【正文】 這種“聘用天才做事”的組織設計模式有賴于少數(shù)與眾不同的富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的才能。”然而，他和他的團隊又的確是有方法可循的。O聘請合同設計師而非組織自身的人員去設計產(chǎn)品。它生產(chǎn)的許多極為精美漂亮的產(chǎn)品，其中大部分是在丹麥生產(chǎn)的，被紐約現(xiàn)代藝術博物館收藏。8. 管理幅度是指管理者可以直接、有效控制的下屬數(shù)量。管理者對組織結構的發(fā)展、變革等就是組織設計工作。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機構重疊、人員眾多的缺點。這種部門劃分方法可以將工作時間由正常的8小時適當延長，同時還可以提高設備的利用率。不存在適用于任何組織和任何情境的最好的部門劃分方法，采用什么樣的部門劃分方法，取決于組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件要求。因此在進行組織結構設計時，組織首先需要考慮管理層次的劃分，即建立起組織的縱向管理系統(tǒng)，管理層次的劃分是以人員為中心的，體現(xiàn)了人員間在組織的縱向權力體系上的隸屬關系，特別是對于大型組織而言，管理層級的劃分有利于在一定程度上緩和管理者能力的有限性與被管理者的復雜性之間的矛盾。 組織結構設計的過程 組織結構設計的步驟組織結構的設計包括橫向和縱向兩個方面。這樣才能加強部門的靈活性和適應性，調(diào)動各級管理者的積極性。如果有權無責，就會使管理者濫用職權，做出不負責任的決策；如果有責無權，管理者就無法行使職權，也不可能完成所承擔的任務。美國管理學家孔茨和奧唐奈提出了8個因素，即領導者的個人能力、下屬的素質(zhì)和能力、領導者給下屬授權的適宜度和明確度、計劃工作的質(zhì)量、內(nèi)外部環(huán)境的穩(wěn)定性、控制標準的利用和控制的有效性、信息溝通的質(zhì)量和方法、領導者與其下屬個別接觸的次數(shù)。最早進行這方面研究的是法約爾，他認為任何層級上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人。 分工協(xié)作原則亞當供應商生產(chǎn)商獨立的研究開發(fā)機構核心組織廣告代理商代理商分銷商圖76 網(wǎng)絡組織結構 組織結構設計的原則有關組織結構設計的原則方面的研究和論述非常豐富。參加橫向機構的人員既要接受所屬職能機構的領導，又要接受橫向機構的領導。（2）實施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。因此，為了使職能機構能夠充分發(fā)揮其作用，可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機構一定的協(xié)調(diào)、控制權。其組織結構如圖72所示。組織結構有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結構形式，如矩陣制、網(wǎng)絡組織等。英國學者瓊3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結構受到組織規(guī)模的極大影響。2. 組織戰(zhàn)略組織結構必須與組織的目標相一致，它應該促進組織目標的實現(xiàn)。這時管理者只要告訴這位員工在這段時期內(nèi)需要完成哪些任務就可以了。組織是由人員構成的，組織結構設計必須充分考慮組織成員作為人的特性和習慣，因此組織結構中的人員安排是一個重要的考慮因素。組織設計涉及六個方面的關鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權和正規(guī)化。（5）為每個活動組配置領導人及其他人員，并授予其完成活動所必需的職權。組織工作必須與組織的目標要求相一致。 組織工作與組織結構 組織職能的含義“組織”一詞被廣泛使用，并被從不同的角度加以闡述。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量產(chǎn)品送至經(jīng)銷商和移動電話企業(yè)?！疽龑О咐恐Z基亞的組織結構總部設在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領先的移動電話生產(chǎn)商，在相當長的時間里具有很高的品牌知名度。20世紀90年代，諾基亞大幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，正式進軍當時正處在發(fā)展中的電信業(yè)，經(jīng)過不到十年的努力，諾基亞成為了一家全球化公司，其主營業(yè)務領域已經(jīng)轉(zhuǎn)入無線和有線電信業(yè)務。同時為了平衡這種靈活的組織結構，公司制定了嚴格的財務績效考核指標，使員工能夠在有效地控制下全力完成組織的任務。作為動詞的組織則是針對管理的組織職能而言，法約爾最先就管理的職能進行了分析，其中組織職能是為企業(yè)的經(jīng)營提供所有必要的原材料、設備、資本和人員，因而是管理活動中一項重要的職能。（3）明確為完成上述的目標、計劃和政策所必需的活動并加以分類。隨著競爭和市場的日益全球化以及科技的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的組織設計方法不斷受到質(zhì)疑和重新考察，管理者不斷在實踐中摸索和嘗試新的組織結構設計方案，以使組織結構在動態(tài)復雜的競爭環(huán)境中既能保證組織各項活動的高效完成，又能保持靈活性。組織結構設計必將受到其所處環(huán)境中的影響因素的制約，這些影響因素包括經(jīng)濟、技術、政治、社會或道德等。因為現(xiàn)代的員工往往受過良好的教育，并經(jīng)過一定的職業(yè)培訓，具有處理突發(fā)問題的應變能力。然而，隨著市場、技術全球化程度的不斷加深，以及技術的迅猛發(fā)展，目前組織所面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)性、復雜性的特點，環(huán)境的不確定性非常強，任何組織都希望通過組織結構調(diào)整等管理手段來盡量降低這種不確定性對組織績效的威脅。他發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)通常最初只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線，其組織結構也較為簡單和松散，但隨著企業(yè)的成長，其戰(zhàn)略逐漸演變?yōu)閷で蟛粩鄶U張和更為復雜，其組織結構也相應的不斷進行發(fā)展和變革。然而，如果一個擁有300名員工的組織，再增加500名員工，其組織結構的變化將會比較大，可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更為機械的形式?？偟膩碚f，這些研究成果表明隨著組織技術的變化和發(fā)展，其組織結構相應地不斷進行調(diào)整。直線制組織結構比較簡單，優(yōu)點是權力集中，職責明確，溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，反應迅速靈活；缺點是對組織各層領導者的業(yè)務知識水平要求很高，他們必須能夠親自處理全部管理業(yè)務，因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權程度過高，風險很大。直線——職能制組織結構兼有直線制和職能制的優(yōu)點，既能保證統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導原則的實現(xiàn)，又能發(fā)揮職能機構專業(yè)化管理的作用。這一組織結構的特點是在組織高層管理者的集中領導下，按照產(chǎn)品、技術、地域或顧客等設置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權全權負責所屬業(yè)務的全部活動，每個事業(yè)部內(nèi)部可以按照直線——職能制的形式來構建組織結構。（2）各事業(yè)部獨立核算、自主經(jīng)營，因此容易滋長本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益而損害企業(yè)整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調(diào)不易。例如美國著名的電腦生產(chǎn)商戴爾公司就是采用這樣的組織結構形式，企業(yè)本身只承擔核心部件的生產(chǎn)、整機組裝、營銷等其具有核心競爭力的活動，而由遍布全球的供應商根據(jù)其下達的訂單為公司生產(chǎn)相應的組件。組織結構的選擇是否適當要以其是否有利于組織目標的實現(xiàn)為衡量標準。 管理幅度原則管理幅度（Span of Management）是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數(shù)量。因此，應該在分析組織管理幅度影響因素的基礎上，根據(jù)實際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級、部門都可以不同。職責是指在所處職位上必須完成被分派活動的義務。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領導和多頭指揮，組織的各項活動應該有明確的區(qū)分，并且應該明確上下級的職權、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式。所謂精簡就是指在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，盡可能少地設置機構、盡可能精簡地配置人員；所謂高效就是指要盡可能激發(fā)起每個員工的積極性和創(chuàng)造性，盡可能提高每個部門、每個人員的工作效率?？v向的分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理者的職責和權限，即進