【正文】 總額達(dá)到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。在1981～1992年，GE公司同時(shí)還大量地收購企業(yè)，其目標(biāo)仍然是實(shí)現(xiàn)本行業(yè)的數(shù)一數(shù)二地位。其主要收購案情況見表7—5。GE公司是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。但韋爾奇認(rèn)為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。我們僅以醫(yī)療設(shè)備行業(yè)為例說明。 5．組織與人員調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1980年，GE共有64個(gè)事業(yè)部，韋爾奇首先將其合并組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，1987年又進(jìn)而合并為13個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（SBU）。從 1981～1988年， GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬個(gè)職位。上述諸多方面的配套改革，有利地促進(jìn)和保證了韋爾奇制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表7—6 1992年GE公司的行業(yè)組合服務(wù)業(yè) 服務(wù)業(yè) 高技術(shù) 傳統(tǒng)制造業(yè) 由此可見，1992年的GE仍然是一個(gè)高度多元化的企業(yè)。1991年，利潤為44．35億美元，是1980年的70％。所謂歸核化（refocusing）是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。在此，我們從歸核化角度對GE公司做些分析和評論。所謂數(shù)一數(shù)二既是目標(biāo)，即GE的任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上占據(jù)第一、第二位置；又是原則，即GE現(xiàn)有的產(chǎn)品中，經(jīng)過整頓、組合、并購等方式，仍無法達(dá)到第一、第二目標(biāo)的，就必須關(guān)閉或出售，也就是GE公司從此行業(yè)中撤出。其中小家電部門的出售引起巨大的震動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)部門被GE人視為公司標(biāo)志的重要組成部分；但韋爾奇認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表GE完全拋棄舊傳統(tǒng)。 2．財(cái)務(wù)表現(xiàn)：股東權(quán)益報(bào)酬率必須達(dá)到18％～19％。 4．GE特定優(yōu)勢的相關(guān)運(yùn)用：在需要大量資本投資、維系力量和管理專業(yè)知識的大規(guī)模、復(fù)雜的事業(yè)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，應(yīng)充分加以運(yùn)用。 1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用到世界市場的地位上”，進(jìn)而把衡量標(biāo)準(zhǔn)的范圍從美國市場擴(kuò)展到全球世界。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)；國際市場占有率。獲勝的公司——那些能夠掌握命運(yùn)的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝”。（二） GE：企業(yè)歸核化的先行者 與美國許多大企業(yè)在80年代仍大規(guī)模進(jìn)行企業(yè)并購（其中大多數(shù)是無相關(guān)領(lǐng)域的并購）形成鮮明對比，GE公司在80年代初開始企業(yè)歸核化，成為美國以至全世界企業(yè)界的先行者。 2．出售企業(yè)：對不符合目標(biāo)要求的企業(yè)經(jīng)過整頓后仍無望達(dá)到目標(biāo)的，就將該企業(yè)出售，從該行業(yè)中撤出。 4．合資合作：對有望達(dá)到或已達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展到全球范圍。（三）GE公司的數(shù)一數(shù)二原則已成為各國大企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇時(shí)的指導(dǎo)原則80年代末以來，各國大企業(yè)紛紛進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略調(diào)整。案例4：印度塔塔集團(tuán) 塔塔集團(tuán)（Tata Group）是印度塔塔家族控制和經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，是一個(gè)有著一百多年歷史，擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的印度最大的企業(yè)集團(tuán)。 塔塔集團(tuán)是一個(gè)高度多元化的企業(yè)集團(tuán)，這不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)層次，而且還表現(xiàn)在獨(dú)立企業(yè)層次。由于塔塔集團(tuán)的歷史長達(dá)百年多，經(jīng)營的大小行業(yè)幾十個(gè)，我們在此不可能面面俱到，只能選擇典型行業(yè)為重要剖析對象，再從總體上進(jìn)行簡要的評論。當(dāng)時(shí)，塔塔家族經(jīng)營的塔塔商行主要從事進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，尤其初期以中國與印度之間的貿(mào)易為主。在其4年內(nèi)，僅孟買地區(qū)就流入了800萬英鎊，據(jù)說造幣廠晝夜開工才能滿足白銀兌換成錢幣的需求。 1867年，英國向阿比西尼亞（今埃塞俄比亞）發(fā)動(dòng)殖民戰(zhàn)爭，耗資1100萬英鎊。 1874年，詹姆謝特吉這是棉花貿(mào)易向后一體化的跨行業(yè)經(jīng)營。 1902年，塔塔家族建立了印度旅館業(yè)公司，創(chuàng)辦泰姬其進(jìn)入旅館業(yè)的動(dòng)機(jī)很簡單：當(dāng)時(shí)印度外國人經(jīng)營的高級飯店不接待印度人，這刺激了J 1907年，塔塔家族經(jīng)過多年的政府游說和地質(zhì)勘探，終于創(chuàng)建了印度第一家鋼鐵企業(yè)——塔塔鋼鐵公司，并于1911年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了J 在紡織、鋼鐵行業(yè)成功的基礎(chǔ)上，塔塔集團(tuán)不斷地向新的產(chǎn)業(yè)部門和經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)軍，具體年份及進(jìn)入行業(yè)詳見表7—7。 到印度獨(dú)立時(shí)（1947年），塔塔集團(tuán)已發(fā)展成為具有相當(dāng)規(guī)模、在十多個(gè)行業(yè)經(jīng)營的印度首位企業(yè)集團(tuán)。這是塔塔集團(tuán)歷史過程中的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)：（1）在此之前，塔塔集團(tuán)經(jīng)營的行業(yè)絕大多數(shù)是工業(yè)用品領(lǐng)域，而從此之后，塔塔集團(tuán)不斷進(jìn)入民用消費(fèi)品領(lǐng)域；（2）在此之前，塔塔集團(tuán)的發(fā)展主要采用自建這種內(nèi)部方式，而從此之后，塔塔集團(tuán)主要采取合資、合作方式來發(fā)展。表7—8進(jìn)入新行業(yè)及合作方情況年份行業(yè)主要合作方1954家電、飲料1954汽車德國奔馳公司1957工業(yè)香料法國某大企業(yè)1958制藥美國邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯由此可見，塔塔集團(tuán)的成長史是一部典型的企業(yè)多元化發(fā)展史，很值得分析和研究。這些行業(yè)與鋼鐵業(yè)存在如下差異：（1）相關(guān)性很低，甚至不存在；（2）資金規(guī)模差距很大，一家紡織廠只需幾十萬盧比，而一家鋼鐵廠需要2 00D多萬盧比；（3）紡織業(yè)國內(nèi)企業(yè)較多，印度鋼鐵業(yè)是空白。在這種情況下塔塔集團(tuán)成功地經(jīng)營鋼鐵業(yè)，值得具體剖析。塔塔在英國曼徹斯特聆聽了蘇格蘭作家托烏斯“控制鋼鐵的國家就能立刻控制黃金”這句名言在他的心中播下了建立印度鋼鐵工業(yè)的種子。塔塔開始關(guān)注鋼鐵行業(yè)的發(fā)展并探討在印度建廠的可能性和可行性。塔塔的后代于1907年建立塔塔鋼鐵公司長達(dá)30多年。塔塔讀到德國地質(zhì)學(xué)家R斯克瓦爾茨（Ritter Von Schwartz）的報(bào)告：在印度那格浦爾的恰達(dá)（Chanda）縣附近蘊(yùn)藏著相當(dāng)數(shù)量的鐵礦。塔塔實(shí)地考察，證實(shí)了上述結(jié)論。從此，J 1899年，寇松勛爵任印度總督，他頒布了新的礦藏勘探和開采政策，放寬了對私人從事采礦業(yè)的限制。H這使J 1904年，J M經(jīng)過兩次失敗、于1907年底尋找到一處適合建成大型鋼鐵廠的廠址，塔塔家族為創(chuàng)辦鋼鐵廠，始于25年前的尋覓廠址的艱苦工作終于完成。 （二）印度鋼鐵市場的巨大吸引力 塔塔家族創(chuàng)辦鋼鐵企業(yè)，除J 19世紀(jì)后半葉，英印政府為了加強(qiáng)對印度的殖民剝削和掠奪，在印度興修鐵路、水利等基礎(chǔ)設(shè)施，這些工程都需要鋼鐵。同時(shí)，印度殖民政府為維護(hù)英國鋼鐵工業(yè)資本的利益，不愿也不敢讓印度資本發(fā)展鋼鐵工業(yè)，因此，當(dāng)時(shí)印度沒有一家鋼鐵企業(yè)，全部鋼鐵產(chǎn)品都從英國進(jìn)口。1897～1898年度，印度進(jìn)口鐵197 268噸，鋼92 435噸，其中 1／3的鐵和半數(shù)的鋼來自英國以外的國家。（三）恰逢民族運(yùn)動(dòng)之機(jī)，順利籌集建設(shè)資金僅有政府政策變化帶來的市場和多年才選定的廠址，而沒有巨額資金（200萬英鎊）是不可能進(jìn)入鋼鐵行業(yè)的。后決定向印度國民籌資，未料遇到了好運(yùn)。在這個(gè)特殊的時(shí)候，塔塔鋼鐵公司的股票在三周內(nèi)全部發(fā)行成功，籌集資金2 320萬盧比，塔塔家族投資250萬盧比，占11％。（四）大量且不斷地采用西方先進(jìn)設(shè)備和技術(shù) 塔塔鋼鐵公司的首批機(jī)器設(shè)備是J 1917年，塔塔公司擬定了現(xiàn)代化和擴(kuò)建計(jì)劃，將生產(chǎn)能力提高5倍。 1929～1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使塔塔鋼鐵又遇到了困難。同時(shí)設(shè)法降低生產(chǎn)成本，終于渡過難關(guān)，于1935年開始又一個(gè)繁榮期。在其后的發(fā)展中，尤其是在80年代后，塔塔鋼鐵多次進(jìn)行現(xiàn)代化計(jì)劃，不斷采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，從而奠定其印度最大鋼鐵企業(yè)的地位。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵業(yè)是一種無相關(guān)多元化行為，為了彌補(bǔ)其經(jīng)營資源的不足，塔塔集團(tuán)除大量、不斷地采用西方先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)外，還大量地聘請西方技術(shù)、管理專家。（六）不斷擴(kuò)大規(guī)模，奠定并保持行業(yè)第一的地位塔塔集團(tuán)進(jìn)入鋼鐵行業(yè)初期的鋼產(chǎn)量只有19萬噸，占全國的比重為2％；1924年第一次擴(kuò)建計(jì)劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)320萬噸，占全國26％；1935年擴(kuò)建計(jì)劃完成后，鋼產(chǎn)量達(dá)到661萬噸，占全國的60％；到1947～1948年，鋼產(chǎn)量達(dá)到675萬噸，占全國的89％。其發(fā)展可分兩個(gè)階段：一是獨(dú)立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨(dú)立后增加了許多鋼鐵加工項(xiàng)目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產(chǎn)品，這些項(xiàng)目中大多是與國外公司合資合作進(jìn)行的，從而推進(jìn)鋼鐵業(yè)的發(fā)展。（一）多元化經(jīng)營是塔塔集團(tuán)成長的主要方式 從前文可知，塔塔集團(tuán)主要是依靠多元化經(jīng)營的方式成長起來的，也就是說，多元化在塔塔集團(tuán)的成長過程中起了非常重要的作用，也許可以說是首要的作用。其原因在于，印度是一個(gè)后發(fā)展國家。在這種情況下，企業(yè)很容易被更好前景的新機(jī)會(huì)吸引而進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)。 塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營有相當(dāng)多行業(yè)是相關(guān)性低或極低的，如棉紡織業(yè)與旅館業(yè)，再與鋼鐵業(yè)，發(fā)電業(yè)與水泥業(yè)等等。先發(fā)與后發(fā)是相對而言的，一般的劃分標(biāo)準(zhǔn)是從全球視野來看的。塔塔集團(tuán)所經(jīng)營的諸多行業(yè)中，有許多行業(yè)在印度是先行者，例如旅館業(yè)、鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、機(jī)車和汽車業(yè)等。在這種情況下，塔塔集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)就是進(jìn)入一個(gè)國內(nèi)無競爭的領(lǐng)域，其發(fā)展優(yōu)勢及效果與其他后來者就有明顯的不同。 2．市場的較大吸引力。塔塔集團(tuán)所進(jìn)入的大多新行業(yè)，其印度市場吸引力都較大，尤其是它作為先行者進(jìn)入的行業(yè)，其市場吸引力可謂巨大。 這兩個(gè)因素是后發(fā)國家企業(yè)多元化的一般性因素，而下面兩個(gè)因素則是塔塔集團(tuán)多元化的特殊因素。新行業(yè)的進(jìn)入方式是企業(yè)多元經(jīng)營的重要因素，它可以彌補(bǔ)多元化經(jīng)營在市場吸引力和行業(yè)相關(guān)性方面的不足。這類進(jìn)入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設(shè)、發(fā)展的方式相比，其進(jìn)入新行業(yè)的成功率要高得多。塔塔集團(tuán)擁有印度最大的經(jīng)理行，根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)理行制度，塔塔集團(tuán)新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)大多由經(jīng)理行負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，可見其管理能力在印度是首屈一指的。所以，完全不相關(guān)的行業(yè)并不存在，塔塔集團(tuán)利用其強(qiáng)大的管理能力使其不斷地進(jìn)入新的行業(yè)。企業(yè)多元化經(jīng)營至少有兩個(gè)層次，即企業(yè)集團(tuán)和獨(dú)立企業(yè)。2．貿(mào)易先導(dǎo)的多元化經(jīng)營。案例5：日本松下電器公司 在我們中國人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。松下電器的成長史是一部日本企業(yè)多元化發(fā)展的縮影。一、松下電器多元化發(fā)展歷程（一） 1918～1937年：創(chuàng)業(yè)初期 1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦“松下電氣器具制作所”，生產(chǎn)新型燈泡插座和雙燈插座等配電線器具。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過代理商將產(chǎn)品銷往全日本。松下首次通過委托加工方式解決了生產(chǎn)問題，然后又自行到自行車零售商寄售新產(chǎn)品解決了銷售問題，于1925年建立專門車燈生產(chǎn)工廠，大批量生產(chǎn)并銷售。 1931年，松下研制的新型收音機(jī)在NHK舉辦的競賽中榮獲 第一名（早在1926年，松下就從事過真空管銷售業(yè)務(wù)和收音機(jī)零件生產(chǎn)，在1930年開始銷售收音機(jī)，這顯然是其1931年成功的基礎(chǔ)），由于日本當(dāng)時(shí)的收音機(jī)市場增長較快，松下利用新產(chǎn)品與國道電機(jī)廠合作生產(chǎn)，不久就將其收購，專門制造收音機(jī)。到1931年底，松下制作所共生產(chǎn)五大類產(chǎn)品：配電線器具、電熱器具、車燈、干電池、收音機(jī)，品種超過200多種。 1933年5月，松下開始實(shí)行事業(yè)部制，以適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)變革的需要。 1934年，松下進(jìn)人蓄電池行業(yè)，這是干電池經(jīng)營的相關(guān)多元化發(fā)展。當(dāng)時(shí)日本電燈泡市場是壟斷性的：與外商合作的松田電燈泡市場占有率為70％，其他份額由數(shù)十家二三流廠家占有。此外，松下成立了專門子公司，生產(chǎn)馬達(dá)產(chǎn)品。在家電中，當(dāng)時(shí)只有電風(fēng)扇使用馬達(dá)。但松下認(rèn)為微型馬達(dá)將廣泛地運(yùn)用到家用電器行業(yè)，仍堅(jiān)持馬達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營。（二）1938～1945年：戰(zhàn)爭時(shí)間1937年7月7日，日本發(fā)動(dòng)侵華戰(zhàn)爭。在戰(zhàn)爭期間，松下電器根據(jù)日本軍方的指令，停止了民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，利用其經(jīng)營資源為軍方生產(chǎn)軍用品，其產(chǎn)品范圍很廣，主要有：軍用電池、軍用無線電收發(fā)報(bào)機(jī)、飛機(jī)零件，槍彈零件、兵器以及重要軍用物資——錳鋼等。這種以軍方要求進(jìn)行的企業(yè)多元化經(jīng)營，使松下在戰(zhàn)后負(fù)債高達(dá)10億日元，成為日本的“借債大王”。到1946年初，松下電器能夠恢復(fù)戰(zhàn)前主要產(chǎn)品生產(chǎn)，而且還增加了許多與主要產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品生產(chǎn)，例如留聲機(jī)、擴(kuò)音器、探照燈、保險(xiǎn)絲、自行車零件等。1950年，銷售額27億日元。松下電器亦不例外，在這次戰(zhàn)爭中積累了巨額的資金。
1951年，松下電器采取委托生產(chǎn)方式開始生產(chǎn)電風(fēng)扇和洗衣機(jī)；1952年，與荷蘭飛利浦公司合資成立“松下電子工業(yè)股份有限公司”，引進(jìn)電燈泡、日光燈和電子管生產(chǎn)制造技術(shù)，生產(chǎn)電燈泡、日光燈和電子管等產(chǎn)品，同時(shí)還與中川機(jī)械合作生產(chǎn)電冰箱；1953年，重組并控股已陷入破產(chǎn)邊緣的日本勝利（JVC）公司，生產(chǎn)音響器材為主的電子產(chǎn)品；1954年，松下電器成立第六事業(yè)部，專門生產(chǎn)電視機(jī)及其零部件（早在1951年松下開始研制電視機(jī)）；1958年，松下電器獨(dú)資成立“松下通訊工業(yè)有限公司”，生產(chǎn)通訊器材、計(jì)測器、音響以及其他機(jī)械電子產(chǎn)品。該年，松下電器首次進(jìn)入世界100大（不含美國公司），名列第74位，成長為世界級的大型公司。 早在1952年，松下電器開始積極致力于海外市場的開拓，1953年在紐約成立“美國松下電器”從事產(chǎn)品銷售。進(jìn)入60年代，日本國內(nèi)市場增長趨緩，松下電器已擁有多年的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，于是大規(guī)模從事跨國經(jīng)營。在增加出口的同時(shí)，松下電器陸續(xù)在20多個(gè)國家和地區(qū)建有生產(chǎn)工廠，主要生產(chǎn)松下電器在日本經(jīng)營的產(chǎn)品。70年代是松下電器在海外設(shè)立子公司的高峰時(shí)期，僅10年時(shí)間在17個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了30多家子公司。同時(shí)還推出VHS錄