【正文】 在增加出口的同時，松下電器陸續(xù)在20多個國家和地區(qū)建有生產(chǎn)工廠，主要生產(chǎn)松下電器在日本經(jīng)營的產(chǎn)品。
1951年，松下電器采取委托生產(chǎn)方式開始生產(chǎn)電風(fēng)扇和洗衣機(jī)；1952年，與荷蘭飛利浦公司合資成立“松下電子工業(yè)股份有限公司”，引進(jìn)電燈泡、日光燈和電子管生產(chǎn)制造技術(shù)，生產(chǎn)電燈泡、日光燈和電子管等產(chǎn)品，同時還與中川機(jī)械合作生產(chǎn)電冰箱；1953年，重組并控股已陷入破產(chǎn)邊緣的日本勝利（JVC）公司，生產(chǎn)音響器材為主的電子產(chǎn)品；1954年，松下電器成立第六事業(yè)部，專門生產(chǎn)電視機(jī)及其零部件（早在1951年松下開始研制電視機(jī)）；1958年，松下電器獨(dú)資成立“松下通訊工業(yè)有限公司”，生產(chǎn)通訊器材、計測器、音響以及其他機(jī)械電子產(chǎn)品。這種以軍方要求進(jìn)行的企業(yè)多元化經(jīng)營，使松下在戰(zhàn)后負(fù)債高達(dá)10億日元，成為日本的“借債大王”。在家電中，當(dāng)時只有電風(fēng)扇使用馬達(dá)。 1933年5月，松下開始實(shí)行事業(yè)部制，以適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)變革的需要。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過代理商將產(chǎn)品銷往全日本。2．貿(mào)易先導(dǎo)的多元化經(jīng)營。這類進(jìn)入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設(shè)、發(fā)展的方式相比，其進(jìn)入新行業(yè)的成功率要高得多。 2．市場的較大吸引力。 塔塔集團(tuán)的多元化經(jīng)營有相當(dāng)多行業(yè)是相關(guān)性低或極低的，如棉紡織業(yè)與旅館業(yè)，再與鋼鐵業(yè)，發(fā)電業(yè)與水泥業(yè)等等。其發(fā)展可分兩個階段：一是獨(dú)立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨(dú)立后增加了許多鋼鐵加工項目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產(chǎn)品，這些項目中大多是與國外公司合資合作進(jìn)行的，從而推進(jìn)鋼鐵業(yè)的發(fā)展。同時設(shè)法降低生產(chǎn)成本，終于渡過難關(guān)，于1935年開始又一個繁榮期。在這個特殊的時候，塔塔鋼鐵公司的股票在三周內(nèi)全部發(fā)行成功，籌集資金2 320萬盧比，塔塔家族投資250萬盧比，占11％。同時，印度殖民政府為維護(hù)英國鋼鐵工業(yè)資本的利益，不愿也不敢讓印度資本發(fā)展鋼鐵工業(yè)，因此，當(dāng)時印度沒有一家鋼鐵企業(yè)，全部鋼鐵產(chǎn)品都從英國進(jìn)口。 M 1899年，寇松勛爵任印度總督，他頒布了新的礦藏勘探和開采政策，放寬了對私人從事采礦業(yè)的限制。塔塔讀到德國地質(zhì)學(xué)家R塔塔在英國曼徹斯特聆聽了蘇格蘭作家托烏斯表7—8進(jìn)入新行業(yè)及合作方情況年份行業(yè)主要合作方1954家電、飲料1954汽車德國奔馳公司1957工業(yè)香料法國某大企業(yè)1958制藥美國邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯 1907年，塔塔家族經(jīng)過多年的政府游說和地質(zhì)勘探，終于創(chuàng)建了印度第一家鋼鐵企業(yè)——塔塔鋼鐵公司，并于1911年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了J 1874年，詹姆謝特吉由于塔塔集團(tuán)的歷史長達(dá)百年多，經(jīng)營的大小行業(yè)幾十個，我們在此不可能面面俱到，只能選擇典型行業(yè)為重要剖析對象，再從總體上進(jìn)行簡要的評論。 4．合資合作：對有望達(dá)到或已達(dá)到目標(biāo)的企業(yè)，廣泛采用合資合作方式，迅速達(dá)到目標(biāo)或擴(kuò)展到全球范圍。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個；國際市場占有率。其中小家電部門的出售引起巨大的震動，因為這個部門被GE人視為公司標(biāo)志的重要組成部分；但韋爾奇認(rèn)為出售小家電企業(yè)，代表GE完全拋棄舊傳統(tǒng)。1991年，利潤為44．35億美元，是1980年的70％。 從 1981～1988年， GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬個職位。但韋爾奇認(rèn)為，沒有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。從1981～1992年，GE公司為實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標(biāo)，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金總額達(dá)到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。1980年，GE公司銷售額達(dá)到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。1977年，GE塑料是世界市場的領(lǐng)導(dǎo)者。此外1922年，GE公司廣播電臺WGY開始定時的廣播節(jié)目；1925年，GE進(jìn)軍塑料市場；1927年開始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機(jī)；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機(jī)零件供軍用，并建成第一臺噴氣發(fā)動機(jī)；1947年生產(chǎn)第一臺全自動洗衣機(jī)；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進(jìn)入塑料、發(fā)動機(jī)、大家電行業(yè)。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。案例3：美國通用電氣公司 美國通用電氣公司（General Electric Company簡稱 GE）的前身是美國著名發(fā)明家托馬斯到1983年，這些股票的市值達(dá)120億美元。（2）與投資銀行家建立長期的合作關(guān)系。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實(shí)”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。（三）基礎(chǔ) 一般而言，非相關(guān)的多元化經(jīng)營成功率較低。ITT曾與肯薩斯州聯(lián)合電話公司（當(dāng)時美國第三大電話公司）洽談合并，試圖進(jìn)入美國本土市場，但談判并未成功。僅1961～1968年，并購資產(chǎn)額達(dá)37億美元，占該時期增加的公司資產(chǎn)的59％。 50年代中期，美國出現(xiàn)了第三次企業(yè)并購浪潮，規(guī)模之大是空前的。在各大類中，每類又包括幾個行業(yè)。初期，ITT的多元化是相關(guān)型的，并購一些電訊與電子企業(yè)，例如杰寧無線電、國家半導(dǎo)體、通用控制、堪農(nóng)電氣、吉福林公司等。此期間并購企業(yè)總共耗費(fèi)9 900萬股ITT的股票，當(dāng)時市值60億美元。50年代公司銷售增長率年均為 ％。吉寧（Horold Geneen）任期內(nèi)（1959～1977年） ITT的多元化發(fā)展為重點(diǎn)，對其多元化經(jīng)營諸方面進(jìn)行分析和評論。這就是說；杜邦公司是為適應(yīng)多元化經(jīng)營而變革組織結(jié)構(gòu)的第一個企業(yè)。表72 炸藥產(chǎn)品與化工產(chǎn)品銷售差異因素炸藥產(chǎn)品化工產(chǎn)品客戶類型政府軍事部門礦業(yè)工業(yè)用戶客戶相當(dāng)分散包括中、小企業(yè)等購買數(shù)量大批量中、小批量品種規(guī)格完全統(tǒng)一品種繁多銷售方式訂貨、批發(fā)批發(fā)、零售公關(guān)重點(diǎn)政府官員大眾形象價格標(biāo)準(zhǔn)壟斷價格競爭性價格 上述市場銷售諸方面的差異存在，導(dǎo)致了杜邦公司許多產(chǎn)品是賣得越多，虧損也就越大。簡言之，當(dāng)時的杜邦公司除炸藥外，其他經(jīng)營業(yè)務(wù)也就是多元化經(jīng)營部分全部虧損。（五）為適應(yīng)多元化經(jīng)營而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)從專業(yè)化經(jīng)營進(jìn)入多元化經(jīng)營，客觀上需要企業(yè)在經(jīng)營管理的諸多方面進(jìn)行調(diào)整和變革，尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。 （四）各種方式進(jìn)入新行業(yè)。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經(jīng)營戰(zhàn)略高度來研究多元化。杜邦擔(dān)任杜邦公司開發(fā)部主管，使開發(fā)部成為公司多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略分析和研究中心。例如，1931年開發(fā)并生產(chǎn)出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發(fā)出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰(zhàn)后，杜邦公司開發(fā)出奧倫、滌綸、邁拉等新產(chǎn)品，并進(jìn)入制衡和制藥等新行業(yè)；1972年開始還為電子工業(yè)生產(chǎn)零部件；……。但在投資回收方面，獲利能力很低。這是世界企業(yè)史上第一個有計劃地從技術(shù)相關(guān)角度開始的多元化經(jīng)營活動。在此，僅從多元化經(jīng)營層面對杜邦公司的發(fā)展及其貢獻(xiàn)進(jìn)行初步的分析和研究。 本章企業(yè)案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業(yè)）。突出后發(fā)展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補(bǔ)研究空白和強(qiáng)化指導(dǎo)功能。 一、多元化發(fā)展歷程 1802～1902年，杜邦公司生產(chǎn)單一的炸藥產(chǎn)品，主要供應(yīng)給美國等政府的軍事部門。杜邦公司的多元化發(fā)展可劃分為四大階段：1908～1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920～1930年；以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期；1931～1979年：以自主開發(fā)技術(shù)為主的發(fā)展期；1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期。（二）1920～1930年：以引進(jìn)技術(shù)為主的發(fā)展期 1920～1930年，杜邦公司進(jìn)入的新行業(yè)以及進(jìn)入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。（四）1980至今：大規(guī)模并購、合資的發(fā)展期 1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進(jìn)入石油工業(yè)。當(dāng)時因聯(lián)邦政府對杜邦公司進(jìn)行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導(dǎo)致其硝化纖維素生產(chǎn)能力過剩。 1916年，開發(fā)部向公司提交了三份報告，指出：杜邦公司應(yīng)利用戰(zhàn)后將過剩的生產(chǎn)經(jīng)營資源（廠房、設(shè)備、資本、技術(shù)人員等）來大力發(fā)展下列“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”：植物油及其副產(chǎn)品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關(guān)的有機(jī)化學(xué)產(chǎn)品；水溶性化工產(chǎn)品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產(chǎn)品。 杜邦公司不僅利用自己雄厚的財力以大規(guī)模收購方式進(jìn)入新行業(yè)，而且還以引進(jìn)技術(shù)為目的采用合資方式進(jìn)入新行業(yè)。杜邦公司也許是第一個自覺地根據(jù)多元化發(fā)展的需要，進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財力作用巨大，它可以承擔(dān)上述虧損，而且有能力進(jìn)一步發(fā)展。 為解決這個問題，杜邦公司執(zhí)行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。杜邦公司建立的新型組織結(jié)構(gòu)的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸藥經(jīng)營業(yè)務(wù)逐年減虧盈利；（2）多元化經(jīng)營獲得成功，使杜邦公司從一家主要從軍工生產(chǎn)和戰(zhàn)爭中盈利的企業(yè)，發(fā)展成為一家主要依靠生產(chǎn)和平時期也必需的重化工產(chǎn)品及以此為基礎(chǔ)的生活日用品來盈利的綜合性化工企業(yè)，1933年，公司利潤90％來自化工產(chǎn)品；（3）在1929～1933年美國經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時，杜邦公司雖然銷售額和利潤均有下降，但繼續(xù)保持盈利狀態(tài)而未出現(xiàn)虧損，到1935年，杜邦公司銷售額和利潤額馬上恢復(fù)到1929年的水平。一、ITT的成長歷程 （一）專業(yè)化成長時期（1920～1958年）1920年，美國電話電報公司與銀行資本家貝思創(chuàng)辦國際電話電報公司，管理古巴和波多黎各電話公司。 1959年， ITT公司年銷售額達(dá)到 ，進(jìn)入美國最大工業(yè)企業(yè)100家之列。這個時期，ITT公司以企業(yè)并購方式進(jìn)行多元化經(jīng)營，使公司成長為一家高度多元化的混合大企業(yè)。 1962～1963年，ITT公司與美國當(dāng)時第三大電話公司——聯(lián)合電話公司商談合并，但因雙方在股票互換價格上的分歧而未成功。例如，在通訊和電子產(chǎn)品大類中，包括軍用品、民用品，陸地、海上、空中以至宇宙用，通訊設(shè)備和儀器、元器件，電話、電傳和電視等；在工業(yè)機(jī)械類中，包括電子管、半導(dǎo)體、集成電路、一般機(jī)械設(shè)備、自動化設(shè)備、工業(yè)用、個人用及家庭用等；在居民消費(fèi)品類中，包括食品、日常用品、化妝用品等；在服務(wù)和農(nóng)業(yè)用品類中，包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護(hù)、土地改良等；在自然資源開采加工類中，包括森林砍伐、礦物開采、產(chǎn)品加工、人造纖維等；在金融保險和其他類中，包括擁有美國第六大的保險公司，它在許多國家設(shè)有子公司，僅在加拿大就建立了500處辦事機(jī)構(gòu)，所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。據(jù)統(tǒng)計1960～1970年間，并購數(shù)目為25598起，其中工業(yè)占半數(shù)多，在1953～1968年間，工業(yè)中的并購資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)的21％。并購的企業(yè)類型大多數(shù)與ITT的電訊業(yè)無關(guān)，使ITT成為美國混合大企業(yè)的典型代表。再加上當(dāng)時的貝爾系統(tǒng)（Bell System）掌握了美國90％的電話業(yè)務(wù)，其他企業(yè)很難與之競爭獲利。但I(xiàn)TT公司進(jìn)入了若干“非相關(guān)”行業(yè)，其經(jīng)營大多是成功的，原因何在呢？或者說，ITT多元化成功的基礎(chǔ)是什么呢？首先，是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略；第二，是ITT公司作為一家跨國經(jīng)營企業(yè)，其一般管理能力（規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)）在當(dāng)時遠(yuǎn)高于單純本國經(jīng)營的企業(yè)，即ITT擁有較多的管理資源剩余，這類管理資源可轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中并發(fā)揮其作用；再次，就是ITT公司的股票在當(dāng)時證券市場上是很有潛力的，全部的并購案都以股票而非現(xiàn)金來支付，這一方面表現(xiàn)為被并購企業(yè)股東愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并購時不必支付現(xiàn)金，從而有能力在并購后的經(jīng)營過程中不斷提供流動資金。這種對精確“事實(shí)”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細(xì)的計劃和控制制度，尤其是財務(wù)控制制度。ITT公司大部分的并購建議案，都是由拉薩費(fèi)里投資銀行（Lazard Freres）的羅哈亭（Felix Rohatyn）提供的。（4）高頻率、快節(jié)奏的財務(wù)型純粹混合并購。愛迪生于1879年創(chuàng)辦的愛迪生電力照明公司，以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主，是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。由于照明是一個系統(tǒng)工程，它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業(yè)，而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。 （四）科迪納時期（1950～1963年） 1946年，GE開始研究核能發(fā)電，到1955年首度向美國供應(yīng)商業(yè)化核能電力。瓊斯退休時，GE只有1／3左右的企業(yè)在市場上是領(lǐng)先的，其任期內(nèi)的增長目標(biāo)不過略高于ONP的增長率。 （二）韋爾奇在經(jīng)營領(lǐng)域中的改革目標(biāo)及措施 1981年4月，韋爾奇正式擔(dān)任GE公司總裁。表7—4 GE公司1981～1992年企業(yè)出售情況（部分）年份企業(yè)（行業(yè)）收回資金（億美元）備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克德克公司購買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險、地毯等141987消費(fèi)性電子與法國湯姆遜互換1988半導(dǎo)體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購入 3．收購或重組后能成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)。 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，我們可通過共同價值觀的重點(diǎn)的變化來說明：（1） 1983年價值觀表述為：精簡、效率，追求卓越，品質(zhì)，企業(yè)家精神，務(wù)實(shí)、坦