【正文】 應(yīng)多元化經(jīng)營而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進(jìn)入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進(jìn)行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業(yè)部制形式，經(jīng)杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國大企業(yè)采用至今。我們對(duì)此將專門論述。杜邦公司于1917～1921年期間在染料業(yè)方面的虧損是1800萬美元，在油漆業(yè)方面虧損了240萬美元，在鉛和顏料方面損失250萬美元，在化學(xué)制品方面損失210萬美元，在人造革方面損失500萬美元（僅指1920～1921年）。簡言之，當(dāng)時(shí)的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務(wù)也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。如果這種狀況發(fā)生在一個(gè)中小企業(yè)身上，其結(jié)果只能以破產(chǎn)而結(jié)束。 杜邦公司非炸藥業(yè)務(wù)全部虧損的原因是多方面的。 1908年杜邦公司多元化經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)是為過剩的硝化纖維素生產(chǎn)能力尋找其他出路，而沒有考慮到市場(chǎng)銷售等問題。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當(dāng)分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點(diǎn)政府官員大眾形象價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)壟斷價(jià)格競(jìng)爭性價(jià)格 上述市場(chǎng)銷售諸方面的差異存在，導(dǎo)致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。他們?cè)趶V泛征詢了富有零售市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的下屬廠商的意見后，得出了如下結(jié)論；每一種產(chǎn)品都面臨著不同的市場(chǎng)營銷問題，因此，對(duì)這些不同的產(chǎn)品就應(yīng)該采取不同的市場(chǎng)營銷方式；為此，必須重組公司的組織結(jié)構(gòu)，按照不同的產(chǎn)品來劃分部門，并使每個(gè)部門在制定自己的銷售和生產(chǎn)戰(zhàn)略時(shí)擁有高度的自主權(quán)。 1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，杜邦公司運(yùn)用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關(guān)（第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)已裁減了2／3的工人），高層領(lǐng)導(dǎo)人不得不集中精力來解決這些經(jīng)營問題。 變革后的杜邦組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：（1）按照炸藥、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組公司的多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部門，作為整個(gè)公司的中層管理結(jié)構(gòu)；（2）各部門內(nèi)部，建立起自己的會(huì)計(jì)、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售及研發(fā)等職能部門；（3）在公司總部，集中龐大的財(cái)務(wù)部門及負(fù)責(zé)法律、人事、廣告、公關(guān)、不動(dòng)產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等咨詢工作的職能部門。這就是說；杜邦公司是為適應(yīng)多元化經(jīng)營而變革組織結(jié)構(gòu)的第一個(gè)企業(yè)。到1939年，公司銷售額和利潤額4倍于1929年的水平。案例2：美國ITT公司ITT公司（原名美國國際電話電報(bào)公司，1983年改為現(xiàn)名）是美國混合大企業(yè)（Conglomerate）的典型代表。 ITT的成長過程可以說是第二次世界大戰(zhàn)后美國企業(yè)成長的一種典型：在60年代以前，ITT一直是電訊設(shè)備制造商；60～70年代，大規(guī)模采取企業(yè)并購方式發(fā)展成為跨30多個(gè)行業(yè)經(jīng)營的混合大企業(yè)；80年代中期開始?xì)w核化，集中資源發(fā)展三大類核心產(chǎn)業(yè)，于1995年一分為三，ITT企業(yè)終結(jié)。吉寧（Horold Geneen）任期內(nèi)（1959～1977年） ITT的多元化發(fā)展為重點(diǎn)，對(duì)其多元化經(jīng)營諸方面進(jìn)行分析和評(píng)論。1924年，公司與西班牙政府簽訂協(xié)議，對(duì)其電話網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重組，成立了西班牙國家電話公司（CTNE），由 ITT與政府部門共同管理。 20年代后期，ITT開始在法國、西班牙、德國、荷蘭以及東歐國家并購電訊制造企業(yè)，如阿根廷的聯(lián)合河底電話公司、麥凱公司，羅馬尼亞的索斯特迪電話公司等。其后，東歐和中歐的分支企業(yè)被國有化。50年代公司銷售增長率年均為 ％。到1959年，ITT公司一直是電話通訊設(shè)備制造和經(jīng)營企業(yè)，即在單一行業(yè)內(nèi)專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。當(dāng)時(shí)的經(jīng)營狀況是：（1）美國本士以國防合約為主要業(yè)務(wù)，其利潤僅占公司總利潤的15％，占總數(shù)的17％；（2）海外業(yè)務(wù)是電訊設(shè)備制造和經(jīng)營，其利潤占總利潤85％，占總數(shù)的 83％，在歐洲、南美等24個(gè)國家設(shè)有電話公司。為此，吉寧大規(guī)模地并購美國各行各業(yè)的企業(yè)，在其任期內(nèi)，ITT并購了大約 300家企業(yè)。此期間并購企業(yè)總共耗費(fèi)9 900萬股ITT的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。（三）歸核化及分立時(shí)期（1986～1995年） 70年代末，蘭德他沒有進(jìn)一步擴(kuò)大ITT公司的經(jīng)營領(lǐng)域，反而將業(yè)務(wù)相對(duì)集中到具有較大盈利機(jī)會(huì)和增長潛力的領(lǐng)域。1995年 6月， ITT公司正式分立為三家公司： ITT Hartfold（以保險(xiǎn)為主要業(yè)務(wù)）， ITT Industries（主要業(yè)務(wù)為汽車零配件、國防、電子、流體技術(shù)）和 ITT D Corporation（主要業(yè)務(wù)為旅館與賭場(chǎng)經(jīng)營，并控制許多旗下企業(yè)的股份）。初期，ITT的多元化是相關(guān)型的，并購一些電訊與電子企業(yè)，例如杰寧無線電、國家半導(dǎo)體、通用控制、堪農(nóng)電氣、吉福林公司等。這導(dǎo)致ITT公司難以在國內(nèi)電訊領(lǐng)域與美國電話電報(bào)公司竟?fàn)帲蛊溟_始涉足于與電訊業(yè)無相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營。表73 ITT公司企業(yè)并購（部分）狀況（1965～1977）年份被并購企業(yè)及狀況支付股票價(jià)值并購后經(jīng)營業(yè)績1965艾特納（Aetna）金融公司從事個(gè)人信貸業(yè)務(wù)3959萬美元1983年凈利為1965艾維斯出租汽車公司（Avis RentACar）主營出租車業(yè)務(wù)1966APCOA航空站停車場(chǎng)停車服務(wù)1966英國邦浦公司生產(chǎn)各類泵1967德國泰維斯（Teves）公司7500萬美元生產(chǎn)汽車零配件1968大陸面包公司生產(chǎn)面包點(diǎn)心，1967年美國首屈一指的企業(yè)喜來登旅館連鎖公司（含Thompson汽車零件公司）世界最大的連鎖旅館之一瑞尼（Rayonier）公司從事木材資源開發(fā)全球領(lǐng)導(dǎo)廠商（木纖維素）李威特（Levitt）父子公司美國知名低成本房屋制造商9160萬因管理理念不合，市場(chǎng)嚴(yán)重衰退，以失敗而終賓州玻璃與礦砂公司（Pennsylvania Glassamp。長江出版社1986年版資料整理。在各大類中，每類又包括幾個(gè)行業(yè)。1961～1968年，ITT共并購企業(yè)50多家，資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時(shí)期增長的公司資產(chǎn)的59％。1978年，ITT公司銷售額達(dá)194億美元，其中電訊與電子產(chǎn)品類占29％，工業(yè)產(chǎn)品類占26％，消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)類占19％，金融保險(xiǎn)類占21％。三、ITT：美國混合企業(yè)的典型代表 1950年，美國《塞勒凱佛維爾法》（Celler—Kefauver Act）對(duì) 1914年的《克萊頓法》（Clayton Act）第七條進(jìn)行了修改，以堵塞該法在有關(guān)“資產(chǎn)購買”條款的漏洞，并追加了聯(lián)邦政府的權(quán)利，使聯(lián)邦政府有權(quán)宣稱那些傾向于更大程度集中的并購為非法。 50年代中期，美國出現(xiàn)了第三次企業(yè)并購浪潮，規(guī)模之大是空前的。 這個(gè)時(shí)期的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是混合并購的數(shù)目大大增加。但1966～1968年間，％，％。1959～1979年，ITT共并購企業(yè)約300家，僅1968年，并購企業(yè)數(shù)接近20家，正如吉寧所講；“有一段時(shí)間，我們每天都要購入一家公司。僅1961～1968年，并購資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時(shí)期增加的公司資產(chǎn)的59％。作為美國混合大企業(yè)典型代表的ITT公司，其多元化經(jīng)營又存自身的特點(diǎn)，這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（一）背景1960年，ITT公司面臨的經(jīng)營環(huán)境及自身狀況是：（1）美國本土經(jīng)營獲利僅占公司總利潤的15％，且業(yè)務(wù)幾乎全是國防合約，提供軍用通訊設(shè)備，其報(bào)酬率很低；（2）海外經(jīng)營占公司總利潤高達(dá)85％，但是，自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，已先后有6家電話公司被國有化，當(dāng)年貝恩上校創(chuàng)立ITT的基礎(chǔ)——古巴電話公司1960年被卡斯特羅政府沒收，無分文補(bǔ)償。再加上大多數(shù)國家一再否認(rèn)ITT提高電話費(fèi)的目的是為了提高當(dāng)?shù)氐姆?wù)水平，ITT逐漸失去了設(shè)在秘魯、巴西、墨西哥和智利的電話公司，雖然獲得了一些補(bǔ)償。 那么，經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略如何選擇呢？即在美國從事何種業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)呢？ 當(dāng)時(shí)，ITT在美國有一定基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有：（l）軍用通訊設(shè)備制造，（2）電話經(jīng)營服務(wù)。ITT曾與肯薩斯州聯(lián)合電話公司（當(dāng)時(shí)美國第三大電話公司）洽談合并，試圖進(jìn)入美國本土市場(chǎng)，但談判并未成功。因此，電話經(jīng)營業(yè)務(wù)也不能實(shí)現(xiàn)ITT的戰(zhàn)略目標(biāo)。在眾多的非電訊業(yè)中，選擇什么樣的行業(yè)來謀求成長呢？ITT公司選擇的是金融服務(wù)和消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)。更重要的是，報(bào)酬率相當(dāng)高，而且全是現(xiàn)金。（三）基礎(chǔ) 一般而言，非相關(guān)的多元化經(jīng)營成功率較低。（四）成功關(guān)鍵：吉寧的能力與策略 如果將ITT歷史分為三個(gè)階段：吉寧任職前、吉寧任職期、吉寧退休后，我們不難發(fā)現(xiàn)，吉寧任職期間是ITT發(fā)展最輝煌的時(shí)期，而這也是典型的美國企業(yè)特征：企業(yè)發(fā)展取決于最高首腦的能力。 1．無人能比的工作能力。不僅如此，吉寧主持的會(huì)議經(jīng)常是早上10點(diǎn)開到晚上10點(diǎn)，甚至到深夜。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實(shí)”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。正是這些制度構(gòu)成ITT一般管理能力的基礎(chǔ)。（l）反向思維選擇并購對(duì)象企業(yè)。他更指出，學(xué)院派有做完一份分析再做進(jìn)一步分析的毛病，結(jié)果是整天在“說”，從來不立即去“做”，不像他“即知即行”。（2）與投資銀行家建立長期的合作關(guān)系。這種長期的合作關(guān)系在美國是不多見的，它有以下益處：一方面，投資銀行家知道ITT想要那一類企業(yè)，提供的資料針對(duì)性很強(qiáng)；另一方面，ITT公司可降低并購交易成本，包括節(jié)省時(shí)間和精力。企業(yè)并購的支付手段很多，主要是現(xiàn)金、股票或債券。但I(xiàn)TT公司在吉寧任期的并購案中，全部采用ITT股票為支付手段，這在美國企業(yè)中也是罕見的。到1983年，這些股票的市值達(dá)120億美元。吉寧在任期內(nèi)并購了近300家企業(yè)，平均每年并購15家，每月并購1家以上，可謂高頻率；吉寧選擇企業(yè)的決策時(shí)間都很短，最短的只用15分鐘，可謂快節(jié)奏。隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國際競(jìng)爭的加劇，導(dǎo)致它從1996年《幸?！冯s志全球500強(qiáng)中消失。眾多學(xué)者，包括錢德勒、波特、巴斯克、賴克等都提出了認(rèn)真的批評(píng)。案例3：美國通用電氣公司 美國通用電氣公司（General Electric Company簡稱 GE）的前身是美國著名發(fā)明家托馬斯到1996年，GE公司是美國最大的多元化經(jīng)營企業(yè)，也是世界上最大的工業(yè)和金融集團(tuán)之一，并以年銷售額791億美元居美國《幸?！冯s志所列世界最大企業(yè)500家的第12位。韋爾奇（J．F．Welch，Jr）出任第八屆總裁，對(duì)GE公司進(jìn)行了全面的改革，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營業(yè)績，被美國企業(yè)界稱之為“21世紀(jì)企業(yè)的典范”。一、GE公司的成長史（一）愛迪生時(shí)期（1879～1889年）1878年，愛迪生發(fā)明并生產(chǎn)出第一只電燈燈泡。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。（二）科芬時(shí)期（1892～1895年任總經(jīng)理、1913～1922年任董事長）1892年，愛迪生電力照明公司與湯姆遜這表明，GE成立之日，就是一個(gè)電力生產(chǎn)及應(yīng)用的垂直一體化企業(yè)。（三）楊格、斯沃普時(shí)期（1922～1939年、1942～1945年）在此時(shí)期，GE公司加大了多元化發(fā)展步伐，大幅增加產(chǎn)品種類，尤其家用電器產(chǎn)品。此外1922年，GE公司廣播電臺(tái)WGY開始定時(shí)的廣播節(jié)目；1925年，GE進(jìn)軍塑料市場(chǎng)；1927年開始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機(jī)；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機(jī)零件供軍用，并建成第一臺(tái)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)；1947年生產(chǎn)第一臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進(jìn)入塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、大家電行業(yè)。這是GE進(jìn)人的一個(gè)新行業(yè)，但仍然是電力生產(chǎn)。在此期間，科迪納領(lǐng)導(dǎo)GE把握第二次世界大戰(zhàn)后蓬勃的新市場(chǎng)和科技的發(fā)展，在“全力沖刺”口號(hào)的鼓舞下，GE開發(fā)的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)增加了20倍，成為美國最大的多元化企業(yè)。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，GE的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)步擴(kuò)大，尤其是在三大資本密集的新行業(yè)投人巨資：電腦、核能、航空發(fā)動(dòng)機(jī)，并根據(jù)麥金西公司（Mckinsey＆Co．）的研究結(jié)果，建立了“企業(yè)戰(zhàn)略單位” （SB）、其表現(xiàn)是GE內(nèi)部的部門增加到 350多個(gè)，分屬于46個(gè)具有競(jìng)爭力的“企業(yè)戰(zhàn)略單位”，結(jié)果是1972年的營業(yè)額和盈利均比1963年增長了一倍。1977年，GE塑料是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，瓊斯于1979和 1980年兩次被選為“當(dāng)今商界最有影響的人”。為此，韋爾奇對(duì)GE進(jìn)行了全面的改革，其結(jié)果是GE公司的大多數(shù)行業(yè)均在全球范圍內(nèi)居于第一、第二或領(lǐng)先地位。（一）1980年GE公司的行業(yè)組合 到1980年，GE公司經(jīng)營的主要行業(yè)領(lǐng)域有：礦業(yè)、石油開采與提煉、照明器材、家用電器、中央空調(diào)、電纜與車輛、電機(jī)、電力傳輸、渦輪機(jī)、工業(yè)電子、塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、金融服務(wù)、半導(dǎo)體、貿(mào)易、廣播電臺(tái)、航空、建筑機(jī)械、機(jī)床、地毯、草地設(shè)施、工廠自動(dòng)化設(shè)備等，大小行業(yè)總計(jì)達(dá)60多個(gè)，可謂是典型的大規(guī)模多樣化企業(yè)。1980年，GE公司銷售額達(dá)到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。在人們普遍認(rèn)為GE是最優(yōu)秀的競(jìng)爭者時(shí)（當(dāng)時(shí)《幸?！冯s志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司凈利增長達(dá)到9％的水平），韋爾奇卻傳達(dá)出“GE即將改變，而且是快速的改變”這類信息。 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，韋爾奇采用了如下主要措施： 1．界定GE未來發(fā)展的三大領(lǐng)域。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營的事業(yè)，共有15項(xiàng)，它們已是或有可能成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。從1981～1992年，GE公司為實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標(biāo)，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金