【正文】 :32:2105:32:21March 19, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 5時 32分 :32March 19, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 19日星期日 5時 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 組織變革的模式 組織變革的程序 ?通過診斷，發(fā)現變革征兆 ?分析變革因素，制定變革方案 ?選擇正確方案，實施變革計劃 ?評價變革效果，及時進行反饋 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧?！? ２ .組織變革的誘發(fā)因素 組織變革 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術 組織規(guī)模 組織發(fā)展階段 觀念、態(tài)度、期望、認知和行為等 工作過程、工藝、方法和設備等 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、工作再設計以及整體結構的再設計 結構 技術 人員 ４ .組織變革的征兆 ?組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構明顯漏缺，經營管理環(huán)節(jié)脫鉤； ?高層對企業(yè)業(yè)務行政的統一指揮體系存在問題，不能令行禁止； ?責、權、利沖突得不到協調，企業(yè)內耗家具，職工責任感和積極性低落； ?信息溝通不暢，決策形成過程遲緩以及常做出錯誤決策，企業(yè)常錯失良機； ?企業(yè)缺乏創(chuàng)新； ?企業(yè)對市場環(huán)境變化反應遲鈍； ┅┅ ５ .組織變革的動力和阻力 ?組織變革面臨兩種力量的對比 ?動力 :發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力； ?阻力 ：反對變革、阻撓變革甚至是對抗變革的制約力?！? 組織精神 一般是經過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。 直線、參謀問題的兩種低效傾向 ? 雖然保證了命令的統一性 ， 但參謀作用不能充分發(fā)揮 （ 常見于主管人員無視參謀人員的作用 ） ； ? 參謀作用發(fā)揮失當 ， 破壞了組織統一指揮的原則 。 非正式組織與正式組織的區(qū)別 正式組織的活動以成本和效率為主要標準，維系正式組織的主要是理性的原則，其基本特征是：（ 1）目的性；（ 2）正規(guī)性；（ 3）穩(wěn)定性。但在實際工作中，“表現平平”的管理人員被撤換的可能性極小，對“政績較差”的干部，組織往往是比較寬容的，為了對他們本人負責，組織往往需要給他們提供一個改善的機會。 彼得原理描述的是這樣的事實：某個人在被提拔擔任管理工作之后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現平平，甚至有些不自在。 管理人員考評內容 貢獻考評 和 能力考評 。 人員配備的任務可以從兩個角度去考察： 從 組織的角度 去看，人員配備的任務在于通過人員配備 使組織正常運轉 ；要考慮到組織未來的發(fā)展變化，注意后備干部隊伍的建設；維持組織成員對組織的忠誠，盡可能防止人才外流。 比較適合于跨國公司或跨地區(qū)的大公司 。即具備縱橫兩套系統。對多品種生產和規(guī)模很大的、強調創(chuàng)新的企業(yè)，不太適用。 優(yōu)點 ： 決策迅速，命令統一，容易一貫到底； 成員權責明確，目標明晰，每個人對組織目標的貢獻容易評價； 容易維持組織紀律，確保組織秩序； 管理費用低 缺點 ： 橫向協調性差； 權力過分集中，容易發(fā)生決策失誤； 一定程度上，管理者要求全能型，而當其離職時，難以找到替代者（不利于全面管理人才的培養(yǎng) ） R 廠長（ /總經） 職能科 1 職能科 2 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點： 采用專業(yè)分工的管理者補充直線制的全能管理者，除了直線主管外，還設立一些職能部門，各職能部門有權在自己的業(yè)務范圍內向下級下達命令、指示。 于是 ， M隊重新組建了船隊的領導班子 ?！? ， 不 要 再干預 授權后的 越權 行為 R B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經理 ， 并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理 。 制度分權與授權是相互補充的 續(xù)上 ，借用他人智慧去完成自己的工作。 他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的 ， 所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品 ， 而且把那個農民也帶來了 ， 他現在正在外面等著回話呢 。 老板一邊耐心地聽著他的抱怨 ， 一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別 —— “ 布魯諾先生 ， ” 老板開口說話了 ，“ 您現在到集市上去看一下 ， 看看今天早上有什么賣的 。 特點：直線外，職能范圍內授權行使。 二、 跨職能團隊 （將各領域的專家組合在一起協同工作）越來越受到管理者的青睞。 部門是組織設計的直接結果 ， 是同類職位的集合 。 每一個管理者都必須根據自身的情況來確定適當的管理幅度 ， 在此基礎上確定組織的管理層次數 。 CA。MBC。C=6） 續(xù)上 單獨聯系： MA。 戰(zhàn)略分析框架考察維度 創(chuàng)新 （ /差異化） 成本最低 模仿 （領先者） 適宜 組織模式 有機式 （可提供靈活性和自由流動的信息） 機械式 （可達高效率、穩(wěn)定性和嚴密控制） 機械式 +有機式（ 前者控制成本；后者保持創(chuàng)新） 組織戰(zhàn)略 技術 企業(yè)按生產批量規(guī)模分類 單件生產 大批量生產 連續(xù)生產 技術復雜程度 三類企業(yè)反映不同的技術，技術復雜程度漸次提高 結構特征 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的 結構 有機式 機械式 有機式 一個組織將投入轉化為產出的過程或方法，會在常規(guī)程度上表現出差異，技術越常規(guī)化，結構就愈顯示出機械式特征；反之則反是。 R 在上述工作的基礎上，根據組織內外現有的及能獲取的人力資源， 對初步設計的部門和職務進行調整，平衡 ，以使組織結構設計更合理。 示意如下圖 : 董事長 技術總監(jiān) 總經理 銷售總監(jiān) 財務總監(jiān) 技術部 生產部 工程部 采購部 設備部 銷售部 市場信息部 財務部 統計部 職務說明書 應該能簡單明了地指出：各項管理職務的 工作內容 、 職 責和 權 力； 與 組織中 其他部門 和其他 職務之間的區(qū)別和聯系 ；擔 任 該項 職 務者所必須具備的 條件 ， 包括基本素質 、 學歷 、 技術知識 、 工作經驗 、 處理問題的能力等等 。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉。 本章 ，我們將在明確組織職能含義的基礎上，闡述有關組織結構合理設計的相關內容。 諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產品，并能適時地將適量的產品送至零售商以及相關企業(yè)。但首席執(zhí)行官喬瑪 現在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經營領域已轉為無線和有線電信業(yè)務。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴格的財務績效目標，使員工全力完成組織的任務。 組織可以從不同的角度去解釋和理解。 A B C D E F G 圖：越權與越級指揮現象 R 統一指揮：一下屬只能向一個上級領導直接匯報工作。 R 職務設計的演化： 職務專業(yè)化 職務輪換 職務擴大化 職務豐富化 即進行管理業(yè)務的組合。因為目標是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以結構應當服從戰(zhàn)略。 其表達式為： 其中， C為可能存在的人際關系數， n為管理幅度。MC. 小組聯系： MAB。 AC。 思考：管理幅度與監(jiān)控指數有什么關系？ 助手配備越得力，修正系數應越大還是越??？ R 越小 影響因素 各因素的點值 性 完全在一起，1 在同一辦公樓， 2 同單位的不同辦公樓， 3 同地區(qū)的不同辦公樓， 4 不同地區(qū)， 5 2 .職能相近性 完全相同， 1 基本相同， 2 相似， 3 基本不同， 4 根本不同， 5 3 .職能復雜性 簡單重復， 2 例行性， 4 稍微復雜， 6 復雜多變， 8 高度復雜多變， 10 4 .直接監(jiān)督需要程度 監(jiān)督訓練輕松， 3 有限的監(jiān)督，6 定期性監(jiān)督，9 經常持續(xù)監(jiān)督， 12 經常緊密監(jiān)督， 15 5 .督導協調需要程度 與別人工作不關聯， 2 與別人工作有一定關聯，4 適度、易控的關聯， 6 相當密切的關聯， 8 接觸面廣且情況多變，12 6 .計劃范圍與復雜性 很小， 2 有限， 2 較廣， 6 政策指導下需努力計劃，8 沒有方向引導，需隨機擬定計劃，10 表：影響管理幅度的主要因素量表 R 助手配備情況 監(jiān)控指數修正系數 配負責行政、計劃的助手 ~ 配備直接助手 配備 4位助手 表：基于助手配備的監(jiān)控指數修正系數 R 監(jiān)督與控制指數 建議管理幅度 4042 45 3739 46 3436 47 3133 58 2830 69 2527 710 2224 811 表：管理幅度建議表 R 管理層次及確定 管理層次數的 兩種確定方式 ： ?從最高一級管理組織到最低一級管理組織的等級數； ?從最高一級管理職務到最低一級管理職務的等級數。 R 部門的含義 * 部門劃分方法 * ** 部門的含義 管理勞動的分工，包括 橫向 和 縱向 兩個方面。 缺點： ?職能的重復配置； ?對管理人員的要求較高； ?對地區(qū)的控制困難； ?平衡不同地區(qū)的難度較大 西部區(qū)銷售主管 按顧客劃分部門示意圖 銷售經理 零售部 批發(fā)部 法人團體部 優(yōu)點： ?通過設立不同部門滿足目標顧客特殊而又多樣化的需求，有助于及時了解顧客需求，從而不斷改進工作； ?能持續(xù)有效地發(fā)揮組織的核心專長，不斷創(chuàng)新，在某一領域建立持久競爭優(yōu)勢； ?能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 缺點： ?職能的重復配置 ?缺乏對組織整體目標的認識 ?需要更多能妥善協調和處理同顧客關系的管理人員和一般人員。 參謀職權： 指參謀人員所擁有的建議、審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議、服務。 可是 ， 一段時間以后 ， 叫 阿諾德 的那個小伙子青云直上 ， 而那個叫 布魯諾 的小伙子卻在原地踏步 。 “ 好吧 ， ” 老板對他說 ， “ 現在請您坐在這把椅子上一句話也不要說 ， 看看別人怎么說 ？ ” 阿諾德很快就從集市上回來了 ， 向老板匯報說到現在為止只有一個農民在賣土豆 ， 一共 40口袋 ，價格是多少 ， 土豆的質量很不錯 ， 他帶回來一個讓老板看看 。授權不是將職權放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權收回或重新授出。沒有信任，不能授權；缺乏信任，授權必然失敗。M隊領導很不服氣 ， 決心總結教訓 ， 在第二年比賽時 ， 一定要把第一名奪回來 。 特點 ：企業(yè)日常生產經營任