【正文】 h，IBH， 1981。 到80年代末，塔塔集團新進人的行業(yè)及合作方情況詳見表7——8。二、鋼鐵行業(yè)成功經(jīng)營的剖析塔塔集團在進入鋼鐵行業(yè)之前，主要經(jīng)營進出口貿(mào)易、棉紡織、旅館等業(yè)務(wù)。（一）長達30多年的萌芽、準(zhǔn)備期 1864年，J從此．J 1882年，JJ塔塔就一直搜集積累有關(guān)印度礦藏的資料，堅持到1899年，長達17年。洪少校向政府提交了一份關(guān)于在印度建立鋼鐵工業(yè)的報告。塔塔邀請美國著名的地質(zhì)和勘測專家（Charlespage Penn、C1908年2月27日，第一根木樁打進薩克奇的土中，由此開始了工廠的建設(shè)，并于1911年生產(chǎn)出鐵，1912年2月16日煉出第一爐鋼水。90年代，印度鐵路修建達到高峰，對鋼鐵需求量大增。從而導(dǎo)致了殖民政府態(tài)度的改變，允許印度資本進入這個巨大的鋼鐵市場。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引發(fā)的民族運動方興未艾，孟加拉民族團體號召民眾在殖民政府“取消孟加拉分治決定之前，抵制英國貨到底”，并很快席卷全印度，1907年達到高潮。塔塔從德國購置的；在生產(chǎn)工藝上，20世紀(jì)初世界鋼鐵工業(yè)正處在淘汰貝氏煉鋼法采用平爐煉鋼法的轉(zhuǎn)變之際，塔塔公司采用了先進的后者。在此時期，塔塔鋼鐵繼續(xù)現(xiàn)代化計劃，更新設(shè)備、采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。（五）大量聘請西方技術(shù)管理專家鋼鐵行業(yè)與塔塔集團已進入的棉紡織業(yè)之間的相關(guān)性很低，在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、銷售等方面是無相關(guān)的。（七）采取垂直一體化策略推進鋼鐵業(yè)發(fā)展塔塔鋼鐵公司內(nèi)部的產(chǎn)品策略呈垂直一體化結(jié)構(gòu)，從采礦到煉鐵、煉鋼，從粗加工到深加工等環(huán)節(jié)都有產(chǎn)品。這與美國企業(yè)發(fā)展的早期階段大多屬于單一產(chǎn)品型差別很大。（二）無相關(guān)多元化經(jīng)營的成功因素 我們知道，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在經(jīng)營資源方面的相關(guān)性呈正比，也就是說，相關(guān)性強的多元化經(jīng)營成功率高，而相關(guān)性差或沒有的多元化經(jīng)營的成功率低或很低。但是，具體到某個企業(yè)，尤其是后發(fā)展國家的企業(yè)，要對它做進一步的分析，還應(yīng)該從其所在國角度來劃分是先發(fā)還是后發(fā)的。也就是說，在這樣的行業(yè)中，塔塔集團能夠較快地形成競爭優(yōu)勢，從而彌補其相關(guān)性不足帶來的劣勢。這些較大的市場吸引力不僅是塔塔集團多元化經(jīng)營的動因，也是其成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。塔塔集團在印度獨立前所建立的企業(yè)，大多是從西方發(fā)達國家購買先進技術(shù)和設(shè)備，并聘請技術(shù)專家，而在1954年以后，塔塔集團所建立的企業(yè)中，有許多是“與巨人同行”，即采取與世界范圍內(nèi)在該行業(yè)中領(lǐng)先的外國跨國公司合資合作的方式。再從相關(guān)性而言，任何企業(yè)均需要管理技術(shù)，而在這些管理技術(shù)中，有一部分是各行業(yè)通用的一般管理技術(shù)，如財務(wù)、人力資源、行政等。塔塔集團的多元化不僅表現(xiàn)在企業(yè)集團層次上，即從企業(yè)集團角度來看，其經(jīng)營領(lǐng)域涉及到幾十個行業(yè)；而且還表現(xiàn)在獨立企業(yè)層次，例如，塔塔鋼鐵公司從事垂直鏈多元化經(jīng)營，印度旅館業(yè)從事一些相關(guān)或非相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，塔塔油脂公司還從事漁業(yè)、證券、瓷器等行業(yè)，塔塔機車與汽車公司還生產(chǎn)數(shù)控機床，伏爾塔斯公司從事制造業(yè)與銷售業(yè)，茶葉公司還種植、加工咖啡，從事石化和船運業(yè)務(wù)等等。的確，成立于1918年的松下電器（當(dāng)時名稱為松下電氣器具制作所）經(jīng)過半個世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到本世紀(jì)60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆！不僅如此，自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo)，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。當(dāng)時，電燈在日本剛開始使用，松下本人在此之前曾在大阪電燈公司工作近7年，意識到電燈的普及前景及其帶來的配電線器具市場的潛在需求，因此，制作所成立后，業(yè)務(wù)發(fā)展很快。 1927年，設(shè)立電熱部，向市場銷售電熨斗、電爐、電熱器等小家電產(chǎn)品，在“光明”產(chǎn)品外增加“溫暖”產(chǎn)品，這是一次技術(shù)／市場雙相關(guān)的多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)發(fā)展順利，并于1930年大批量生產(chǎn)新型電熨斗，曾獲日本商工省“國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”稱號。員工人數(shù)達1000多人，擁有8家生產(chǎn)工廠，成為日本電機業(yè)界占有相當(dāng)分量的中型企業(yè)。1936年，松下利用車燈的生產(chǎn)資源和配電器材等銷售資源，進入了電燈泡生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時在日本馬達主要用于重電機領(lǐng)域，而松下是一個弱電行業(yè)企業(yè)，主要產(chǎn)品是各種家用電器。到1936年底，松下年銷售額達1620萬日元，員工總數(shù)達4970人，已經(jīng)是日本電機業(yè)一家大規(guī)模的多元化企業(yè)。不僅如此，松下電器還在沒有任何資源和經(jīng)驗的情況下，為日本軍方生產(chǎn)過木船（250～300噸）、飛機機身（木制）、船用發(fā)動機等。但由于美國占領(lǐng)軍制定的《財閥家族指定》和《開除公職的指定》，對松下電器及松下本人造成了巨大的經(jīng)營困難，因此，這個時期，松下電器身陷困境之中，當(dāng)然不可能開拓新的多元化經(jīng)營。1955年左右，日本進人“消費革命”時期，“三件神器”——電視機、電冰箱、洗衣機大規(guī)模進人家庭，成為日本經(jīng)濟高速增長的支點，松下電器在這次“消費革命”中，利用多年的生產(chǎn)經(jīng)營資源積累，并開始與國內(nèi)外廠商合作，緊緊地抓住了市場機會，獲得高速的發(fā)展，其進人的新行業(yè)頻率加快，平均每年進入一個四位數(shù)新行業(yè)。（五）1961～1976年：大規(guī)?？鐕?jīng)營 根據(jù)所掌握的資料，松下電器在這個時期在經(jīng)營領(lǐng)域方面沒有重大的突破，但在經(jīng)營地域方面有很大的發(fā)展。1964年，松下電器設(shè)立海外經(jīng)營局，與國內(nèi)經(jīng)營局并列，標(biāo)志著松下電器國際化戰(zhàn)略的形成。（六）1977～1987年：“技術(shù)的松下” 1977年2月，山下就任社長，兼任技術(shù)本部部長，提出“技術(shù)的松下”口號。1974年，以5000萬美元的代價收購美國摩托羅拉公司的電視機工廠，開始在美國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)電視機。由于當(dāng)時日本國內(nèi)家電市場日益增長，松下電器的國際化經(jīng)營相對國內(nèi)經(jīng)營而言，比重還是較小的。到1960年，松下電器總銷售額達到800億日元，產(chǎn)品出口額達130億日元，主要產(chǎn)品是收音機。（四）1951～1960年：飛速成長 1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，為日本經(jīng)濟注入活力：美國軍方訂單雪片般的飛來使日本企業(yè)首先將庫存商品一銷而空，而后加緊擴大生產(chǎn)能力。（三）1946～1950年：困難時期1945年8月16日，即日本宣布無條件投降的第二天，松下一早到工廠，召集工人們宣布：“大家馬上整理工廠，必須趕快增產(chǎn)家用電氣器具，這是我們的責(zé)任”。日本企業(yè)全部進入戰(zhàn)時生產(chǎn)體制，松下電器也不例外。因此，公司內(nèi)外人士均反對馬達生產(chǎn)。可見市場吸引力并不大，但松下通過銷售方式的諸多創(chuàng)新使其產(chǎn)品逐漸占有市場。這種分權(quán)式管理體制在日本是最先采用的，在全世界是與杜邦、通用汽車等企業(yè)同步的。同時，與收音機產(chǎn)品配套，松下接收小森干電池公司，開始生產(chǎn)干電池。 1923年松下研制出炮彈型電池式電燈（自行車用），這是松下第一次多元化經(jīng)營：（1）新產(chǎn)品與配電器具制造工藝不同；（2）原產(chǎn)品的批發(fā)代理商對銷售新產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。我們在此將從多元化經(jīng)營角度來分析描述松下電器的發(fā)展歷程，并對其經(jīng)營特點進行研究和評論。塔塔集團在進入工業(yè)領(lǐng)域前的近30年時間，一直從事進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，其后的工業(yè)領(lǐng)域多元化是以此為基礎(chǔ)而展開的，貿(mào)易為塔塔集團多元化發(fā)展提供了資金支持，這是塔塔集團能夠不斷進入新的行業(yè)的重要因素。（三）塔塔多元化經(jīng)營的特點分析 1．多層次的多元化經(jīng)營。4．塔塔集團的管理能力及其發(fā)揮是無關(guān)多元化成功的保證條件。 3．大量采用先進技術(shù)和設(shè)備進入新行業(yè)。新行業(yè)市場吸引力的大小是企業(yè)在新行業(yè)經(jīng)營的重要因素，在吸引力大的市場中，行業(yè)間的相關(guān)性較差也同樣存在成功的可能性，市場吸引力和相關(guān)性是可以相互替代的因素。所謂先行是指在塔塔集團進入該行業(yè)之前，該行業(yè)在印度是一個空白，沒有其他企業(yè)存在。但是，塔塔集團的多元化經(jīng)營大多是成功的（也有少數(shù)失敗的例子，如海運業(yè)、機械公司、建筑業(yè)、糖業(yè)等），其原因何在呢？ 1．塔塔集團在許多行業(yè)是印度的先行者。這類國家的企業(yè)進入新行業(yè)的條件與美國早期已有明顯的不同：一是在技術(shù)與管理要素上，由于這些行業(yè)在先進國家已是成熟的行業(yè)，后發(fā)展國家的企業(yè)獲取上述資源已相對容易；二是在新行業(yè)的形成和發(fā)展過程中，由于先進國家企業(yè)的演示作用，后發(fā)展國家的企業(yè)在本國市場中進入的新行業(yè)通常是潛在的（先進國家已有）或剛剛出現(xiàn)的。三、多元化經(jīng)營的總體評論塔塔集團的百年歷史是一部印度企業(yè)多元化發(fā)展的歷史，塔塔集團的多元化經(jīng)營所涉足的行業(yè)多達幾十個，而且行業(yè)之間的相關(guān)性較差，但經(jīng)營卻是成功的，其原因何在？在此，我們從總體上對塔塔集團的多元化經(jīng)營做一簡要的評論。早在勘探時期，塔塔集團就聘用美國著名的地質(zhì)、勘探專家來印度工作；在公司早期的9000名職工中，有125名來自美國和德國等發(fā)達國家的工程師和有技術(shù)的主管。 在這個繁榮期里，塔塔鋼鐵又進行了一個現(xiàn)代化計劃，新建高爐，重建煉焦?fàn)t，從而使鋼產(chǎn)量在1938～，占國內(nèi)消費量的73％。但政府以造成壟斷為由而未批準(zhǔn)，該計劃最終于1924年底完成，采用了當(dāng)時先進的“雙聯(lián)煉鋼法”，并擴大了軋鋼的規(guī)模。不久，公司發(fā)行的40萬英鎊債券由瓜利奧士邦邦王一人購下，由此完成了全部資本籌集工作。為籌集資金，塔塔家族首先到英國尋求政府和金融界的支持，但無功而返。后來，美國、德國等國家的鋼鐵工業(yè)迅速發(fā)展，印度進口的鋼鐵來源多國化。塔塔早年發(fā)展印度鋼鐵工業(yè)的愿望外，還有市場巨大的吸引力來推進。 Weld等人）來印度作前期勘探工作。塔塔認(rèn)為創(chuàng)辦鋼鐵工業(yè)的時機來臨?！坝《鹊谝晃讳撹F專家”、某軍工廠附設(shè)軋鋼廠主管R但其附近的煤質(zhì)不好，不宜煉鋼。V此時，距J卡萊爾（Thomas Carlyle）的演講。塔塔集團現(xiàn)有行業(yè)對進入新行業(yè)有如下支持：（1）資金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的聲望。芬利1968咨詢服務(wù)1970出版姆克格蘭海爾公司80年代電腦電信美國IBM公司日本OKI公司1987鐘表1989復(fù)合材料法國SNPE公司 資料來源：根據(jù)張敏秋著《恒河明珠——塔塔》資料整理而成。 1954年，塔塔集團的核心企業(yè)——塔塔父子公司收購了伏爾卡特兄弟公司，易名為伏爾塔斯公司，生產(chǎn)和銷售民用消費品（家電、飲料等），擁有全印度最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。塔塔20年前的愿望?，敼栙e館（Taj Mahal Hotel）。塔塔（Jamsetji Tata以下簡稱卜塔塔）以15萬盧比的資金設(shè)立中央紡織制造業(yè)公司，從此進入棉紡織業(yè)，第一次跨進工業(yè)領(lǐng)域。塔塔商行由此賺進了大量的現(xiàn)金。一、多元化發(fā)展的歷程 塔塔集團的歷史可追溯到19世紀(jì)50年代。在當(dāng)今世界上，它有著相當(dāng)高的知名度。5．強化優(yōu)勢：對達到目標(biāo)或接近目標(biāo)的企業(yè)，進一步提高和強化其競爭優(yōu)勢，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。 GE公司以數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)的歸核化，主要采取了如下策略： 1．公司內(nèi)部合并：GE公司將80年的64個事業(yè)部，合并為38個事業(yè)部，又于1987年合并成13個事業(yè)部。在某一個國家內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。 依照此原則，小家電雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，但無法達到所要求的報酬水準(zhǔn)；電視機雖是市場領(lǐng)導(dǎo)者，且報酬率較高，但缺乏明顯的競爭優(yōu)勢；航空發(fā)動機企業(yè)完全符合這四項要求；自動化設(shè)備企業(yè)沒有發(fā)揮GE的特定優(yōu)勢，GE只好將其出售，退出該行業(yè)。 1985年，韋爾奇進而提出經(jīng)營領(lǐng)域改變的四個主要目標(biāo)和原則，這是數(shù)一數(shù)二的擴展，具體內(nèi)容是： 1．市場領(lǐng)導(dǎo)：數(shù)一數(shù)二的原則。（一）數(shù)一數(shù)二原則的形成與發(fā)展 1981年，韋爾奇根據(jù)未來發(fā)展的需要，提出了以數(shù)一數(shù)二原則為中心的GE公司改革方案。三、“數(shù)一數(shù)二”：企業(yè)歸核化的原則和目標(biāo)從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略角度看，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革是一個歸核化經(jīng)營與發(fā)展過程。運輸系統(tǒng)：火車頭，電氣轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，動力傳輸系統(tǒng)。照明：白熾燈，日光燈，鹵定燈，高強度放電器與特殊燈泡，燈絲，石英 產(chǎn)品。電力分配與控制：斷電器，配電盤，控制器，工廠自動化系統(tǒng)與設(shè)備。塑料：工程熱塑料，矽膠，樹脂，層壓塑料，人造鉆石。航空引擎：噴氣發(fā)動機，商用與軍用飛機及直升機零件，船只推進引擎與 工業(yè)電力引擎。全國廣播公司：電視網(wǎng)絡(luò)，電視臺，節(jié)目制作，有線節(jié)目服務(wù)。金融服務(wù)：信用卡，設(shè)備與產(chǎn)業(yè)融資，租賃，不動產(chǎn)貸款，保險，資產(chǎn)管 理服務(wù)，投資銀行。 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，我們可通過共同價值觀的重點的變化來說明：（1） 1983年價值觀表述為：精簡、效率，追求卓越，品質(zhì)，企業(yè)家精神，務(wù)實、坦誠，溝通，管家角色；（2）1985年的表述為：顧客滿意，持久的改革，公開，建設(shè)性沖突促進發(fā)展；（3）1987年的表述為：尊重他人，開放，改革是持久的，建設(shè)性的沖突，資源配置是動態(tài)的，對付矛盾是一種生活方式，每個人的貢獻都很重要，“共同所有權(quán)”；（4）1992年的表述為：明確、簡單、務(wù)實、顧客至上，理想、目標(biāo)、負責(zé)和決心，追求卓越，自信、授權(quán)、接納、全球性品牌、多元化國際合作關(guān)系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動機。為增進效益及溝通，韋爾奇在1985年撤消了“部門（sector）總裁”和分部（Division），將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€層次：總部（投資中心）——產(chǎn)業(yè)集團（利潤中心）——工廠（成本中心）。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數(shù)一數(shù)二市場地位或?qū)⑦@個位置擴大到全球范圍內(nèi)。 表 7—5 GE公司 1981～1992企業(yè)收購情況（部分）年份企業(yè)金額（億美元）備注1984雇主再保險公司111985德修斯（電腦租賃）1986RCA(NBC、電視、太空、電機)基德爾（投資銀行）641987湯姆遜CGR(醫(yī)療設(shè)備)用GE消費類電子企業(yè)互換1988伯格華納化學(xué)（塑膠）23沃德信用（信用卡）羅珀（家電）1990旅行者抵押貸款