【正文】 杜邦公司作為美國占壟斷地位的炸藥生產(chǎn)企業(yè)，在其生產(chǎn)經(jīng)營中（）積累了巨額的資金；（2）為滿足第一次世界大戰(zhàn)政府訂單而增加的大量新工廠和新設(shè)備；（3）大批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員、化學家和工程師；（4）在硝化纖維素生產(chǎn)、開發(fā)和應用方面長達100多年的經(jīng)驗積累。 （四）各種方式進入新行業(yè)。這表明，杜邦公司當時是將合資作為引進技術(shù)的一種方式來使用。（五）為適應多元化經(jīng)營而進行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。我們對此將專門論述。簡言之，當時的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。 杜邦公司非炸藥業(yè)務全部虧損的原因是多方面的。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點政府官員大眾形象價格標準壟斷價格競爭性價格 上述市場銷售諸方面的差異存在，導致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。 1921年8月，杜邦公司非炸藥經(jīng)營業(yè)務進一步惡化，杜邦公司運用資金所發(fā)揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關(guān)（第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時已裁減了2／3的工人），高層領(lǐng)導人不得不集中精力來解決這些經(jīng)營問題。這就是說；杜邦公司是為適應多元化經(jīng)營而變革組織結(jié)構(gòu)的第一個企業(yè)。案例2：美國ITT公司ITT公司（原名美國國際電話電報公司，1983年改為現(xiàn)名）是美國混合大企業(yè)（Conglomerate）的典型代表。吉寧（Horold Geneen）任期內(nèi)（1959～1977年） ITT的多元化發(fā)展為重點，對其多元化經(jīng)營諸方面進行分析和評論。 20年代后期，ITT開始在法國、西班牙、德國、荷蘭以及東歐國家并購電訊制造企業(yè)，如阿根廷的聯(lián)合河底電話公司、麥凱公司，羅馬尼亞的索斯特迪電話公司等。50年代公司銷售增長率年均為 ％。當時的經(jīng)營狀況是：（1）美國本士以國防合約為主要業(yè)務，其利潤僅占公司總利潤的15％，占總數(shù)的17％；（2）海外業(yè)務是電訊設(shè)備制造和經(jīng)營，其利潤占總利潤85％，占總數(shù)的 83％，在歐洲、南美等24個國家設(shè)有電話公司。此期間并購企業(yè)總共耗費9 900萬股ITT的股票，當時市值60億美元。他沒有進一步擴大ITT公司的經(jīng)營領(lǐng)域，反而將業(yè)務相對集中到具有較大盈利機會和增長潛力的領(lǐng)域。初期，ITT的多元化是相關(guān)型的，并購一些電訊與電子企業(yè)，例如杰寧無線電、國家半導體、通用控制、堪農(nóng)電氣、吉福林公司等。表73 ITT公司企業(yè)并購（部分）狀況（1965～1977）年份被并購企業(yè)及狀況支付股票價值并購后經(jīng)營業(yè)績1965艾特納（Aetna）金融公司從事個人信貸業(yè)務3959萬美元1983年凈利為1965艾維斯出租汽車公司（Avis RentACar）主營出租車業(yè)務1966APCOA航空站停車場停車服務1966英國邦浦公司生產(chǎn)各類泵1967德國泰維斯（Teves）公司7500萬美元生產(chǎn)汽車零配件1968大陸面包公司生產(chǎn)面包點心，1967年美國首屈一指的企業(yè)喜來登旅館連鎖公司（含Thompson汽車零件公司）世界最大的連鎖旅館之一瑞尼（Rayonier）公司從事木材資源開發(fā)全球領(lǐng)導廠商（木纖維素）李威特（Levitt）父子公司美國知名低成本房屋制造商9160萬因管理理念不合，市場嚴重衰退，以失敗而終賓州玻璃與礦砂公司（Pennsylvania Glassamp。在各大類中，每類又包括幾個行業(yè)。1978年，ITT公司銷售額達194億美元，其中電訊與電子產(chǎn)品類占29％，工業(yè)產(chǎn)品類占26％，消費品和服務業(yè)類占19％，金融保險類占21％。 50年代中期，美國出現(xiàn)了第三次企業(yè)并購浪潮，規(guī)模之大是空前的。但1966～1968年間，％，％。僅1961～1968年，并購資產(chǎn)額達37億美元，占該時期增加的公司資產(chǎn)的59％。再加上大多數(shù)國家一再否認ITT提高電話費的目的是為了提高當?shù)氐姆账?，ITT逐漸失去了設(shè)在秘魯、巴西、墨西哥和智利的電話公司，雖然獲得了一些補償。ITT曾與肯薩斯州聯(lián)合電話公司（當時美國第三大電話公司）洽談合并，試圖進入美國本土市場，但談判并未成功。在眾多的非電訊業(yè)中，選擇什么樣的行業(yè)來謀求成長呢？ITT公司選擇的是金融服務和消費性產(chǎn)品業(yè)。（三）基礎(chǔ) 一般而言，非相關(guān)的多元化經(jīng)營成功率較低。 1．無人能比的工作能力。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。（l）反向思維選擇并購對象企業(yè)。（2）與投資銀行家建立長期的合作關(guān)系。企業(yè)并購的支付手段很多，主要是現(xiàn)金、股票或債券。到1983年，這些股票的市值達120億美元。隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國際競爭的加劇，導致它從1996年《幸福》雜志全球500強中消失。案例3：美國通用電氣公司 美國通用電氣公司（General Electric Company簡稱 GE）的前身是美國著名發(fā)明家托馬斯韋爾奇（J．F．Welch，Jr）出任第八屆總裁，對GE公司進行了全面的改革，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營業(yè)績，被美國企業(yè)界稱之為“21世紀企業(yè)的典范”。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。這表明，GE成立之日，就是一個電力生產(chǎn)及應用的垂直一體化企業(yè)。此外1922年，GE公司廣播電臺WGY開始定時的廣播節(jié)目；1925年，GE進軍塑料市場；1927年開始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機零件供軍用，并建成第一臺噴氣發(fā)動機；1947年生產(chǎn)第一臺全自動洗衣機；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進入塑料、發(fā)動機、大家電行業(yè)。在此期間，科迪納領(lǐng)導GE把握第二次世界大戰(zhàn)后蓬勃的新市場和科技的發(fā)展，在“全力沖刺”口號的鼓舞下，GE開發(fā)的新產(chǎn)品和新市場增加了20倍，成為美國最大的多元化企業(yè)。1977年，GE塑料是世界市場的領(lǐng)導者。為此，韋爾奇對GE進行了全面的改革，其結(jié)果是GE公司的大多數(shù)行業(yè)均在全球范圍內(nèi)居于第一、第二或領(lǐng)先地位。1980年，GE公司銷售額達到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費者產(chǎn)品和服務、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。 為實現(xiàn)這個目標，韋爾奇采用了如下主要措施： 1．界定GE未來發(fā)展的三大領(lǐng)域。從1981～1992年，GE公司為實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金總額達到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。其主要收購案情況見表7—5。但韋爾奇認為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。 5．組織與人員調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)保證了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從 1981～1988年， GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬個職位。表7—6 1992年GE公司的行業(yè)組合服務業(yè) 服務業(yè) 1991年，利潤為44．35億美元，是1980年的70％。在此，我們從歸核化角度對GE公司做些分析和評論。其中小家電部門的出售引起巨大的震動，因為這個部門被GE人視為公司標志的重要組成部分；但韋爾奇認為出售小家電企業(yè)，代表GE完全拋棄舊傳統(tǒng)。 4．GE特定優(yōu)勢的相關(guān)運用：在需要大量資本投資、維系力量和管理專業(yè)知識的大規(guī)模、復雜的事業(yè)領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，應充分加以運用。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個；國際市場占有率。（二） GE：企業(yè)歸核化的先行者 與美國許多大企業(yè)在80年代仍大規(guī)模進行企業(yè)并購（其中大多數(shù)是無相關(guān)領(lǐng)域的并購）形成鮮明對比，GE公司在80年代初開始企業(yè)歸核化，成為美國以至全世界企業(yè)界的先行者。 4．合資合作：對有望達到或已達到目標的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達到目標或擴展到全球范圍。案例4：印度塔塔集團 塔塔集團（Tata Group）是印度塔塔家族控制和經(jīng)營的企業(yè)集團，是一個有著一百多年歷史，擁有先進技術(shù)和管理的印度最大的企業(yè)集團。由于塔塔集團的歷史長達百年多，經(jīng)營的大小行業(yè)幾十個，我們在此不可能面面俱到，只能選擇典型行業(yè)為重要剖析對象，再從總體上進行簡要的評論。在其4年內(nèi)，僅孟買地區(qū)就流入了800萬英鎊，據(jù)說造幣廠晝夜開工才能滿足白銀兌換成錢幣的需求。 1874年，詹姆謝特吉 1902年，塔塔家族建立了印度旅館業(yè)公司，創(chuàng)辦泰姬 1907年，塔塔家族經(jīng)過多年的政府游說和地質(zhì)勘探，終于創(chuàng)建了印度第一家鋼鐵企業(yè)——塔塔鋼鐵公司，并于1911年投產(chǎn)，實現(xiàn)了J 到印度獨立時（1947年），塔塔集團已發(fā)展成為具有相當規(guī)模、在十多個行業(yè)經(jīng)營的印度首位企業(yè)集團。表7—8進入新行業(yè)及合作方情況年份行業(yè)主要合作方1954家電、飲料1954汽車德國奔馳公司1957工業(yè)香料法國某大企業(yè)1958制藥美國邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯這些行業(yè)與鋼鐵業(yè)存在如下差異：（1）相關(guān)性很低，甚至不存在；（2）資金規(guī)模差距很大，一家紡織廠只需幾十萬盧比，而一家鋼鐵廠需要2 00D多萬盧比；（3）紡織業(yè)國內(nèi)企業(yè)較多，印度鋼鐵業(yè)是空白。塔塔在英國曼徹斯特聆聽了蘇格蘭作家托烏斯塔塔開始關(guān)注鋼鐵行業(yè)的發(fā)展并探討在印度建廠的可能性和可行性。塔塔讀到德國地質(zhì)學家R塔塔實地考察，證實了上述結(jié)論。 1899年，寇松勛爵任印度總督，他頒布了新的礦藏勘探和開采政策，放寬了對私人從事采礦業(yè)的限制。這使J M （二）印度鋼鐵市場的巨大吸引力 塔塔家族創(chuàng)辦鋼鐵企業(yè)，除J同時，印度殖民政府為維護英國鋼鐵工業(yè)資本的利益，不愿也不敢讓印度資本發(fā)展鋼鐵工業(yè)，因此，當時印度沒有一家鋼鐵企業(yè)，全部鋼鐵產(chǎn)品都從英國進口。（三）恰逢民族運動之機，順利籌集建設(shè)資金僅有政府政策變化帶來的市場和多年才選定的廠址，而沒有巨額資金（200萬英鎊）是不可能進入鋼鐵行業(yè)的。在這個特殊的時候，塔塔鋼鐵公司的股票在三周內(nèi)全部發(fā)行成功，籌集資金2 320萬盧比，塔塔家族投資250萬盧比，占11％。 1917年，塔塔公司擬定了現(xiàn)代化和擴建計劃，將生產(chǎn)能力提高5倍。同時設(shè)法降低生產(chǎn)成本，終于渡過難關(guān)，于1935年開始又一個繁榮期。在這種情況下，塔塔集團進入鋼鐵業(yè)是一種無相關(guān)多元化行為，為了彌補其經(jīng)營資源的不足，塔塔集團除大量、不斷地采用西方先進的設(shè)備和技術(shù)外，還大量地聘請西方技術(shù)、管理專家。其發(fā)展可分兩個階段：一是獨立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨立后增加了許多鋼鐵加工項目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產(chǎn)品，這些項目中大多是與國外公司合資合作進行的，從而推進鋼鐵業(yè)的發(fā)展。其原因在于，印度是一個后發(fā)展國家。 塔塔集團的多元化經(jīng)營有相當多行業(yè)是相關(guān)性低或極低的，如棉紡織業(yè)與旅館業(yè)，再與鋼鐵業(yè)，發(fā)電業(yè)與水泥業(yè)等等。塔塔集團所經(jīng)營的諸多行業(yè)中，有許多行業(yè)在印度是先行者，例如旅館業(yè)、鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、機車和汽車業(yè)等。 2．市場的較大吸引力。 這兩個因素是后發(fā)國家企業(yè)多元化的一般性因素，而下面兩個因素則是塔塔集團多元化的特殊因素。這類進入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設(shè)、發(fā)展的方式相比，其進入新行業(yè)的成功率要高得多。所以，完全不相關(guān)的行業(yè)并不存在，塔塔集團利用其強大的管理能力使其不斷地進入新的行業(yè)。2．貿(mào)易先導的多元化經(jīng)營。松下電器的成長史是一部日本企業(yè)多元化發(fā)展的縮影。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴大生產(chǎn)規(guī)模，通過代理商將產(chǎn)品銷往全日本。 1931年，松下研制的新型收音機在NHK舉辦的競賽中榮獲 第一名（早在1926年，松下就從事過真空管銷售業(yè)務和收音機零件生產(chǎn)，在1930年開始銷售收音機，這顯然是其1931年成功的基礎(chǔ)），由于日本當時的收音機市場增長較快，松下利用新產(chǎn)品與國道電機廠合作生產(chǎn)，不久就將其收購，專門制造收音機。 1933年5月，松下開始實行事業(yè)部制，以適應企業(yè)多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)變革的需要。當時日本電燈泡市場是壟斷性的：與外商合作的松田電燈泡市場占有率為70％，其他份額由數(shù)十家二三流廠家占有。在家電中，當時只有電風扇使用馬達。（二）1938～1945年：戰(zhàn)爭時間1937年7月7日，日本發(fā)動侵華戰(zhàn)爭。這種以軍方要求進行的企業(yè)多元化經(jīng)營，使松下在戰(zhàn)后負債高達10億日元，成為日本的“借債大王”。1950年，銷售額27億日元。
1951年，松下電器采取委托生產(chǎn)方式開始生產(chǎn)電風扇和洗衣機；1952年，與荷蘭飛利浦公司合資成立“松下電子工業(yè)股份有限公司”，引進電燈泡、日光燈和電子管生產(chǎn)制造技術(shù)，生產(chǎn)電燈泡、日光燈和電子管等產(chǎn)品，同時還與中川機械合作生產(chǎn)電冰箱；1953年，重組并控股已陷入破產(chǎn)邊緣的日本勝利（JVC）公司，生產(chǎn)音響器材為主的電子產(chǎn)品；1954年，松下電器成立第六事業(yè)部，專門生產(chǎn)電視機及其零部件（早在1951年松下開始研制電視機）；1958年，松下電器獨資成立“松下通訊工業(yè)有限公司”，生產(chǎn)通訊器材、計測器、音響以及其他機械電子產(chǎn)品。 早在1952年，松下電器開始積極致力于海外市場的開拓，1953年在紐約成立“美國松下電器”從事產(chǎn)品銷售。在增加出口的同時，松下電器陸續(xù)在20多個國家和地區(qū)建有生產(chǎn)工廠，主要生產(chǎn)松下電器在日本經(jīng)營的產(chǎn)品。同時還推出VHS錄