【正文】 作量、計(jì)劃工作量。因此，應(yīng)該在分析組織管理幅度影響因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級(jí)、部門都可以不同。然而在很多企業(yè)組織中并非如此，其中層管理者比他們領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度還要小。后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認(rèn)為高、中層管理者，合理的下屬人數(shù)為4人，基層管理者可以放寬到812人。古典管理理論認(rèn)為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對(duì)下屬實(shí)現(xiàn)緊密的控制。 管理幅度原則管理幅度（Span of Management）是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數(shù)量。如果一個(gè)員工要承擔(dān)從高技能要求到低技能要求的所有工作，那么除了進(jìn)行高技能要求的工作時(shí)間以外，其他的時(shí)間他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動(dòng)，而員工報(bào)酬是按照其工作的技能要求而設(shè)定的，那么使高技能的員工從事低技能的工作，就必然導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。斯密提出勞動(dòng)分工就是不能讓一個(gè)人來完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細(xì)項(xiàng)，由一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)起其中的一個(gè)細(xì)項(xiàng)，也就是說個(gè)人只承擔(dān)某一部分的活動(dòng)而不是所有的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)而進(jìn)一步確定組織各機(jī)構(gòu)的管理職能和所有承擔(dān)的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進(jìn)一步確定各組織機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門，并為部門中的每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，以保證組織的有效運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)的選擇是否適當(dāng)要以其是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。之后許多管理學(xué)者對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行總結(jié)和整理，基于已有的研究成果，本書提出了以下六條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。法約爾提出的14條管理原則中就包含了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，如勞動(dòng)分工、權(quán)責(zé)一致、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、集中、等級(jí)制度等，這些原則可應(yīng)用于各類組織。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度，例如研發(fā)活動(dòng)的外包，會(huì)使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)難以保密；生產(chǎn)活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以控制；銷售活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)失去對(duì)顧客滿意度等關(guān)鍵的顧客價(jià)值點(diǎn)的控制等。例如美國著名的電腦生產(chǎn)商戴爾公司就是采用這樣的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)本身只承擔(dān)核心部件的生產(chǎn)、整機(jī)組裝、營銷等其具有核心競爭力的活動(dòng)，而由遍布全球的供應(yīng)商根據(jù)其下達(dá)的訂單為公司生產(chǎn)相應(yīng)的組件。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖75 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織（Network organization）是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)僅保留具有核心競爭力的機(jī)構(gòu)，而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔(dān)。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于有利于使組織中的橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門間的協(xié)調(diào)和信息溝通，提高任務(wù)完成的效率；同時(shí)，將不同專業(yè)背景的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的產(chǎn)品種類增多或?yàn)橥瓿赡承┨囟ǖ娜蝿?wù)時(shí)，需要許多參謀機(jī)構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運(yùn)營，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時(shí)或常設(shè)的機(jī)構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，因此容易滋長本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益而損害企業(yè)整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調(diào)不易。雖然事業(yè)部制在當(dāng)今被特大型組織普遍采用，但其也存在著一些缺點(diǎn)。（3）利于企業(yè)的高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好整體的、長遠(yuǎn)的大政方針及戰(zhàn)略方面的決策。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖74 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)可以概括為以下四點(diǎn)：（1）各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。這一組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是在組織高層管理者的集中領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、技術(shù)、地域或顧客等設(shè)置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)所屬業(yè)務(wù)的全部活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部可以按照直線——職能制的形式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的規(guī)模很龐大，業(yè)務(wù)繁雜，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)形式就不適用了。絕大多數(shù)從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的制造企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)有利于在穩(wěn)定的環(huán)境下充分發(fā)揮生產(chǎn)的高效率。并且有時(shí)直線管理者可能由于過分強(qiáng)調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機(jī)構(gòu)職權(quán)的作用。直線——職能制組織結(jié)構(gòu)兼有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既能保證統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則的實(shí)現(xiàn)，又能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的作用。 直線——職能制組織結(jié)構(gòu)Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3圖73 直線——職能制組織機(jī)構(gòu)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)（Line and Function System）實(shí)際上是將直線制與職能制有機(jī)結(jié)合起來，其特點(diǎn)是組織各層級(jí)上的直線管理者統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)的全部工作，并直接對(duì)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；各級(jí)組織根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2圖72 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于將組織各層次上的管理工作按照職能進(jìn)行了分工，極大地提高了管理的專業(yè)化水平，對(duì)各層次直線管理者的管理工作進(jìn)行了有益的補(bǔ)充。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖71 直線制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）的特點(diǎn)是組織內(nèi)各層次上的管理部門除直線管理者外，還建立起相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，可以對(duì)下層組織部門下達(dá)命令。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡單，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職責(zé)明確，溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，反應(yīng)迅速靈活；缺點(diǎn)是對(duì)組織各層領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平要求很高，他們必須能夠親自處理全部管理業(yè)務(wù)，因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權(quán)程度過高，風(fēng)險(xiǎn)很大。其特點(diǎn)是組織各層次上的管理者負(fù)責(zé)起管理的全部職能，而不另設(shè)任何職能或參謀機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)各層次上的人員只接受其上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。下面分別對(duì)它們的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍加以分析。 常見的組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的劃分，從管理職能出發(fā)，針對(duì)管理對(duì)象所處的不同情境，設(shè)計(jì)合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮管理的各大職能?？偟膩碚f，這些研究成果表明隨著組織技術(shù)的變化和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地不斷進(jìn)行調(diào)整。繼伍德沃德之后，有許多學(xué)者在這個(gè)方面進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，例如查爾斯伍德沃德（Joan Woodward）最早對(duì)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響進(jìn)行研究，她根據(jù)技術(shù)的不同將研究對(duì)象分為三種類型，它們的技術(shù)復(fù)雜程度依次提高：第一類，單件生產(chǎn)（Unit Production），生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)類型屬于單件或小批量生產(chǎn)；第二類，大批量生產(chǎn)（Mass Production），說明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)支持大批量生產(chǎn)；第三類，連續(xù)生產(chǎn)（Process Production），說明企業(yè)所應(yīng)用的生