【正文】 費。古典管理理論認為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對下屬實現(xiàn)緊密的控制。然而在很多企業(yè)組織中并非如此，其中層管理者比他們領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度還要小。20世紀70年代，美國洛克希德公司提出了6個影響管理幅度的因素，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動的相似性、下屬工作地點的相近性、下屬所執(zhí)行業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和變化速度、需要領(lǐng)導(dǎo)者親自領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃工作量。職權(quán)是指伴隨職位而來的，下達命令和要求下屬執(zhí)行命令的一種內(nèi)在權(quán)力。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于職權(quán)和職責(zé)的劃分必須一致，即堅持有多大的權(quán)力就要負多大的責(zé)任，有什么權(quán)力，就要負什么責(zé)任的原則。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理權(quán)限劃分方面都應(yīng)該考慮這一原則。該集中的權(quán)力必須集中起來，該下放的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)充分地下放給下級。有效的管理應(yīng)該是以盡可能低的成本來達到盡可能好的管理績效。組織效能包括了工作的效率和效果兩個方面，組織機構(gòu)和人員的精簡保證了組織效能的實現(xiàn)。分工協(xié)作不僅創(chuàng)造了專家，同時也對協(xié)同提出了要求，將各類專家分別歸入相應(yīng)的部門中統(tǒng)一管理，有利于促進不同專業(yè)化活動間的協(xié)同。 管理層次劃分組織工作是為了使組織成員更有效率地完成組織的目標和任務(wù)，但由于管理幅度的限制，雖然管理幅度受到各種因素的影響在不同的情境下可能不同，但管理者能夠有效管理的人數(shù)有限，這是組織需要構(gòu)建管理層次的一個重要理由。2. 管理層次的劃分通過對管理幅度與組織層次關(guān)系的分析，組織層次的多少與管理幅度的寬窄有重要的聯(lián)系。部門劃分是根據(jù)不同的標準，將組織各層次上的活動分解為不同的崗位和部門的任務(wù)。這種部門劃分的方法實質(zhì)上并不是這些被選擇的人員需要完成何種獨特的工作，在某種特別的地點做，或某種特別的條件下做，而是事業(yè)的成敗僅由所利用的人員的數(shù)量決定。這種方法通常用于較低組織層次上的部門劃分。按職能劃分部門是目前普遍采用的部門劃分方法。因為不同地域在政治、經(jīng)濟、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對產(chǎn)品的要求、購買習(xí)慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來制定相應(yīng)的競爭策略、配備適當(dāng)?shù)娜藛T，來提高管理的靈活性和有效性。但是，這種部門劃分方法也存在缺點，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設(shè)備和人員不能得到充分利用。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來使用，例如Black amp。2. 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對工作任務(wù)進行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。7. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括目標一致、分工協(xié)作、管理幅度、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)一致、精簡高效原則。10. 具體的部門劃分方法有：按人數(shù)劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門等。O以其生產(chǎn)的高端音視頻設(shè)備而享譽全球。為了實現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計，該公司培養(yǎng)起了一項關(guān)鍵的戰(zhàn)略能力，即其獨特的設(shè)計流程方式，Bamp。與這些傳統(tǒng)的組織設(shè)計不同，Bamp。路易斯從20世紀60年代起就以自由職業(yè)者的身份參與公司的產(chǎn)品設(shè)計工作。時間規(guī)劃、技術(shù)和需求每次都不同。他們圍在模型周圍討論和做必要的修改。O公司。O的設(shè)計方式有賴于其管理者管理這些設(shè)計師的能力。問題：1. 你認為Bamp。由于可以立體直觀地觀看和感受新產(chǎn)品，公司的高層管理者很容易看清設(shè)計的所有細節(jié)并獲得對設(shè)計的真實感受。他們不畫草圖，而是直接利用紙板、布料、塑料片或其他任何手邊可得的東西制作新產(chǎn)品模型?！甭芬姿购退牧嗽O(shè)計團隊（所有成員都是組織外的自由職業(yè)者）實際上未曾見過面。這些設(shè)計師有權(quán)去否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品設(shè)計。尼爾森說到：“我們的使命是使復(fù)雜的技術(shù)用起來很簡單。十分明顯，高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計對Bamp。5. 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？6. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有哪些？【案例】 非傳統(tǒng)設(shè)計 斯蒂芬 ，戴維 ，瑪麗一般來說，影響管理幅度的因素包括管理者及下屬的素質(zhì)和能力、組織整體管理水平、組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性。6. 組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等多種形式。3. 機械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。然而，近年來有兩種部門劃分的發(fā)展趨勢值得關(guān)注：首先，顧客部門化越來越受到企業(yè)組織的重視；其次，基于項目運作等跨職能團隊的構(gòu)建對傳統(tǒng)、機械的部門劃分方式進行了有益的補充。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項技術(shù)、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復(fù)雜、工序繁瑣、加工質(zhì)量要求嚴格的情況下是必須的，有利于加強專業(yè)化管理，提高生產(chǎn)的工藝水平。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者領(lǐng)導(dǎo)。但是，由于各部門的管理者長期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務(wù)，缺乏從組織層面上、長遠角度來思考整體發(fā)展戰(zhàn)略的訓(xùn)練，因而不利于高層管理者的培養(yǎng)。但這種部門劃分方法也存在一些缺點：換班可能帶來一些協(xié)調(diào)溝通上的問題；其次，輪班作業(yè)會增加成本。（2）按時間劃分部門當(dāng)組織由于技術(shù)、經(jīng)濟等原因，正常工作日無法滿足工作任務(wù)需要時，可以采用時間部門法，即輪班作業(yè)。具體的部門劃分方法有以下幾種：（1）按人數(shù)劃分部門完全按照人數(shù)來劃分部門是一種最簡單的部門劃分方法。當(dāng)組織選擇較寬的管理幅度時，其管理層次劃分就相對較少，因此其組織結(jié)構(gòu)寬度大而深度小，被稱為扁平（Flat）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排有利于信息的便捷和有效溝通，有利于分權(quán)和授權(quán)，也有利于調(diào)動員工的積極性，但不利于指揮和控制，且容易使管理者陷入日常事務(wù)性工作中，而無暇顧及組織的長遠規(guī)劃。管理層次的劃分主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1. 管理幅度的確定如前所述，由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知識、經(jīng)驗、能力等方面的特性，以及組織所面臨的環(huán)境條件等多方面因素的影響，任何管理者的管理幅度都有一定的限度，如果超越這一限度，就無法保證實現(xiàn)具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)?？v向的分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理者的職責(zé)和權(quán)限，即進行組織的層次劃分。橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將組織活動分解成不同的崗位和部門的任務(wù)。所謂精簡就是指在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，盡可能少地設(shè)置機構(gòu)、盡可能精簡地配置人員；所謂高效就是指要盡可能激發(fā)起每個員工的積極性和創(chuàng)造性，盡可能提高每個部門、每個人員的工作效率。 精簡高效原則精簡高效既是組織設(shè)計的原則之一，又是組織內(nèi)各部門實現(xiàn)高效聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。古典管理理論認為，權(quán)責(zé)一致非常重要，但職責(zé)有兩種不同的形式，即執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，執(zhí)行職責(zé)可以下授，而最終職責(zé)則應(yīng)該保留，也就是說管理者對其授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動結(jié)果仍要承擔(dān)最終職責(zé)。職責(zé)是指在所處職位上必須完成被分派活動的義務(wù)?？偟膩碚f，影響管理幅度的因素可以概括為三個方面：第一，管理者及下屬的素質(zhì)和能力，例如管理者擁有受過良好訓(xùn)練的、經(jīng)驗豐富的下屬，其管理幅度