大了軋鋼的規(guī)模。塔塔從德國購置的；在生產(chǎn)工藝上，20世紀初世界鋼鐵工業(yè)正處在淘汰貝氏煉鋼法采用平爐煉鋼法的轉(zhuǎn)變之際，塔塔公司采用了先進的后者。不久，公司發(fā)行的40萬英鎊債券由瓜利奧士邦邦王一人購下，由此完成了全部資本籌集工作。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引發(fā)的民族運動方興未艾，孟加拉民族團體號召民眾在殖民政府“取消孟加拉分治決定之前，抵制英國貨到底”，并很快席卷全印度，1907年達到高潮。為籌集資金，塔塔家族首先到英國尋求政府和金融界的支持，但無功而返。從而導(dǎo)致了殖民政府態(tài)度的改變，允許印度資本進入這個巨大的鋼鐵市場。后來，美國、德國等國家的鋼鐵工業(yè)迅速發(fā)展，印度進口的鋼鐵來源多國化。90年代，印度鐵路修建達到高峰，對鋼鐵需求量大增。塔塔早年發(fā)展印度鋼鐵工業(yè)的愿望外，還有市場巨大的吸引力來推進。1908年2月27日，第一根木樁打進薩克奇的土中，由此開始了工廠的建設(shè)，并于1911年生產(chǎn)出鐵，1912年2月16日煉出第一爐鋼水。 Weld等人）來印度作前期勘探工作。塔塔邀請美國著名的地質(zhì)和勘測專家（Charlespage Penn、C塔塔認為創(chuàng)辦鋼鐵工業(yè)的時機來臨。洪少校向政府提交了一份關(guān)于在印度建立鋼鐵工業(yè)的報告?！坝《鹊谝晃讳撹F專家”、某軍工廠附設(shè)軋鋼廠主管R塔塔就一直搜集積累有關(guān)印度礦藏的資料，堅持到1899年，長達17年。但其附近的煤質(zhì)不好，不宜煉鋼。JV 1882年，J此時，距J從此．J卡萊爾（Thomas Carlyle）的演講。（一）長達30多年的萌芽、準備期 1864年，J塔塔集團現(xiàn)有行業(yè)對進入新行業(yè)有如下支持：（1）資金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的聲望。二、鋼鐵行業(yè)成功經(jīng)營的剖析塔塔集團在進入鋼鐵行業(yè)之前，主要經(jīng)營進出口貿(mào)易、棉紡織、旅館等業(yè)務(wù)。芬利1968咨詢服務(wù)1970出版姆克格蘭海爾公司80年代電腦電信美國IBM公司日本OKI公司1987鐘表1989復(fù)合材料法國SNPE公司 資料來源：根據(jù)張敏秋著《恒河明珠——塔塔》資料整理而成。 到80年代末，塔塔集團新進人的行業(yè)及合作方情況詳見表7——8。 1954年，塔塔集團的核心企業(yè)——塔塔父子公司收購了伏爾卡特兄弟公司，易名為伏爾塔斯公司，生產(chǎn)和銷售民用消費品（家電、飲料等），擁有全印度最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。表7—7進入新行業(yè)時間表（1874～1945年）年份1874190219071910191219171919行業(yè)紡織旅店鋼鐵發(fā)電水泥油脂銀行保險年份1931193219361937193919401945行業(yè)印刷航空有色投資化工電子機車 資料來源：R．Lala：The Creation of Wealth，IBH， 1981。塔塔20年前的愿望。塔塔自己創(chuàng)辦一家世界一流的大旅館?，敼栙e館（Taj Mahal Hotel）。90年代，塔塔家族為配合貿(mào)易和紡織業(yè)的發(fā)展，組建了塔塔海運公司，但由于競爭激烈及政府方面的原因，不久就停止經(jīng)營。塔塔（Jamsetji Tata以下簡稱卜塔塔）以15萬盧比的資金設(shè)立中央紡織制造業(yè)公司，從此進入棉紡織業(yè)，第一次跨進工業(yè)領(lǐng)域。而塔塔商行是這場戰(zhàn)爭的軍需品主要供應(yīng)商，更是大發(fā)其財，奠定了后來進入工業(yè)領(lǐng)域的資金基礎(chǔ)。塔塔商行由此賺進了大量的現(xiàn)金。美國南北戰(zhàn)爭給印度出口商帶來一個極好的生意機會：棉花出口。一、多元化發(fā)展的歷程 塔塔集團的歷史可追溯到19世紀50年代。塔塔集團以多元化經(jīng)營為主要方式的成長歷史幾乎是印度經(jīng)濟發(fā)展的“縮影”，因此，從多元化發(fā)展角度對塔塔進行分析和研究，是非常有意義的。在當今世界上，它有著相當高的知名度。GE公司作為先行的成功者成為大家學(xué)習的榜樣，數(shù)一數(shù)二原則簡單明了，很快傳遍各國，成為大企業(yè)戰(zhàn)略選擇時的指導(dǎo)原則。5．強化優(yōu)勢：對達到目標或接近目標的企業(yè)，進一步提高和強化其競爭優(yōu)勢，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。 3．收購企業(yè)：對有望達到目標的企業(yè)，采取收購?fù)獠科髽I(yè)的方式，使其快速地達到目標或擴展至全球市場。 GE公司以數(shù)一數(shù)二為目標的歸核化，主要采取了如下策略： 1．公司內(nèi)部合并：GE公司將80年的64個事業(yè)部，合并為38個事業(yè)部，又于1987年合并成13個事業(yè)部。在此目標指引下，GE公司進人到新的發(fā)展階段：海外銷售額占公司銷售總額的比例由1987年的16％上升到1994年的20％，在20多個國家擁有近300家制造工廠。在某一個國家內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。他認為，“在90年代，全球化是理所當然的事。 依照此原則，小家電雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，但無法達到所要求的報酬水準；電視機雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，且報酬率較高，但缺乏明顯的競爭優(yōu)勢；航空發(fā)動機企業(yè)完全符合這四項要求；自動化設(shè)備企業(yè)沒有發(fā)揮GE的特定優(yōu)勢，GE只好將其出售，退出該行業(yè)。 3．明顯的競爭優(yōu)勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價值。 1985年，韋爾奇進而提出經(jīng)營領(lǐng)域改變的四個主要目標和原則，這是數(shù)一數(shù)二的擴展，具體內(nèi)容是： 1．市場領(lǐng)導(dǎo)：數(shù)一數(shù)二的原則。 在此原則指導(dǎo)下，GE公司到1984年總共撤走了從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金，總共清算了1981年210億美元總資產(chǎn)的l／5。（一）數(shù)一數(shù)二原則的形成與發(fā)展 1981年，韋爾奇根據(jù)未來發(fā)展的需要，提出了以數(shù)一數(shù)二原則為中心的GE公司改革方案。關(guān)于歸核化的詳盡論述參見本書第2章。三、“數(shù)一數(shù)二”：企業(yè)歸核化的原則和目標從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略角度看，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革是一個歸核化經(jīng)營與發(fā)展過程。但是，三大類事業(yè)對公司總利潤的貢獻是不同的：（1）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所占比重由51％下降到26％；（2）高技術(shù)企業(yè)由30％增加到39％；（3）服務(wù)企業(yè)由19％增加到35％。運輸系統(tǒng)：火車頭，電氣轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，動力傳輸系統(tǒng)。電機：各種重工業(yè)、家電、汽車、空調(diào)和暖氣用馬達。照明：白熾燈，日光燈，鹵定燈，高強度放電器與特殊燈泡，燈絲，石英 產(chǎn)品