【正文】 :32:2105:32:21March 19, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 5時 32分 :32March 19, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 19日星期日 5時 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 組織變革的模式 組織變革的程序 ?通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 ?分析變革因素，制定變革方案 ?選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 ?評價變革效果，及時進(jìn)行反饋 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧?！? ２ .組織變革的誘發(fā)因素 組織變革 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 組織規(guī)模 組織發(fā)展階段 觀念、態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為等 工作過程、工藝、方法和設(shè)備等 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)以及整體結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu) 技術(shù) 人員 ４ .組織變革的征兆 ?組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺，經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； ?高層對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系存在問題，不能令行禁止； ?責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗家具，職工責(zé)任感和積極性低落； ?信息溝通不暢，決策形成過程遲緩以及常做出錯誤決策，企業(yè)常錯失良機(jī)； ?企業(yè)缺乏創(chuàng)新； ?企業(yè)對市場環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ┅┅ ５ .組織變革的動力和阻力 ?組織變革面臨兩種力量的對比 ?動力 :發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動力； ?阻力 ：反對變革、阻撓變革甚至是對抗變革的制約力?！? 組織精神 一般是經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。 直線、參謀問題的兩種低效傾向 ? 雖然保證了命令的統(tǒng)一性 ， 但參謀作用不能充分發(fā)揮 （ 常見于主管人員無視參謀人員的作用 ） ； ? 參謀作用發(fā)揮失當(dāng) ， 破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則 。 非正式組織與正式組織的區(qū)別 正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的主要是理性的原則，其基本特征是：（ 1）目的性；（ 2）正規(guī)性；（ 3）穩(wěn)定性。但在實(shí)際工作中，“表現(xiàn)平平”的管理人員被撤換的可能性極小，對“政績較差”的干部，組織往往是比較寬容的，為了對他們本人負(fù)責(zé)，組織往往需要給他們提供一個改善的機(jī)會。 彼得原理描述的是這樣的事實(shí)：某個人在被提拔擔(dān)任管理工作之后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能表現(xiàn)平平，甚至有些不自在。 管理人員考評內(nèi)容 貢獻(xiàn)考評 和 能力考評 。 人員配備的任務(wù)可以從兩個角度去考察： 從 組織的角度 去看，人員配備的任務(wù)在于通過人員配備 使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn) ；要考慮到組織未來的發(fā)展變化，注意后備干部隊(duì)伍的建設(shè)；維持組織成員對組織的忠誠，盡可能防止人才外流。 比較適合于跨國公司或跨地區(qū)的大公司 。即具備縱橫兩套系統(tǒng)。對多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，不太適用。 優(yōu)點(diǎn) ： 決策迅速，命令統(tǒng)一，容易一貫到底； 成員權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)明晰，每個人對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)容易評價； 容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序； 管理費(fèi)用低 缺點(diǎn) ： 橫向協(xié)調(diào)性差； 權(quán)力過分集中，容易發(fā)生決策失誤； 一定程度上，管理者要求全能型，而當(dāng)其離職時，難以找到替代者（不利于全面管理人才的培養(yǎng) ） R 廠長（ /總經(jīng)） 職能科 1 職能科 2 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點(diǎn)： 采用專業(yè)分工的管理者補(bǔ)充直線制的全能管理者，除了直線主管外，還設(shè)立一些職能部門，各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令、指示。 于是 ， M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子 ?！? ， 不 要 再干預(yù) 授權(quán)后的 越權(quán) 行為 R B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理 ， 并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理 。 制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的 續(xù)上 ，借用他人智慧去完成自己的工作。 他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些的 ， 所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品 ， 而且把那個農(nóng)民也帶來了 ， 他現(xiàn)在正在外面等著回話呢 。 老板一邊耐心地聽著他的抱怨 ， 一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別 —— “ 布魯諾先生 ， ” 老板開口說話了 ，“ 您現(xiàn)在到集市上去看一下 ， 看看今天早上有什么賣的 。 特點(diǎn)：直線外，職能范圍內(nèi)授權(quán)行使。 二、 跨職能團(tuán)隊(duì) （將各領(lǐng)域的專家組合在一起協(xié)同工作）越來越受到管理者的青睞。 部門是組織設(shè)計(jì)的直接結(jié)果 ， 是同類職位的集合 。 每一個管理者都必須根據(jù)自身的情況來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?， 在此基礎(chǔ)上確定組織的管理層次數(shù) 。 CA。MBC。C=6） 續(xù)上 單獨(dú)聯(lián)系： MA。 戰(zhàn)略分析框架考察維度 創(chuàng)新 （ /差異化） 成本最低 模仿 （領(lǐng)先者） 適宜 組織模式 有機(jī)式 （可提供靈活性和自由流動的信息） 機(jī)械式 （可達(dá)高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密控制） 機(jī)械式 +有機(jī)式（ 前者控制成本；后者保持創(chuàng)新） 組織戰(zhàn)略 技術(shù) 企業(yè)按生產(chǎn)批量規(guī)模分類 單件生產(chǎn) 大批量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 技術(shù)復(fù)雜程度 三類企業(yè)反映不同的技術(shù)，技術(shù)復(fù)雜程度漸次提高 結(jié)構(gòu)特征 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的 結(jié)構(gòu) 有機(jī)式 機(jī)械式 有機(jī)式 一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程或方法，會在常規(guī)程度上表現(xiàn)出差異，技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)就愈顯示出機(jī)械式特征；反之則反是。 R 在上述工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織內(nèi)外現(xiàn)有的及能獲取的人力資源， 對初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，平衡 ，以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更合理。 示意如下圖 : 董事長 技術(shù)總監(jiān) 總經(jīng)理 銷售總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 技術(shù)部 生產(chǎn)部 工程部 采購部 設(shè)備部 銷售部 市場信息部 財(cái)務(wù)部 統(tǒng)計(jì)部 職務(wù)說明書 應(yīng)該能簡單明了地指出：各項(xiàng)管理職務(wù)的 工作內(nèi)容 、 職 責(zé)和 權(quán) 力； 與 組織中 其他部門 和其他 職務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系 ；擔(dān) 任 該項(xiàng) 職 務(wù)者所必須具備的 條件 ， 包括基本素質(zhì) 、 學(xué)歷 、 技術(shù)知識 、 工作經(jīng)驗(yàn) 、 處理問題的能力等等 。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉。 本章 ，我們將在明確組織職能含義的基礎(chǔ)上，闡述有關(guān)組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容。 諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量的產(chǎn)品送至零售商以及相關(guān)企業(yè)。但首席執(zhí)行官喬瑪 現(xiàn)在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經(jīng)營領(lǐng)域已轉(zhuǎn)為無線和有線電信業(yè)務(wù)。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。 組織可以從不同的角度去解釋和理解。 A B C D E F G 圖：越權(quán)與越級指揮現(xiàn)象 R 統(tǒng)一指揮：一下屬只能向一個上級領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)工作。 R 職務(wù)設(shè)計(jì)的演化： 職務(wù)專業(yè)化 職務(wù)輪換 職務(wù)擴(kuò)大化 職務(wù)豐富化 即進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合。因?yàn)槟繕?biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。 其表達(dá)式為： 其中， C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)， n為管理幅度。MC. 小組聯(lián)系： MAB。 AC。 思考：管理幅度與監(jiān)控指數(shù)有什么關(guān)系？ 助手配備越得力，修正系數(shù)應(yīng)越大還是越?。?R 越小 影響因素 各因素的點(diǎn)值 性 完全在一起，1 在同一辦公樓， 2 同單位的不同辦公樓， 3 同地區(qū)的不同辦公樓， 4 不同地區(qū)， 5 2 .職能相近性 完全相同， 1 基本相同， 2 相似， 3 基本不同， 4 根本不同， 5 3 .職能復(fù)雜性 簡單重復(fù)， 2 例行性， 4 稍微復(fù)雜， 6 復(fù)雜多變， 8 高度復(fù)雜多變， 10 4 .直接監(jiān)督需要程度 監(jiān)督訓(xùn)練輕松， 3 有限的監(jiān)督，6 定期性監(jiān)督，9 經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督， 12 經(jīng)常緊密監(jiān)督， 15 5 .督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度 與別人工作不關(guān)聯(lián)， 2 與別人工作有一定關(guān)聯(lián)，4 適度、易控的關(guān)聯(lián)， 6 相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)， 8 接觸面廣且情況多變，12 6 .計(jì)劃范圍與復(fù)雜性 很小， 2 有限， 2 較廣， 6 政策指導(dǎo)下需努力計(jì)劃，8 沒有方向引導(dǎo)，需隨機(jī)擬定計(jì)劃，10 表：影響管理幅度的主要因素量表 R 助手配備情況 監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù) 配負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃的助手 ~ 配備直接助手 配備 4位助手 表：基于助手配備的監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù) R 監(jiān)督與控制指數(shù) 建議管理幅度 4042 45 3739 46 3436 47 3133 58 2830 69 2527 710 2224 811 表：管理幅度建議表 R 管理層次及確定 管理層次數(shù)的 兩種確定方式 ： ?從最高一級管理組織到最低一級管理組織的等級數(shù)； ?從最高一級管理職務(wù)到最低一級管理職務(wù)的等級數(shù)。 R 部門的含義 * 部門劃分方法 * ** 部門的含義 管理勞動的分工，包括 橫向 和 縱向 兩個方面。 缺點(diǎn)： ?職能的重復(fù)配置； ?對管理人員的要求較高； ?對地區(qū)的控制困難； ?平衡不同地區(qū)的難度較大 西部區(qū)銷售主管 按顧客劃分部門示意圖 銷售經(jīng)理 零售部 批發(fā)部 法人團(tuán)體部 優(yōu)點(diǎn)： ?通過設(shè)立不同部門滿足目標(biāo)顧客特殊而又多樣化的需求，有助于及時了解顧客需求，從而不斷改進(jìn)工作； ?能持續(xù)有效地發(fā)揮組織的核心專長，不斷創(chuàng)新，在某一領(lǐng)域建立持久競爭優(yōu)勢； ?能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 缺點(diǎn)： ?職能的重復(fù)配置 ?缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識 ?需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理同顧客關(guān)系的管理人員和一般人員。 參謀職權(quán)： 指參謀人員所擁有的建議、審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，進(jìn)而提出建議、服務(wù)。 可是 ， 一段時間以后 ， 叫 阿諾德 的那個小伙子青云直上 ， 而那個叫 布魯諾 的小伙子卻在原地踏步 。 “ 好吧 ， ” 老板對他說 ， “ 現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說 ， 看看別人怎么說 ？ ” 阿諾德很快就從集市上回來了 ， 向老板匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆 ， 一共 40口袋 ，價格是多少 ， 土豆的質(zhì)量很不錯 ， 他帶回來一個讓老板看看 。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權(quán)收回或重新授出。沒有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)必然失敗。M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣 ， 決心總結(jié)教訓(xùn) ， 在第二年比賽時 ， 一定要把第一名奪回來 。 特點(diǎn) ：企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任