【正文】 4．采用合資合作方式，鞏固市場上第一第二位置或將其在全球范圍內實現(xiàn)。表7—4 GE公司1981～1992年企業(yè)出售情況（部分）年份企業(yè)（行業(yè)）收回資金（億美元）備注1982中央空調1984小家電3布萊克德克公司購買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險、地毯等141987消費性電子與法國湯姆遜互換1988半導體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購入 3．收購或重組后能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術、服務和傳統(tǒng)事業(yè)（見圖7—1）。 （二）韋爾奇在經營領域中的改革目標及措施 1981年4月，韋爾奇正式擔任GE公司總裁。二、韋爾奇領導的GE改革歷程韋爾奇的改革是全方位的，在此我們主要從經營領域角度加以闡明。瓊斯退休時，GE只有1／3左右的企業(yè)在市場上是領先的，其任期內的增長目標不過略高于ONP的增長率。 （五）博爾奇時期（1963～1972年） 博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經濟的九大增長領域， 并制定了全面發(fā)展這九大產業(yè)的戰(zhàn)略：“以超越國民生產總值的增長率”。 （四）科迪納時期（1950～1963年） 1946年，GE開始研究核能發(fā)電，到1955年首度向美國供應商業(yè)化核能電力?？品覕U大愛迪生的理想，把產品線擴大到所有應用電力的領域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤面包機、電烤箱、電熨斗等）、電機等，使GE成為以電力生產、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。由于照明是一個系統(tǒng)工程，它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié)，因此，當對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業(yè)，而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性，再加上國內有人認為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經營的趨勢（這是一種誤解1），我們在此重點介紹其改革的歷程，并進行簡要的評論。愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司，以研制、生產電力照明產品為主，是全球范圍內電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。從大環(huán)境看，80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進逼，美國企業(yè)的國際地位下降，使美國工商界對 Conglomerate型企業(yè)進行許多反思。（4）高頻率、快節(jié)奏的財務型純粹混合并購。一般而言，這些方式大多組合使用，或者分段使用。ITT公司大部分的并購建議案，都是由拉薩費里投資銀行（Lazard Freres）的羅哈亭（Felix Rohatyn）提供的。吉寧曾針對一些學院派人士的批評而反駁道：“他們用學校教的相同方法分析大環(huán)境，選擇進人的行業(yè)，再從中挑選對象，結果大家看中的目標經常一致，于是大家競價競標，從而拉長了資金回收年限，甚至無利可圖。這種對精確“事實”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細的計劃和控制制度，尤其是財務控制制度。從量的方面看，吉寧每年到布魯塞爾主持會議35次（包括預算會議3次，結算會議12次以及每月例會等20次），到世界其他各地130次，可以說吉寧的時間分配只有三塊：開會、乘飛機和睡覺。但ITT公司進入了若干“非相關”行業(yè)，其經營大多是成功的，原因何在呢？或者說，ITT多元化成功的基礎是什么呢？首先，是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略；第二，是ITT公司作為一家跨國經營企業(yè)，其一般管理能力（規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調）在當時遠高于單純本國經營的企業(yè)，即ITT擁有較多的管理資源剩余，這類管理資源可轉移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用；再次，就是ITT公司的股票在當時證券市場上是很有潛力的，全部的并購案都以股票而非現(xiàn)金來支付，這一方面表現(xiàn)為被并購企業(yè)股東愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并購時不必支付現(xiàn)金，從而有能力在并購后的經營過程中不斷提供流動資金。吉寧早就認為，美國正轉向服務經濟（Service economy），服務領域的成長潛力最大，尤其是金融服務業(yè)，其資本投資不多、勞工成本低、市場開放、對管理階層的壓力不大，并且受經濟循環(huán)的影響較少。再加上當時的貝爾系統(tǒng)（Bell System）掌握了美國90％的電話業(yè)務，其他企業(yè)很難與之競爭獲利。（二）戰(zhàn)略 在上述背景下，ITT確定了經營地域戰(zhàn)略：“必須在美國擴充業(yè)務和追求成長”，并制定了一個明確的目標：美國業(yè)務盈利占全部利潤的50％以上。并購的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無關，使ITT成為美國混合大企業(yè)的典型代表。 ITT公司正是在這個時期，通過大規(guī)模的企業(yè)并購，發(fā)展多元化經營而成長為全球前20名內的大型跨國公司。據統(tǒng)計1960～1970年間，并購數(shù)目為25598起，其中工業(yè)占半數(shù)多，在1953～1968年間，工業(yè)中的并購資產數(shù)量占全部工業(yè)資產的21％。來自海外的銷售額占52％，基本上實現(xiàn)了吉寧上任時制定的戰(zhàn)略目標。例如，在通訊和電子產品大類中，包括軍用品、民用品，陸地、海上、空中以至宇宙用，通訊設備和儀器、元器件，電話、電傳和電視等；在工業(yè)機械類中，包括電子管、半導體、集成電路、一般機械設備、自動化設備、工業(yè)用、個人用及家庭用等；在居民消費品類中，包括食品、日常用品、化妝用品等；在服務和農業(yè)用品類中，包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護、土地改良等；在自然資源開采加工類中，包括森林砍伐、礦物開采、產品加工、人造纖維等；在金融保險和其他類中，包括擁有美國第六大的保險公司，它在許多國家設有子公司，僅在加拿大就建立了500處辦事機構，所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。Sand）1969坎蒂恩公司生產售貨機格林內爾公司生產消防灑水系統(tǒng)1971哈特福德保險公司年保費收入10億，凈利15億1982年保費收入50億，史考特父子公司年營業(yè)額6400萬元，凈利270萬7700文元，凈利達1360萬1977伊森石油公司煤炭工業(yè)公司資料來源：根據吉寧著：《吉寧談管理》，臺北 1962～1963年，ITT公司與美國當時第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并，但因雙方在股票互換價格上的分歧而未成功。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出電訊行業(yè)，發(fā)展重點定在汽車配件、保險和金融、流體技術、電話號碼簿出版等領域。這個時期，ITT公司以企業(yè)并購方式進行多元化經營，使公司成長為一家高度多元化的混合大企業(yè)。 吉寧針對國內外經濟環(huán)境和ITT公司海外事業(yè)遭受損失的情況，提出了“國內利潤占總利潤50％以上”的戰(zhàn)略目標。 1959年， ITT公司年銷售額達到 ，進入美國最大工業(yè)企業(yè)100家之列。 第二次世界大戰(zhàn)時，ITT失去了對德國和歐洲被占領國家的分支企業(yè)控制權。一、ITT的成長歷程 （一）專業(yè)化成長時期（1920～1958年）1920年，美國電話電報公司與銀行資本家貝思創(chuàng)辦國際電話電報公司，管理古巴和波多黎各電話公司。到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT擁有九大產業(yè)集團：保險、酒店、金融、資源開發(fā)、汽車配件、出版、電子、流體技術、國防產品等，是 一個高度多元化的企業(yè)。杜邦公司建立的新型組織結構的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸藥經營業(yè)務逐年減虧盈利；（2）多元化經營獲得成功，使杜邦公司從一家主要從軍工生產和戰(zhàn)爭中盈利的企業(yè)，發(fā)展成為一家主要依靠生產和平時期也必需的重化工產品及以此為基礎的生活日用品來盈利的綜合性化工企業(yè)，1933年，公司利潤90％來自化工產品；（3）在1929～1933年美國經濟大危機時，杜邦公司雖然銷售額和利潤均有下降，但繼續(xù)保持盈利狀態(tài)而未出現(xiàn)虧損，到1935年，杜邦公司銷售額和利潤額馬上恢復到1929年的水平。在高層會議上，有人重提1920年由年輕經理人員提出的建議，最后，杜邦公司董事長皮埃爾決定：采取上述建議，對公司組織結構進行變革。 為解決這個問題，杜邦公司執(zhí)行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。主要有：（1）宏觀經濟原因，當時美國經濟正從通貨膨脹轉為通貨收縮，對企業(yè)經營造成了困難；（2）表象原因，杜邦公司的銷售人員對化工產品的銷售業(yè)務不熟悉；（3）本質原因，杜邦公司的組織管理結構與化工產品市場的狀況和需求不相適應。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財力作用巨大，它可以承擔上述虧損，而且有能力進一步發(fā)展。三、多元化經營與組織結構變革 第一次世界大戰(zhàn)結束初期，杜邦公司在美國化學工業(yè)員占據了重要的地位，但這個地位是以大量的虧損為代價建立起來的。杜邦公司也許是第一個自覺地根據多元化發(fā)展的需要，進行大規(guī)模的組織結構變革。而在80年代后，是將合資作為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式來使用。 杜邦公司不僅利用自己雄厚的財力以大規(guī)模收購方式進入新行業(yè)，而且還以引進技術為目的采用合資方式進入新行業(yè)。（三）技術關聯(lián)型 杜邦公司的多元化是一種典型的技術關聯(lián)型。 1916年，開發(fā)部向公司提交了三份報告，指出：杜邦公司應利用戰(zhàn)后將過剩的生產經營資源（廠房、設備、資本、技術人員等）來大力發(fā)展下列“相關產業(yè)”：植物油及其副產品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關的有機化學產品；水溶性化工產品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產品。但是，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后上述閑置生產能力超負荷利用，杜邦僅有一個小型試驗工廠。當時因聯(lián)邦政府對杜邦公司進行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導致其硝化纖維素生產能力過剩。 1990年，生產杜邦公司研制的止痛劑、心絞痛緩劑及其他藥品；1992年與植物遺傳學公司合資研制生產殺菌劑，同時收購了英國皇家尼龍公司。（四）1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期 1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進入石油工業(yè)。哈斯萊切公司資料來源：根據胡國成著《美國現(xiàn)代化工之父——杜邦》一書整理。（二）1920～1930年：以引進技術為主的發(fā)展期 1920～1930年，杜邦公司進入的新行業(yè)以及進入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。 1915年，杜邦公司以530萬美元收購美國最大的賽璐璐生產企業(yè)阿林頓公司（Arlington），進入工業(yè)塑料行業(yè)；1917年，收購哈里森兄弟公司（Harrison Brothers），進入油漆、顏料、化學酸料和其他重化工產品領域，又購買了專門生產汽車拋光漆的弗林特公司80％的股份，還投資60萬美元自建一家合成染料工廠。杜邦公司的多元化發(fā)展可劃分為四大階段：1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920～1930年；以引進技術為主的發(fā)展期；1931～1979年：以自主開發(fā)技術為主的發(fā)展期；1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期。1905年，杜邦公司在美國市場的占有率如下：黑色炸藥80％，％，民用無煙炸藥70％，軍用無煙炸藥100％。 一、多元化發(fā)展歷程 1802～1902年，杜邦公司生產單一的炸藥產品，主要供應給美國等政府的軍事部門。杜邦公司在前100年中主要為政府軍事部門提供炸藥產品，在其后近100年的時間里，努力“用化學為更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。突出后發(fā)展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補研究空白和強化指導功能。多元化經營企業(yè)案例 列夫 本章企業(yè)案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業(yè)）。案例1：美國杜邦公司 杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的歷史。在此，僅從多元化經營層面對杜邦公司的發(fā)展及其貢獻進行初步的分析和研究。 1903年，杜邦公司收購國際無煙炸藥和化學公司后，第一次擁有非炸藥業(yè)務（因為被收購企業(yè)的生產已經多元化，進入漆類產品），但這只是一種偶然事件。這是世界企業(yè)史上第一個有計劃地從技術相關角度開始的多元化經營活動。為擴大生產規(guī)模，杜邦公司又相繼收購了另外幾家人造革公司；為消除國際競爭，％的股票換取英國普魯維森公司（生產人造革）同等數(shù)額的股票，從而奠定和鞏固了杜邦公司在人造革行業(yè)的地位。但在投資回收方面，獲利能力很低。表7—1 杜邦公司的多元化經營（1920～1930）年份進入行業(yè)進入方式合作伙伴或收購對象備注1920人造絲合資法國人造絲紡織品商行先占60%，后占100%1923玻璃紙合資法國人造絲紡織品商行1931年壟斷美國市場1924攝影膠片合成氨合資購買專利技術法國帕泰交易公司法國某公司當年占美國負片市場40%，正片市場20%1925合成氨家用塑料收購若干企業(yè)收購美國小型合成氨公司美國塑膠公司1926合成氨自建在西弗吉尼亞州1928防震玻璃多元化企業(yè)合資收購匹茲堡玻璃板材公司格拉塞利化學公司1931年撤出化學酸美國第一1930殺蟲劑收購羅斯勒例如，1931年開發(fā)并生產出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發(fā)出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰(zhàn)后，杜邦公司開發(fā)出奧倫、滌綸、邁拉等新產品，并進入制衡和制藥等新行業(yè)；1972年開始還為電子工業(yè)生產零部件；……。例如，與日本的Idenitsu公司合資生產丁烷，與三菱公司合資生產高溫氫合物，又與歐洲的菲利浦公司合資生產光盤，與帝國化工公司合資銷售汽車產品。杜邦擔任杜邦公司開發(fā)部主管，使開發(fā)部成為公司多元化經營的戰(zhàn)略分析和研究中心。 1913年，開發(fā)部建議公司盡快進入低氮硝化纖維產品生產領域，并由無煙炸藥部門來負責，以利用該部閑置的工廠和工人。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經營戰(zhàn)略高度來研究多元化。（二）大量的經營資源剩余這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）