【正文】 傾向 直線與參謀的矛盾 正確發(fā)揮參謀的作用 直線、參謀及相互關(guān)系 從職權(quán)關(guān)系的角度去分析 ， 組織中的 直線關(guān)系 是一種 指揮和命令 的關(guān)系 ， 授予直線人員的是決策和將決策付諸行動(dòng)的權(quán)力；而 參謀關(guān)系 則是一種 服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系 ， 授予參謀人員的是思考 、 籌劃和建議的權(quán)力 。 直線、參謀問題的兩種低效傾向 ? 雖然保證了命令的統(tǒng)一性 ， 但參謀作用不能充分發(fā)揮 （ 常見于主管人員無視參謀人員的作用 ） ； ? 參謀作用發(fā)揮失當(dāng) ， 破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則 。 直線與參謀的矛盾 ? 直線對(duì)參謀的抱怨： *削弱直線權(quán)力：約束 ， 意見 ， 要商量辦事 *參謀是有專業(yè)知識(shí) ， 但不了解實(shí)際情況； *只建議 ， 不負(fù)責(zé)任 ? 參謀對(duì)直線的抱怨： *得不到尊重：懷才不遇 ， 英雄無用武之地； *直線保守 ， 排斥新觀念 ， 新思想； *不提供資料 ， 經(jīng)費(fèi)等條件卻要求苛刻 正確發(fā)揮參謀的作用 第一 ， 明確職權(quán)關(guān)系； 直線主管：制定決策 、 安排活動(dòng) ， 并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)； 參謀人員：提供建議 ， 指明方案的結(jié)果 ， 供直線參考 。 第二 ， 授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)?、 必要的職能職權(quán)； 注意：授權(quán)的必要性；所授予職權(quán)的性質(zhì) （ 一般將決策實(shí)施中的部分權(quán)力授予 ） 第三 ， 向參謀人員提供必要的條件 。 六、組織文化 組織文化的概念 組織文化的基本特征 組織文化的概念 組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并為組織成員所普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念 、 團(tuán)體意識(shí) 、 行為規(guī)范和思維模式的總和 。 特點(diǎn)：核心是組織價(jià)值觀；中心是以人為主體的人本文化；以軟性管理為主；重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力 。 組織文化的基本特征 ?社會(huì)性； ?繼承性； ?創(chuàng)新性； ?融合性。 組織文化 網(wǎng)絡(luò) 組織文化的 七個(gè)維度 閱讀：兩種截然不同的組織文化 組織文化網(wǎng)絡(luò) 組織文化的 形態(tài) 組織文化的 層次 組織文化構(gòu)成要素 組織文化的基本要素之一：組織精神 勞倫斯 米勒認(rèn)為；“一個(gè)組織像一個(gè)有機(jī)體，它的技能和構(gòu)造更像它的身體，而堅(jiān)持一套固定的信念、追求崇高的目標(biāo)而非短期利益，則是它的靈魂?！? 組織精神 一般是經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。 組織精神一般可用高度概括的語言精煉而成。 組織價(jià)值觀 是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。 組織價(jià)值觀的 基本特征 ： ?調(diào)節(jié)性：調(diào)整企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)使之符合企業(yè)價(jià)值取向； ?評(píng)判性：判斷什么應(yīng)肯定，什么應(yīng)否定； ?驅(qū)動(dòng)性：形成一種力量促使組織成員去追求某種價(jià)值目標(biāo)。 組織文化的基本要素之一：組織價(jià)值觀 組織形象 是指社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各項(xiàng)成果的總體評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。 對(duì)組織形象影響比較大的因素有五個(gè)方面： ?服務(wù)（產(chǎn)品）形象 ?環(huán)境形象 ?成員形象 ?組織領(lǐng)導(dǎo)者形象 ?社會(huì)形象 組織文化的基本要素之三：組織形象 組織文化的七個(gè)維度 組織文化 關(guān)注細(xì)節(jié) 成果導(dǎo)向 創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力 穩(wěn)定性 員工導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 進(jìn)取性 期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度 管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度 管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度 鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度 組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度 雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度 圍繞團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人來組織工作的程度 自我內(nèi)聚： 成員認(rèn)同歸屬感 自我改造： 思維方式和行為習(xí)慣 自我調(diào)控： 軟性約束、自我調(diào)控 自我完善： 基于文化積淀的進(jìn)步和優(yōu)化 自我延續(xù)： 優(yōu)秀企業(yè)文化的繼承和延續(xù) 選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化員工認(rèn)同 提煉定格 鞏固落實(shí) 豐富發(fā)展 反饋修訂 七、組織變革 含義 誘發(fā)因素 主要內(nèi)容 征兆 動(dòng)力和阻力 模式和程序 組織變革 是指組織綜合地運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論 ,研究群體動(dòng)力、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題， 通過對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展的需要的活動(dòng)過程。 組織變革的 現(xiàn)實(shí)意義 :提高組織效能，更好地完成組織目標(biāo)，并促進(jìn)組織順利成長和發(fā)展。 “變革不僅無處不在 ,而且持續(xù)不斷 ,這已成了常態(tài)。” ２ .組織變革的誘發(fā)因素 組織變革 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 組織規(guī)模 組織發(fā)展階段 觀念、態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為等 工作過程、工藝、方法和設(shè)備等 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)以及整體結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu) 技術(shù) 人員 ４ .組織變革的征兆 ?組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺，經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； ?高層對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系存在問題，不能令行禁止； ?責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗家具，職工責(zé)任感和積極性低落； ?信息溝通不暢，決策形成過程遲緩以及常做出錯(cuò)誤決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)； ?企業(yè)缺乏創(chuàng)新； ?企業(yè)對(duì)市場環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ┅┅ ５ .組織變革的動(dòng)力和阻力 ?組織變革面臨兩種力量的對(duì)比 ?動(dòng)力 :發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力； ?阻力 ：反對(duì)變革、阻撓變革甚至是對(duì)抗變革的制約力。 ?抵制變革的主要原因 ?組織變革阻力的積極意義 ?減少阻力的管理策略 抵制變革的主要原因 不確定性 變革使已知的東西變成模糊不清和不確定，使組織成員面臨 已知與未知相互對(duì)換的風(fēng)險(xiǎn) 。 擔(dān)心失去 已有的 變革威脅人們已有系統(tǒng)作出的投資：地位、收入、權(quán)勢、友誼、個(gè)人便利或其他重要福利。 顧慮不符合 組織目標(biāo)和利益 如擔(dān)心變革可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降。 組織變革是一個(gè)破舊立新的過程，必然會(huì)遇到各種抵制和阻力。 現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的 ，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。 組織變革阻力的積極意義 教育與溝通 （適合：變革阻力來源于不良溝通或理解） ?與員工溝通，幫他們了解變革的緣由； ?通過個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工； ?要求勞資雙方相互信任和相互依賴。 參與 （假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)） ?吸收持反對(duì)意見者參與決策； 促進(jìn)與支持 ?提供支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等； 談判 （適合：阻力來自于少數(shù)有影響力的人物） 操縱與合作 ?操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謊言； ?合作是介于操縱和參與之間的一種形式 強(qiáng)制 ?直接使用威脅或強(qiáng)制手段； ６ .組織變革的模式和程序 解凍 變革 再凍結(jié) 勒溫（ Kurt Lewin）認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三階段：解凍現(xiàn)狀、移動(dòng)到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久。 組織變革的模式 組織變革的程序 ?通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 ?分析變革因素，制定變革方案 ?選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 ?評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 , March 19, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 :32:2105:32Mar2319Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 :32:2105:32:21March 19, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 3月 上午 5時(shí) 32分 :32March 19, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 3月 19日星期日 5時(shí) 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 上午 5時(shí) 32分 21秒 上午 5時(shí) 32分 05:32: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 , March 19, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 :32:2105:32Mar2319Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :32:2105:32:21March 19, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 5時(shí) 32分 :32March 19, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 19日星期日 5時(shí) 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 上午 5時(shí) 32分 21秒 上午 5時(shí) 32分 05:32: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 , March 19, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :32:2105:32Mar2319Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :32:2105:32:21March 19, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 上午 5時(shí) 32分 :32March 19, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023年 3月 19日星期日 5時(shí) 32分 21秒 05:32:2119 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 上午 5時(shí) 32分 21秒 上午 5時(shí) 32分 05:32: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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