【正文】 2023年 3月 19日星期日 5時(shí) 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :32:2105:32Mar2319Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 , March 19, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 19日星期日 5時(shí) 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 上午 5時(shí) 32分 21秒 上午 5時(shí) 32分 05:32: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 3月 上午 5時(shí) 32分 :32March 19, 2023 1行動出成果，工作出財(cái)富。 :32:2105:32:21March 19, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :32:2105:32Mar2319Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 19, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 參與 （假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)） ?吸收持反對意見者參與決策； 促進(jìn)與支持 ?提供支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等； 談判 （適合：阻力來自于少數(shù)有影響力的人物） 操縱與合作 ?操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謊言； ?合作是介于操縱和參與之間的一種形式 強(qiáng)制 ?直接使用威脅或強(qiáng)制手段； ６ .組織變革的模式和程序 解凍 變革 再凍結(jié) 勒溫（ Kurt Lewin）認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三階段：解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久。 現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的 ，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。 顧慮不符合 組織目標(biāo)和利益 如擔(dān)心變革可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降。 ?抵制變革的主要原因 ?組織變革阻力的積極意義 ?減少阻力的管理策略 抵制變革的主要原因 不確定性 變革使已知的東西變成模糊不清和不確定，使組織成員面臨 已知與未知相互對換的風(fēng)險(xiǎn) 。 “變革不僅無處不在 ,而且持續(xù)不斷 ,這已成了常態(tài)。 對組織形象影響比較大的因素有五個(gè)方面： ?服務(wù)（產(chǎn)品）形象 ?環(huán)境形象 ?成員形象 ?組織領(lǐng)導(dǎo)者形象 ?社會形象 組織文化的基本要素之三：組織形象 組織文化的七個(gè)維度 組織文化 關(guān)注細(xì)節(jié) 成果導(dǎo)向 創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力 穩(wěn)定性 員工導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 進(jìn)取性 期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度 管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度 管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度 鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度 組織決策和行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度 雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度 圍繞團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人來組織工作的程度 自我內(nèi)聚： 成員認(rèn)同歸屬感 自我改造： 思維方式和行為習(xí)慣 自我調(diào)控： 軟性約束、自我調(diào)控 自我完善： 基于文化積淀的進(jìn)步和優(yōu)化 自我延續(xù)： 優(yōu)秀企業(yè)文化的繼承和延續(xù) 選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化員工認(rèn)同 提煉定格 鞏固落實(shí) 豐富發(fā)展 反饋修訂 七、組織變革 含義 誘發(fā)因素 主要內(nèi)容 征兆 動力和阻力 模式和程序 組織變革 是指組織綜合地運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論 ,研究群體動力、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題， 通過對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展的需要的活動過程。 組織價(jià)值觀的 基本特征 ： ?調(diào)節(jié)性：調(diào)整企業(yè)各項(xiàng)活動使之符合企業(yè)價(jià)值取向； ?評判性：判斷什么應(yīng)肯定，什么應(yīng)否定； ?驅(qū)動性：形成一種力量促使組織成員去追求某種價(jià)值目標(biāo)。 組織精神一般可用高度概括的語言精煉而成。 米勒認(rèn)為；“一個(gè)組織像一個(gè)有機(jī)體，它的技能和構(gòu)造更像它的身體，而堅(jiān)持一套固定的信念、追求崇高的目標(biāo)而非短期利益，則是它的靈魂。 組織文化的基本特征 ?社會性； ?繼承性； ?創(chuàng)新性； ?融合性。 六、組織文化 組織文化的概念 組織文化的基本特征 組織文化的概念 組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并為組織成員所普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念 、 團(tuán)體意識 、 行為規(guī)范和思維模式的總和 。 直線與參謀的矛盾 ? 直線對參謀的抱怨： *削弱直線權(quán)力：約束 ， 意見 ， 要商量辦事 *參謀是有專業(yè)知識 ， 但不了解實(shí)際情況； *只建議 ， 不負(fù)責(zé)任 ? 參謀對直線的抱怨： *得不到尊重：懷才不遇 ， 英雄無用武之地； *直線保守 ， 排斥新觀念 ， 新思想； *不提供資料 ， 經(jīng)費(fèi)等條件卻要求苛刻 正確發(fā)揮參謀的作用 第一 ， 明確職權(quán)關(guān)系； 直線主管：制定決策 、 安排活動 ， 并對結(jié)果負(fù)責(zé)； 參謀人員：提供建議 ， 指明方案的結(jié)果 ， 供直線參考 。 直線、參謀及相互關(guān)系 直線與參謀問題的兩種低效傾向 直線與參謀的矛盾 正確發(fā)揮參謀的作用 直線、參謀及相互關(guān)系 從職權(quán)關(guān)系的角度去分析 ， 組織中的 直線關(guān)系 是一種 指揮和命令 的關(guān)系 ， 授予直線人員的是決策和將決策付諸行動的權(quán)力；而 參謀關(guān)系 則是一種 服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系 ， 授予參謀人員的是思考 、 籌劃和建議的權(quán)力 。 ?非正式組織要求一致性的壓力，可能會束縛組織成員個(gè)人的發(fā)展； ?非正式組織的壓力還會影響組織的變革，助長組織的惰性。（ 2）內(nèi)聚性；（ 3）不穩(wěn)定性。 非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為基礎(chǔ)，維系非正式組織的主要是感情上的因素。 這些小群體形成后 ， 其成員由于工作性質(zhì)相近 、 社會地位相當(dāng)或?qū)σ恍﹩栴}的看法一致 ， 在性格 、 業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上 ， 會產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為準(zhǔn)則 ， 從而逐漸成為趨向固定的非正式組織 。在正式組織展開活動的過程中 ， 組織成員之間必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的相互聯(lián)系 。 積極的方法是通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，采取代理性的臨時(shí)職務(wù)，經(jīng)過考證后再予以提升。而當(dāng)他們的能力被再度證實(shí)不符合職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時(shí)，他們所在的部門的工作已經(jīng)給組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來了一些不利影響。表現(xiàn)平平 ,不自在 經(jīng)驗(yàn)豐富 ,能力提高 ,政績改善 表現(xiàn)平平 超越職務(wù)之需 能力不再提高，政績不再改善，甚至不適合職位要求 彼得現(xiàn)象示意圖 防止出現(xiàn)彼得現(xiàn)象的措施 從理論上來說，組織總是有可能（而且應(yīng)該）及時(shí)撤換不稱職的管理干部。出現(xiàn)了這種情況，個(gè)人失去了繼續(xù)晉升的機(jī)會，而對于組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。 提升后的經(jīng)歷可能與他前段時(shí)間的經(jīng)歷相同，即從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便可得到再度提升。但是隨著工作時(shí)間的延長，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而政績也不斷改善。他把自己的這個(gè)發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。 管理人員考評程序 確定考評內(nèi)容 確定考評方法 選擇考評者，實(shí)施考評 分析考評結(jié)果，辨識偏差 傳達(dá)考評結(jié)果 據(jù)考評結(jié)果，建立人才檔案 考評目的；崗位性質(zhì)；管理人員要求等； 上級主管；關(guān)系部門；下屬 培訓(xùn)的 目的和作用 管理人員 培訓(xùn)原則 管理人員 培訓(xùn)方法 管理人員培訓(xùn)的目的和作用 培訓(xùn)目的 和作用 傳遞信息 改變觀念和態(tài)度 更新專業(yè)知識 發(fā)展管理能力 穩(wěn)定隊(duì)伍 改進(jìn)管理 R 管理人員培訓(xùn)原則 ?理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致原則 ?專業(yè)知識技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧原則 ?全面培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合原則 ?嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)的原則 管理人員培訓(xùn)方法 旨在培養(yǎng)能力和改變態(tài)度的培訓(xùn)方法： ?工作輪換 ?非管理工作輪換 ?管理工作輪換 ?設(shè)置助理職務(wù) ?臨時(shí) (代理 )職務(wù)（與彼得原理） 設(shè)置臨時(shí)職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止 彼得現(xiàn)象 的發(fā)生。 貢獻(xiàn)考評 主要作為決定管理人員 報(bào)酬 的主要 依據(jù) 。 貢獻(xiàn)考評 是指考核管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的過程中對 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度 ?？荚u可帶來溝通的增加，并促進(jìn)人們對組織目標(biāo)與任務(wù)的理解?？荚u結(jié)果作為制定培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)，可增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和有效性。 選聘的標(biāo)準(zhǔn) 選聘的途徑 選聘的程序 選聘的標(biāo)準(zhǔn) ?職務(wù)的特殊要求（依據(jù)：職務(wù)狀況說明書） ?管理人員應(yīng)具備的一般素質(zhì)和能力 選聘的途徑 內(nèi)部提升： 優(yōu)點(diǎn)： ?對選聘對象全面了解，有助于保證選聘工作的準(zhǔn)確性； ?有利于鼓舞士氣，激勵(lì)組織成員上進(jìn)，調(diào)動組織成員的積極性； ?有利于被選聘人員迅速開展和勝任工作； ?可以使組織對其成員的培訓(xùn)投資得到回報(bào)； 缺點(diǎn)： ?人員來源有較大的局限性，有時(shí)會妨礙獲得一流人才； ?容易造成“近親繁殖”，不利于創(chuàng)新； ?會引起一些人的不滿，造成內(nèi)部矛盾； 外部招聘： 優(yōu)點(diǎn) ： ?人員來源廣泛，有利于招聘到一流的管理人才； ?能給組織帶來新思想、新方法、防止組織的僵化和停滯； ?可平息和緩和組織內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； ?外聘人才是現(xiàn)成的，可節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用； 缺點(diǎn) ： ?外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)，需要有一個(gè)了解和適應(yīng)的過程； ?組織對應(yīng)聘者的情況無法深入了解； ?內(nèi)部員工的積極性會受到挫傷。 從 組織成員 的角度看，人員配備要 使每個(gè)人的知識和能力得到充分的利用和發(fā)揮 ；同時(shí)也要 使其素質(zhì)和能力不斷地發(fā)展 。 R 直線制 直線 職能制 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 續(xù)上 ?基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) ?項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) ?無邊界組織 ?學(xué)習(xí)型組織 R 四、人員配備 人員配備的任務(wù) 人員配備的程序和原則 人員配備的任務(wù) 人員配備就是為組織的每個(gè)工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T 。 并非所有企業(yè)都適用。 福特 OEM模式 亞洲供應(yīng)商 加拿大供應(yīng)商 德國供應(yīng)商 巴西供應(yīng)商 部件 1 部件 2 部件 3 部件 4 福 特 公 司 汽車 客戶 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 信息反饋