【正文】 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 組織文化的基本要素之一：組織價值觀 組織形象 是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各項成果的總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。 積極作用： ?可以為職工提供在正式組織中很難得到的 心理 等方面的 滿足 ； ?人們在非正式組織中的頻繁接觸和溝通，可以使其 相互間的關(guān)系更加融洽、和諧 ，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神， 促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定 ； ?非正式組織的成員之間也可能在 工作上互相幫助 ； 消極作用 ： ?如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)相沖突，則有可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被提升到某個高層次的職位以后，能力不能有所提高，政績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務(wù)對他的要求，即工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的“水平以下”，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的層次”。 選聘的程序 公開招聘 粗選 考核 民意測驗(yàn) 選定 考評的目的和作用 管理人員考評的內(nèi)容 管理人員考評的程序 考評的目的和作用 ?為確定管理人員的 報酬 提供 依據(jù) （包括工資、獎勵）； ?為管理人員的 提拔、調(diào)整 提供 依據(jù) ； ?為管理人員的 培訓(xùn) 提供 依據(jù) 。 具有一定的臨時性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。職能機(jī)構(gòu)不擁有直接對下級發(fā)布命令的權(quán)力，只有當(dāng)行政負(fù)責(zé)人授予他們相應(yīng)的職能職權(quán)時，才擁有一定程度上的指揮權(quán)。 兩隊經(jīng)過長時間的訓(xùn)練后 ， 進(jìn)行了正式比賽 ， 結(jié)果 M隊落后 J隊 1公里 ， 輸給了 J隊 。 授權(quán)的基本點(diǎn) ：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。 集權(quán)與分權(quán)的含義 R 衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志 組織分權(quán)程度 低層決策數(shù)量 低層決策重要性 低層決策范圍、涉及職能 低層決策所需要的審核 R 戴爾 影響集分權(quán)程度的主要因素 ?組織規(guī)模的大小 ?高層政策的統(tǒng)一性之愿望 ?員工的數(shù)量和基本素質(zhì) ?控制的可能性 ?組織所處的成長階段 ?其他因素 組織面臨危機(jī)或失敗的危險比較大時 高層管理者的管理哲學(xué) 職能領(lǐng)域的差別 R 小 故 事 ： 差 別 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪 ， 并且拿同樣的薪水 。 按地區(qū)劃分部門示意圖 銷售副總裁 南部區(qū)銷售主管 中西部區(qū)銷售主管 東部區(qū)銷售主管 優(yōu)點(diǎn)： ?更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題； ?更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要； ?有利于多面手式的人才培養(yǎng) ； ?一定程度上，可消除內(nèi)部競爭。 ? 按助手配備情況，參考 監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù)表 ，進(jìn)行 監(jiān)督控制指數(shù)修正 ? 對照 管理幅度建議表 得出 管理幅度建議數(shù) 。MB。 組織規(guī)模 為什么規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是非線性的？ 本質(zhì)上說，一個擁有 2023名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械的了， …… 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎勵他們“很有原則”，大大鼓勵和褒揚(yáng)了一番。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個人責(zé)任感。奧利拉（ Jorma Ollila）并不滿足于公司當(dāng)前所取得的成功，他欲對未來的諾基亞作出更好的定位。我們將考察組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，分析有哪些權(quán)變因素影響組織的設(shè)計。 R ① 職能的分析與設(shè)計 * ② 職務(wù)的分析與設(shè)計 * ③ 部門設(shè)計和層次設(shè)計 * ④ 結(jié)構(gòu)的形成 * 是組織設(shè)計的首要而基礎(chǔ)的工作。 表：瓊 MCA。 1 4 16 64 256 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度 :4 組織規(guī)模擴(kuò)大，管理層次增加 組織規(guī)模既定 ， 管理幅度增加，管理層次減少 R 最低 最高 1 2 3 4 5 6 7 組織層次 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理層次與管理幅度的互動關(guān)系決定了 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ： 扁平式結(jié)構(gòu) 和 高聳式結(jié)構(gòu) 。 職權(quán)的含義 * 組織中的三類職權(quán) * 集權(quán)與分權(quán) * ** 職權(quán)的含義 職權(quán)： 職權(quán)是組織授予某管理職位固有的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)（發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力）。 ” 布魯諾從集市上回來向老板匯報說 ， 今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣 。 “管理者就是自己不做事，讓別人拼命做事的人。 新班子結(jié)構(gòu)如下：四個掌舵經(jīng)理 ， 三個區(qū)域掌舵經(jīng)理 ， 一個劃船員 ， 還專設(shè)一個勤務(wù)員 ， 為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù) ， 并具體觀察 、 督促劃船員的工作 。 R 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 職能組 工廠 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 一種分權(quán)制的企業(yè)組織形式。 立體結(jié)構(gòu) R 經(jīng)理 小組 咨詢公司 獨(dú)立的研 /發(fā)機(jī)構(gòu) 制造商 廣告代理商 銷售代理商 …… 特點(diǎn)： 企業(yè)只有很精干的中心組織。 貢獻(xiàn)考評 是指考核管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某項職務(wù)的過程中對 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度 。而當(dāng)他們的能力被再度證實(shí)不符合職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時，他們所在的部門的工作已經(jīng)給組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來了一些不利影響。 直線與參謀的矛盾 ? 直線對參謀的抱怨： *削弱直線權(quán)力：約束 ， 意見 ， 要商量辦事 *參謀是有專業(yè)知識 ， 但不了解實(shí)際情況； *只建議 ， 不負(fù)責(zé)任 ? 參謀對直線的抱怨： *得不到尊重：懷才不遇 ， 英雄無用武之地； *直線保守 ， 排斥新觀念 ， 新思想； *不提供資料 ， 經(jīng)費(fèi)等條件卻要求苛刻 正確發(fā)揮參謀的作用 第一 ， 明確職權(quán)關(guān)系； 直線主管：制定決策 、 安排活動 ， 并對結(jié)果負(fù)責(zé)； 參謀人員：提供建議 ， 指明方案的結(jié)果 ， 供直線參考 。 ?抵制變革的主要原因 ?組織變革阻力的積極意義 ?減少阻力的管理策略 抵制變革的主要原因 不確定性 變革使已知的東西變成模糊不清和不確定，使組織成員面臨 已知與未知相互對換的風(fēng)險 。 上午 5時 32分 21秒 上午 5時 32分 05:32: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時 32分 21秒 05:32: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時 32分 21秒 05:32: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 參與 （假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)） ?吸收持反對意見者參與決策； 促進(jìn)與支持 ?提供支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等； 談判 （適合：阻力來自于少數(shù)有影響力的人物） 操縱與合作 ?操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謊言； ?合作是介于操縱和參與之間的一種形式 強(qiáng)制 ?直接使用威脅或強(qiáng)制手段； ６ .組織變革的模式和程序 解凍 變革 再凍結(jié) 勒溫（ Kurt Lewin）認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三階段：解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久。 米勒認(rèn)為；“一個組織像一個有機(jī)體，它的技能和構(gòu)造更像它的身體，而堅持一套固定的信念、追求崇高的目標(biāo)而非短期利益，則是它的靈魂。 這些小群體形成后 ， 其成員由于工作性質(zhì)相近 、 社會地位相當(dāng)或?qū)σ恍﹩栴}的看法一致 ， 在性格 、 業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上 ， 會產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為準(zhǔn)則 ， 從而逐漸成為趨向固定的非正式組織 。他把自己的這個發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。 R 直線制 直線 職能制 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 續(xù)上 ?基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu) ?項目型結(jié)構(gòu) ?無邊界組織 ?學(xué)習(xí)型組織 R 四、人員配備 人員配備的任務(wù) 人員配備的程序和原則 人員配備的任務(wù) 人員配備就是為組織的每個工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T 。 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上十分類似，這兩者的本質(zhì)差別是什么？ thinking R 總經(jīng)理 技術(shù)部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 銷售部 甲產(chǎn)品（項目）小組 乙產(chǎn)品（項目）小組 又稱 規(guī)劃 目標(biāo)結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn) 只適用于規(guī)模較小，技術(shù)比較簡單的企業(yè)。 ? 松下幸之助：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的是信任。 昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快 ， 庫存已經(jīng)不多了 。 職能職權(quán)： 指直線管理者向自己直接轄屬以外的個人（包括參謀人員、參謀部門的主管人員）或職能部門授權(quán)，允許他們按一定的制度、程序在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。 部門指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域 。 BC。 如 ：一名管理者 M，兩個下屬 A,B（ n=2。這些部門和單位又可以按照一定的方式組合成上一層次更大的部門，這樣就 形成 了 組織的層次 。 R ? 人力匯集作用 ? 人力放大作用 R ① 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 ② 管理幅度原則 ③ 統(tǒng)一指揮 (/命令統(tǒng)一 )原則 * ④ 責(zé)權(quán)利對等原則 * ⑤ 柔性經(jīng)濟(jì)原則 ⑥ 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ⑦ 分工協(xié)作原則 ** 小故事：命令的統(tǒng)一性 有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進(jìn)去（平時他 都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說這是他的頂頭長官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為 90年代的實(shí)踐所證實(shí)。目前，它在全世界范圍內(nèi)擁有超過 7萬名員工，平均每三名員工中就有一人介入到某種形式的產(chǎn)品研制中。 從動態(tài)一面看 —— 一系列的工作 是指在 組織目標(biāo)已經(jīng)確定 的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項 業(yè)務(wù)活動 加以 分類組合 ，并根據(jù)管理幅度原理， 劃分 出不同的 管理層次和職能部門 ，在不同部門中 配備 相應(yīng)的工作 人員 ，將相應(yīng)的 職權(quán)授予 各層次、各部門的主管人員，并且 規(guī)定 這些層次和部門間的 相互配合關(guān)系 。 在理清各職務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上依據(jù)一定的原則，將 各個職務(wù)組合為部門 這種管理單位。 1( 2 1 )nC n n?? ? ? 管理者與被管理者的關(guān)系 按照格拉求納斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關(guān)系分為 三類 ： ①管理者直接和每一個下屬 單獨(dú)聯(lián)系 ； ②管理者和每個可能組成的下屬人員 小組