【正文】 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合了起來，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用。 職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點 優(yōu)點： 能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì)致； 職能機構(gòu)作用如發(fā)揮充分，可以彌補行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足，減輕直線主管的負(fù)擔(dān)。 特點 ：企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運作，皆在廠長（或公司經(jīng)理）直接指揮、控制之下。 新班子結(jié)構(gòu)如下：四個掌舵經(jīng)理 ， 三個區(qū)域掌舵經(jīng)理 ， 一個劃船員 ， 還專設(shè)一個勤務(wù)員 ， 為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù) ， 并具體觀察 、 督促劃船員的工作 。M隊領(lǐng)導(dǎo)很不服氣 ， 決心總結(jié)教訓(xùn) ， 在第二年比賽時 ， 一定要把第一名奪回來 。 由于得到授權(quán) ， 劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況 ， 對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革 ， 將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（ 貼牌生產(chǎn) ）服務(wù)模式 ， 并提出了頗具創(chuàng)新意識的 OEM改進方式 ， 變被動的 OEM服務(wù)為主動的 OEM服務(wù) ， 得到眾多客戶的認(rèn)同與支持 。沒有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)必然失敗。 “管理者就是自己不做事，讓別人拼命做事的人。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權(quán)收回或重新授出。 此時 ， 老板轉(zhuǎn)向了布魯諾 ， 說 ， “ 現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德比您升職快了吧 ？ ” R 過分集權(quán)的弊端 ?降低決策的質(zhì)量（ 正確性 +及時性 ） ?降低組織的適應(yīng)能力（ 基層自適應(yīng)、自我調(diào)整能力下降 ） ?降低組織成員的工作熱情 ?助長組織中的官僚主義 R 分權(quán)的實現(xiàn)途徑及區(qū)別 兩種途徑：組織設(shè)計中的權(quán)力 （ 主指決策權(quán) ）分配 （ 制度分權(quán) ） ；主管人員在工作中的 授權(quán) 。 “ 好吧 ， ” 老板對他說 ， “ 現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說 ， 看看別人怎么說 ？ ” 阿諾德很快就從集市上回來了 ， 向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆 ， 一共 40口袋 ，價格是多少 ， 土豆的質(zhì)量很不錯 ， 他帶回來一個讓老板看看 。 ” 布魯諾從集市上回來向老板匯報說 ， 今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣 。 可是 ， 一段時間以后 ， 叫 阿諾德 的那個小伙子青云直上 ， 而那個叫 布魯諾 的小伙子卻在原地踏步 。某種程度上說，是 一種權(quán)益職權(quán) 。 參謀職權(quán)： 指參謀人員所擁有的建議、審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議、服務(wù)。 職權(quán)的含義 * 組織中的三類職權(quán) * 集權(quán)與分權(quán) * ** 職權(quán)的含義 職權(quán)： 職權(quán)是組織授予某管理職位固有的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)（發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力）。 缺點： ?職能的重復(fù)配置； ?對管理人員的要求較高； ?對地區(qū)的控制困難； ?平衡不同地區(qū)的難度較大 西部區(qū)銷售主管 按顧客劃分部門示意圖 銷售經(jīng)理 零售部 批發(fā)部 法人團體部 優(yōu)點： ?通過設(shè)立不同部門滿足目標(biāo)顧客特殊而又多樣化的需求，有助于及時了解顧客需求，從而不斷改進工作； ?能持續(xù)有效地發(fā)揮組織的核心專長，不斷創(chuàng)新，在某一領(lǐng)域建立持久競爭優(yōu)勢； ?能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 缺點： ?職能的重復(fù)配置 ?缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識 ?需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理同顧客關(guān)系的管理人員和一般人員。 R 部門劃分方法 ① 按照 人數(shù) 多少劃分 ② 按照 時間 劃分 ③ 按照 職能 劃分 ④ 按照 產(chǎn)品 劃分 ⑤ 按 顧客 劃分 ⑥ 按 地區(qū) 標(biāo)準(zhǔn)劃分 ⑦ 按 流程 劃分 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財務(wù)經(jīng)理 制造經(jīng)理 營銷經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 按職能劃分部門示意圖 優(yōu)點： ?將同類專家和擁有相同技能、知識、觀念的人組合在一起，提高了效率； ?使主管的注意力集中在專門業(yè)務(wù)上，有利于任務(wù)的完成和目標(biāo)實現(xiàn)； ?深度的專業(yè)化、簡化了培訓(xùn)。 R 部門的含義 * 部門劃分方法 * ** 部門的含義 管理勞動的分工，包括 橫向 和 縱向 兩個方面。 1 4 16 64 256 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度 :4 組織規(guī)模擴大，管理層次增加 組織規(guī)模既定 ， 管理幅度增加，管理層次減少 R 最低 最高 1 2 3 4 5 6 7 組織層次 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理層次與管理幅度的互動關(guān)系決定了 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ： 扁平式結(jié)構(gòu) 和 高聳式結(jié)構(gòu) 。 思考：管理幅度與監(jiān)控指數(shù)有什么關(guān)系？ 助手配備越得力，修正系數(shù)應(yīng)越大還是越小？ R 越小 影響因素 各因素的點值 性 完全在一起，1 在同一辦公樓， 2 同單位的不同辦公樓， 3 同地區(qū)的不同辦公樓， 4 不同地區(qū)， 5 2 .職能相近性 完全相同， 1 基本相同， 2 相似， 3 基本不同， 4 根本不同， 5 3 .職能復(fù)雜性 簡單重復(fù)， 2 例行性， 4 稍微復(fù)雜， 6 復(fù)雜多變， 8 高度復(fù)雜多變， 10 4 .直接監(jiān)督需要程度 監(jiān)督訓(xùn)練輕松， 3 有限的監(jiān)督，6 定期性監(jiān)督，9 經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督， 12 經(jīng)常緊密監(jiān)督， 15 5 .督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度 與別人工作不關(guān)聯(lián)， 2 與別人工作有一定關(guān)聯(lián)，4 適度、易控的關(guān)聯(lián)， 6 相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)， 8 接觸面廣且情況多變，12 6 .計劃范圍與復(fù)雜性 很小， 2 有限， 2 較廣， 6 政策指導(dǎo)下需努力計劃，8 沒有方向引導(dǎo)，需隨機擬定計劃，10 表：影響管理幅度的主要因素量表 R 助手配備情況 監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù) 配負(fù)責(zé)行政、計劃的助手 ~ 配備直接助手 配備 4位助手 表：基于助手配備的監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù) R 監(jiān)督與控制指數(shù) 建議管理幅度 4042 45 3739 46 3436 47 3133 58 2830 69 2527 710 2224 811 表：管理幅度建議表 R 管理層次及確定 管理層次數(shù)的 兩種確定方式 ： ?從最高一級管理組織到最低一級管理組織的等級數(shù)； ?從最高一級管理職務(wù)到最低一級管理職務(wù)的等級數(shù)。 CB 格拉丘納斯沒說明管理幅度多少為宜，但對管理幅度的盲目增加給予了警告。 AC。MCA。MC. 小組聯(lián)系： MAB。MB。 其表達(dá)式為： 其中， C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)， n為管理幅度。 表：瓊 因為目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。 R 組織設(shè)計 組織規(guī)模 組織戰(zhàn)略 技術(shù) 組織所處 發(fā)展階段 外部環(huán)境 ?影響組織結(jié)構(gòu)整體設(shè)計模式 外部環(huán)境 ?影響職務(wù)和部門設(shè)計 ?影響部門側(cè)重程度 從本質(zhì)上說， 機械式組織 在 穩(wěn)定的環(huán)境 中最有效； 有機式組織 則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境 最匹配。 R 職務(wù)設(shè)計的演化： 職務(wù)專業(yè)化 職務(wù)輪換 職務(wù)擴大化 職務(wù)豐富化 即進行管理業(yè)務(wù)的組合。 R ① 職能的分析與設(shè)計 * ② 職務(wù)的分析與設(shè)計 * ③ 部門設(shè)計和層次設(shè)計 * ④ 結(jié)構(gòu)的形成 * 是組織設(shè)計的首要而基礎(chǔ)的工作。 A B C D E F G 圖：越權(quán)與越級指揮現(xiàn)象 R 統(tǒng)一指揮：一下屬只能向一個上級領(lǐng)導(dǎo)直接匯報工作?！蹦闷苼鰡柕溃骸拔沂悄沩旑^長官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。 組織可以從不同的角度去解釋和理解。我們將考察組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，分析有哪些權(quán)變因素影響組織的設(shè)計。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財務(wù)績效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。它是如何做到的呢？奧利拉認(rèn)為，存在某種獨特的運行方式，使諾基亞比其他公司更注重實用、更為聚焦、也更具柔性。現(xiàn)在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經(jīng)營領(lǐng)域已轉(zhuǎn)為無線和有線電信業(yè)務(wù)。奧利拉（ Jorma Ollila）并不滿足于公司當(dāng)前所取得的成功，他欲對未來的諾基亞作出更好的定位。但首席執(zhí)行官喬瑪 進入 20世紀(jì) 90年代后，公司大幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，進軍正在發(fā)展中的電信業(yè)。 諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量的產(chǎn)品送至零售商以及相關(guān)企業(yè)。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個人責(zé)任感。 本章 ，我們將在明確組織職能含義的基礎(chǔ)上，闡述有關(guān)組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容。 一、組織概述 * 二、組織設(shè)計 * 三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 * 四、人員配備 * 五、組織力量的整合 * 六、組織文化 * 七、組織變革 * 練習(xí) 一、組織概述 * * * 從靜態(tài)一面看 —— 一種實體 是指為了達(dá)到某些特定 目標(biāo) ，經(jīng)由 分工與合作 及 不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度 而構(gòu)成的人的集合。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎勵他們“很有原則”，大大鼓勵和褒揚了一番。 示意如下圖 : 董事長 技術(shù)總監(jiān) 總經(jīng)理 銷售總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 技術(shù)部 生產(chǎn)部 工程部 采購部 設(shè)備部 銷售部 市場信息部 財務(wù)部 統(tǒng)計部 職務(wù)說明書 應(yīng)該能簡單明了地指出：各項管理職務(wù)的 工作內(nèi)容 、 職 責(zé)和 權(quán) 力； 與 組織中 其他部門 和其他 職務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系 ；擔(dān) 任 該項 職 務(wù)者所必須具備的 條件 ， 包括基本素質(zhì) 、 學(xué)歷 、 技術(shù)知識 、 工作經(jīng)驗 、 處理問題的能力等等 。 注 ：組織結(jié)構(gòu)圖一般是自上而下繪制的，而構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)可以自上而下，也可自下而上。 R 在上述工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織內(nèi)外現(xiàn)有的及能獲取的人力資源， 對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進行調(diào)整，平衡 ，以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更合理。 組織規(guī)模 為什么規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是非線性的？ 本質(zhì)上說，一個擁有 2023名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機械的了， …… 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進組織目標(biāo)的實現(xiàn) 。 戰(zhàn)略分析框架考察維度 創(chuàng)新 （ /差異化） 成本最低 模仿 （領(lǐng)先者） 適宜 組織模式 有機式 （可提供靈活性和自由流動的信息） 機械式 （可達(dá)高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密控制） 機械式 +有機式（ 前者控制成本；后者保持創(chuàng)新） 組織戰(zhàn)略 技術(shù) 企業(yè)按生產(chǎn)批量規(guī)模分類 單件生產(chǎn) 大批量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)