【正文】 養(yǎng)各部門形成對(duì)“ 百事可樂(lè)的認(rèn)同感 ” ， 并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力 。 ? (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。 在不到一年時(shí)間內(nèi) ， 他把包括肯德基 、 必勝客在內(nèi)的 餐 飲 業(yè) 從 百 事 分 離 出 去 ， 并 收 購(gòu) 了TROPICANA果汁公司 ， 還將百事的瓶裝公司成功上市 。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。對(duì)百事主業(yè)回歸的原因分析如下： ? (1)資金沖突 。 ? (2)管理能力。 ? (3)多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。 ? (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力 。 百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并 ， 而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。集團(tuán)總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，年銷售收入，利潤(rùn)為 。在外部專家的協(xié)助下，進(jìn)行了為期 3個(gè)多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅(jiān)持一個(gè)中心 (經(jīng)濟(jì)效益 )，面向兩個(gè)市場(chǎng)(國(guó)際、國(guó)內(nèi) )，實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變 (向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變 )，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)。 ? 自 1986年至今，賽格集團(tuán)的成長(zhǎng)主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營(yíng)路線。 1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個(gè)，無(wú)一占主導(dǎo)地位；而 1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團(tuán)公司的投入和產(chǎn)出 80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。 1993年以前集團(tuán)下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒(méi)有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；而 1993年以后，集團(tuán)內(nèi)部已形成了幾個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏 450萬(wàn)只、錐 700萬(wàn)只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為 240萬(wàn)支，集成電路設(shè)計(jì)中心年產(chǎn) 7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。 ? (4)目的是提高競(jìng)爭(zhēng)能力。 第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型 ? 一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 二、企業(yè)為什么多元化？ ? 三、多元化戰(zhàn)略的分類 一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略屬于公司級(jí)戰(zhàn)略 (Corporate strategy)。 低程度的多元化 ? 低程度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都將精力集中于在某一項(xiàng) 或 某 主 導(dǎo) 業(yè) 務(wù) 上 。 當(dāng)一家公司收入超過(guò) 95%的部分都來(lái)自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí) ， 該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型 。 ? 中等程度多元化： ? 相關(guān)多元化：公司銷售額的 70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品，而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征； ? 高度多元化： ? 非相關(guān)多元化：公司銷售額的 70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒(méi)有任何聯(lián)系。 有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多 ， 僅僅是一部分有聯(lián)系 ， 另一部分就沒(méi)有 ， 如強(qiáng)生 、 通用電氣 、 施倫貝格 。 ? 三、多元化戰(zhàn)略的分類 ? 安索夫的多元化戰(zhàn)略分類 水平型 垂直一體化銷售與技術(shù)相關(guān) 銷售相關(guān)型 技術(shù)相關(guān)型同心圓型 混合型多元化戰(zhàn)略? ① 橫向多元化：也稱水平多元化 ， 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng) ， 向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ， 進(jìn)行產(chǎn)品 、 市場(chǎng)的復(fù)合開發(fā) 。 同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型 、 技術(shù)相關(guān)型 、 市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型 。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點(diǎn)，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經(jīng)營(yíng)的效率和業(yè)績(jī)。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時(shí)、適度的多元化經(jīng)營(yíng)成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的重要方式 ? 有人認(rèn)為 ， 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在過(guò)分地追求多元化 ，甚至還有人建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)走專業(yè)化發(fā)展道路 。 ? 的確 ， 美國(guó)的 “ 歸核化 ” 使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低 ， 但多元化經(jīng)營(yíng)程度仍然遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)的水平 。 ? 目前我國(guó)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來(lái)說(shuō)主要有以下動(dòng)機(jī)： ? 迅速擴(kuò)張型。 ? 抵御風(fēng)險(xiǎn)型。這些可歸入范圍經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)動(dòng) 。 電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類型 ， 例如家用電器 。 化工行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的主要原因 ? 首先，化學(xué)工業(yè)是以充滿化學(xué)反應(yīng)的流程生產(chǎn)為主的制造工業(yè)?；瘜W(xué)流程 → 多產(chǎn)品 → 多用途 → 多行業(yè) → 多元化，這是化工企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程的一種“天生的”邏輯。 在當(dāng)代的石油化學(xué)工業(yè)中 ， 這一特點(diǎn)更為突出 。 ? 第四，近、現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)是最典型的以科學(xué)為基礎(chǔ)的工業(yè)。從企業(yè)多元化發(fā)展的前提條件 ——剩余資源的角度看，化工企業(yè)的研究與開發(fā)機(jī)構(gòu)是在不斷地造就出大量的剩余資源。 衰退行業(yè)須盡早開展多元化 ? 中國(guó)煤炭 、 紡織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困境 、 其中一個(gè)重要原因就是沒(méi)有抓住時(shí)機(jī) ， 在行業(yè)衰退之前開展多元化經(jīng)營(yíng) 。 企業(yè)多元化的“大數(shù)法則” ? 縱觀世界各國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的歷史 ， 并在國(guó)別比較 、 理論分析和實(shí)證研究的基礎(chǔ)上 ， 我們可將企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的若干主要問(wèn)題及論述概括為幾個(gè) “ 大數(shù)法則 ” 。 選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。 ? 成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各“ 元 ” 之間在技術(shù) 、 生產(chǎn) 、 銷售 、 采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān) 。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。前者強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。 ? ① 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)效應(yīng) ? ② 風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng) ? ③ 協(xié)同效應(yīng) ? ④ 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? ⑤ 信息優(yōu)勢(shì)效應(yīng) ? 多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng) ? ① 管理成本 ? ② 過(guò)度投資 ? ③ 跨行業(yè)補(bǔ)貼 ? ④ 信息不對(duì)稱 ? ⑤ 主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出 ? 四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究 ? 樣本范圍 ? 樣本企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是： ① 符合國(guó)家規(guī)定的企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)； ② 企業(yè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)； ③ 樣本企業(yè)年度內(nèi)沒(méi)有異常虧損 。 建材 、 農(nóng)業(yè) 、 交通運(yùn)輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高 ， 經(jīng)濟(jì)績(jī)效也較高；輕工業(yè) 、化工 、 機(jī)械制造 、 綜合行業(yè)總體多元化程度較高 ，經(jīng)濟(jì)績(jī)效卻較低；電子 、 商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關(guān)多元化程度較高 ， 經(jīng)濟(jì)績(jī)效卻較高 。 ? 不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系 ? 總資產(chǎn)在 5億以下的企業(yè)多元化程度低于總資產(chǎn)在 5億 ~15億和 15億以上企業(yè) ，其企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效也要好于其他兩組企業(yè)；而多元化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng) ， 其經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性較強(qiáng) ，借貸能力也較強(qiáng) 。 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)效益 環(huán)境因素： 市場(chǎng)環(huán)境 制度環(huán)境 ? 二、七種組織結(jié)構(gòu)形式： ? 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)） ? 職能制（ 適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)） ? 職能制 +分公司（適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)） ? 事業(yè)部制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)） ? 分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制 ? 矩陣制（適用項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)） ? 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制（適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)） ? 控股公司制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)） ? 三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織形式： ? 適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制 ? （一）合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 研開 人力資源 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 總裁 產(chǎn)品 A 事業(yè)部 產(chǎn)品 B 事業(yè)部 產(chǎn)品 C 事業(yè)部 產(chǎn)品 D 事業(yè)部 … … … ? 合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： ? 公司必須采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作； ? 公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)控制和營(yíng)銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)（集權(quán)），以此促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間合作； ? 科研與開發(fā)一般集中在公司層面； ? 激勵(lì)政策主要依靠主觀判斷，強(qiáng)調(diào)以整個(gè)公司的效益為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ? 公司的組織文化強(qiáng)調(diào)合